수퍼빈 김정빈 대표 약력 (현) 수퍼빈 대표이사 사장 (전) 코스틸 그룹 대표이사 사장 (전) 한국섬유기술연구원 전략기획본부장       하버드대 케네디스쿨 정치행정학 석사       코넬대 경제학 박사과정 수료 ▶ 순환경제 모델로 사회적 문제를 해결하는 개척자 <수퍼빈> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1. 분리수거와 재활용 시스템 개선을 위해 창업까지? 2. 순환자원로봇 네프론이 세상에 나올 수 있었던 이유 3. 폐기물 선별에서 가공까지 모든 과정을 사업화한 배경 4. 사회적 기업으로서 폐기물 재활용으로 실천하려는 기업가 정신은? 5. 지속 가능한 경영을 위한 수익성 개선 전략 6. 또 다른 개척자들을 위한 조언 스프 스프 구독자들에게 자기소개 부탁합니다. 김정빈 대표 오늘도 어쩌면 이길 수 없을지도 모르는 쓰레기와의 전쟁을 하고 있는 수퍼빈의 선장 김정빈입니다. 스프 수퍼빈을 창업하기 전에 철강 회사에 재직하셨던데요. 철강 회사에서의 경험이 폐기물의 상품 가치를 발견하는 데 어떤 계기가 된 것인가요? 김정빈 대표 철강회사 CEO 역할은 폐기물의 상품가치를 발견하는데 영감을 주기보단 오히려 창업에 대한 영감을 주었다고 볼 수 있습니다. 우리가 살고 있는 사회의 기본 구조가 시장 경제를 근간으로 하는 자본주의 사회라고 인정하게 되면, 우리 사회의 가장 큰 백미는 기업, 기업가와 그리고 기업가 정신에 있음을 볼 수 있습니다. 그런데 대기업 CEO를 경험하면서 좀 더 나다운 적극적인 의사결정에 몰입하고 싶었고, 다른 기업 CEO를 하는 것보다는 제가 창업을 하는 것이 정공법이라고 생각하게 되었습니다. 이후 폐기물의 상품가치를 발견한 것은 많은 사람들이 당연하게 여기는 것을 당연하지 않게 여기고, 그 원인을 찾아가 보는 제 호기심과 행위에 있었던 것 같아요. 분리 배출되어도 재활용이 잘 안 되고, 시장에서 재활용품이 거래가 되지만 재활용품을 분리 배출한 우리 주체에게는 아무런 혜택이 없는 구조 속에서 무언가 잘못되었다고 판단하고 재활용과 폐기물 시장을 깊이 들여다보기 시작했습니다.  분리수거와 재활용 시스템 개선을 위해 창업까지? 출처 : 수퍼빈 공식 홈페이지 스프 국내 분리수거와 재활용 시스템 체계에 어떤 개선해야 할 포인트가 있다고 보고 이 사업을 시작하신 것인지요?  김정빈 대표 재활용의 정의가 무엇인지가 가장 중요한 포인트였습니다. 그리고 그 재활용의 행위가 실제 사회적으로 가치가 있는 것인지를 보는 것이었습니다. 우리가 생각하는 재활용이 분리배출과 재활용 시스템에 의해서 실제론 이뤄지지 않는다는 것을 확인했고, 실제 그런 부분에서 개선의 포인트를 찾는 것보다 전체 프레임이 잘못되어 있었다고 생각했습니다. 물론 과거에는 맞았지만 이제는 그리고 미래사회에서는 동의하기 힘든 시스템이라고 판단했습니다.  정명원 스브스프리미엄 “기존 시스템이 효율적으로 작동되지 않았던 건 해결하지 못한 과제가 있었다는 뜻일 텐데요. 기본이라고 할 수 있는 쓰레기 분류 작업에서 차별화된 시도를 하기가 가장 어려웠을 것 같은데요?” 김정빈 수퍼빈 대표 “폐기물 즉 재활용품의 분류는 가장 기본이면서 사실 모든 것일 수 있습니다. 그렇기에 아이러니하게도 가장 어렵습니다. 따라서 이 부분을 잘하는 것이 가장 중요합니다. 그리고 승부는 여기서 납니다. 수퍼빈은 지난 8년간의 시간 속에서 우리만의 방식으로 해당 부분을 현실적으로 가장 잘하는 프로세스를 만들어가고 있습니다. 이를 위해 만든 것이 순환자원 회수로봇 ‘네프론’입니다.” 순환자원로봇 네프론이 세상에 나올 수 있었던 이유 출처 : 수퍼빈 공식 홈페이지 스프 수퍼빈의 네프론은 카이스트에서 개발 후 찾는 사람이 없어서 묵혀 둔 개발이라고 하던데 이 기술을 수퍼빈 사업에 활용하겠다는 건 어떤 계기로 이뤄진 것인지요? 김정빈 대표 카이스트를 포함한 국내 특성화 대학이 출자해서 만든 미래과학기술지주에서 수퍼빈에 대한 초기 투자를 검토했고, 이때 투자 조건이 ‘공공기술사업화’였습니다. 공공기술사업화란 국가가 보유한 공공기술(카이스트 등 특성화 대학들 또는 특구 재단의 연구기관들이 보유한 특허 등 기술)을 사용하여 사업화를 하는 것이었고, 당시 네프론에 페트병과 캔을 투입시키기 위한 바코드 정보를 관련 협회나 기관들로부터 제공받기 어려운 상황이 있었고, 이에 대한 대안으로 권인소 교수님 팀에서 개발한 비전 기반의 인공지능 기술을 인수해 네프론에 접목하게 되었습니다.   스프 네프론이 도입된 후 시장에서 예상대로 반응이 왔나요? 폐기물 수거 시장의 평가는 어땠나요? 김정빈 대표 네프론 첫 출시 후 본격적인 시장의 반응을 볼 때까지는 4-5년 정도 더 소요되었습니다. 폐기물 수거 시장의 평가는 그냥 언론 플레이하는 찻잔 속의 태풍 정도로 여기는 분위기였습니다. 스프 이용하는 고객들은 어떤 피드백을 보냈는지요? 김정빈 대표 좋아하시며 환호하는 분들, 기특해하는 분들, 또는 사용에 이런저런 애로사항으로 화를 내거나 서운해하는 분들, 그래도 희망을 가지고 더 좋은 제품과 서비스를 기다리시는 분들 등 어쩌면 재활용품을 수거하는 네프론을 통해서 우리 사회 속 많은 분들의 피드백을 받았던 것 같습니다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 네프론을 관리하는 우리 필드워크 동료들(필드 매니저)이 네프론을 사용하는 지역사회의 많은 취약계층 분들을 만나면서 그들의 아들이자 친구가 되며 지역사회에 깊이 다가가는 역할을 하고 있다는 점입니다. 네프론 자체에 대한 피드백보다 네프론과 이를 관리하는 우리 서비스에 대한 사용자와의 소통은 책으로 낼 수 있을 만큼 많은 이야기가 쌓여 있고, 지금도 쌓아가고 있는 점이 저희 서비스의 자랑이라고 생각합니다. 폐기물 선별에서 가공까지 모든 과정을 사업화한 배경 스프 단순 폐기물 수집에 그치지 않고 선별부터 물류, 가공까지 모든 구간의 사업을 진행한다고 알고 있는데요. 처음부터 모든 구간의 과정까지 구상했던 것인가요? 김정빈 대표 당연히 그렇지 않았습니다. 지금 서비스하고 있는 네프론을 만드는 것이 목표였습니다. 그런데 그렇게 제품을 만들고 시장에서 직접 서비스를 해보니 재활용 시장 밖에서 상상하고 있던 프로세스나 사업자 그리고 역할론자들이 존재하지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 현실의 재활용 시장의 역할은 제가 상상하던 것과 달랐고, 그렇다면 그 안에서 수퍼빈이 해야 하는 역할이 있다고 생각했고, 실제 사업의 영역을 넓히게 되었습니다. 정명원 스브스프리미엄 “세분화된 국내 경쟁 업체들이 있었을 텐데, 그 업체들과의 차별성을 두기 위한 전략이 있었나요?” 김정빈 수퍼빈 대표 “따로 무언가 차별성을 두기 위한 전략을 고민하진 않았습니다. 실제 사업에서도 차별화가 시장의 선택을 의미하진 않으니까요. 중요한 건 시장에서 우리 서비스가 선택되는 것이지요. 그렇다면 사회와 시장이 원하는 재활용의 가치와 그 가치를 구현할 수 있는 프로세스와 사업 구조는 무엇인지를 고민했습니다. 그 고민에서 나오는 가설을 실제 사업으로 증명하는데 집중했습니다. 그러다 이제 와서 보니 재활용 시장 내 기존 업체들과는 다른 방식으로 사업을 하고 있는 우리 모습을 스스로가 볼 수 있는 단계까지 온 것 같네요.” 사회적 기업으로서 폐기물 재활용으로 실천하려는 기업가 정신은? 출처 : 수퍼빈 공식 홈페이지 스프 사회적 기업으로 폐기물 재활용 사업을 통해 실천하고 싶은 기업가 정신은 어떤 것인가요? 김정빈 대표 “시장의 실패 영역을 다시 시장 기능으로 해결하는 사례를 만든다”입니다. 폐기물 재활용 사업은 자본주의의 시장경제가 잘 작동하지 않는 대표적인 시장의 실패(Market failure) 영역입니다. 그래서 정부가 관여하고 공공자금이나 보조금 기반으로 사업이 이루어지는 경우가 적지 않습니다. 저희는 이러한 공공재 시장에 민간의 혁신 기술을 도입해 시장경제 기반으로 작동되는 사례를 만들어 보고자 합니다. 즉, 자본주의 시장경제가 실패한 영역에서 ICT 기반의 기술과 혁신적인 사업모델 구축을 통해서 시장경제로 작동되는 사례를 만드는 것입니다. “쓰레기도 돈이다, 재활용도 놀이다.” 수퍼빈의 가치를 담은 슬로건입니다. 이 명제에는 수퍼빈을 통해서 증명하고 싶은 우리의 미션 스테이트먼트가 들어가 있습니다. 이렇게 제안하는 수퍼빈의 가치가 단순히 서비스와 제품의 영역을 넘어서 하나의 문화가 될 수 있는 여정을 가고 있습니다. 지속 가능한 경영을 위한 수익성 개선 전략 스프 순환 경제 비즈니스 모델을 통해 수익을 창출하는 것으로 알고 있는데, 지속 가능한 경영을 위한 수익 구조는 갖추게 된 것인가요? 김정빈 대표 올해를 기점으로 BEP(손익분기점)을 달성할 것으로 예상하고 있습니다. BEP를 달성하게 되면 이후부터는 사업모델 상에서 수익으로 전환할 수 있고 지속적으로 수익성 개선을 추진할 수 있는 기본 프레임을 확보하게 되었다고 할 수 있습니다. 물론 또다시 변화나 인프라 확보를 위해 큰 규모의 투자를 유치해야 할 수도 있겠지만 그러한 특정 투자 건을 제외한다면 지속 가능한 수익구조를 갖추게 되었다고 할 수 있습니다. 또한 앞으로 고품질의 순환 자원의 시장 수요는 탄소중립 사회로 전환되는 과정에서 지속적으로 증가할 수밖에 없어서 이에 대한 성장 가능성도 크다고 생각합니다. 또한 세계 시장 진출을 통한 규모의 경제, 순환 자원 회수 항목과 범위에 대한 확장 등도 지속 가능한 사업의 중요한 요건이 될 것입니다. 스프 수퍼빈은 앞으로 우리 사회에 어떤 기업으로 기억되고 싶은가요?  김정빈 대표 궁극적으로는 사람들에게 사랑받는 회사가 되고 싶습니다. 많은 사람들이 수퍼빈의 역할과 존재를 자랑스럽고 사랑스럽다고 이야기할 수 있는 회사가 되고 싶습니다. 그러기 위해서는 수퍼빈은 항상 사회가 어떤 부분에 가치를 부여하는지 관찰하고, 사업을 시행하는 회사로써 어떻게 일을 해나가야 하는지를 신중하고 차분하게 설계해 가야 할 것 같습니다.  사업적으로는 국내외에서 스마트 도시 설계에 관여하는 파트너가 되고 싶습니다. 역할은 도시 내 자원 순환의 구조를 설계하고 또 실행에 참여하는 주체가 되는 것입니다. 왜냐면 인간의 서식지인 도시가 탄소중립 사회의 주체가 되어서 지구상의 많은 생명들과 공존하는 문명의 주체가 되어야 하기 때문입니다. 수퍼빈이 우리 인류의 도시문명에 순환 경제 기반의 물질순환구조와 폐기물에 대한 혁신 대안을 제안하고 발전시켜 가는 역할을 하기를 바라봅니다.  또 다른 개척자들을 위한 조언 정명원 스브스프리미엄 “스브스프리미엄이 개척자들에게 묻는 공통 질문입니다. 사회적 기업의 뜻을 두고 또 다른 개척을 꿈꾸고 있는 분들을 위해 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면요?” 김정빈 수퍼빈 대표 “사회적 기업 역시 자본주의 사회 내 기업의 한 형태라고 생각합니다. 즉, 창업가가 제품이나 돈을 넘어서는 또 다른 사회적 문제에 대한 대안을 사업적으로 제시하고자 하는, 어떻게 보면 더 성스럽고 아름답지만 그만큼 더 힘든 영역이라고 생각합니다. 따라서 풀고자 하는 사회적 문제 또는 세상에 제공하고 싶은 사회적 가치가 과연 시장의 메커니즘으로 풀어갈 수 있는가를 꼭 객관적으로 살펴보고 평가할 수 있어야 합니다. 많은 사회적 문제는 자본주의 사회 내 시장경제에서 해결이 안되기 때문에 정부나 공공의 역할이 들어가게 되고, 그렇게 참여한 정부나 공공의 역할이 매력적으로 보이지 않아서 그걸 대체하고자 아이디어를 내는 경우가 많은데, 결국은 시장성이 없어서 지속 가능한 서비스를 할 수 없는 경우가 적지 않기 때문입니다.”   스브스프리미엄과 고려대학교 경영대학 남대일 교수팀이 함께 대한민국의 혁신 스타트업 20곳을 선정해 그들의 성장과정과 수익모델을 분석하고, 창업자를 인터뷰해 그들의 전략을 알아보는 <개척자들>은 시즌을 마감합니다. 보다 좋은 콘텐츠로 다시 구독자들을 찾아오겠습니다.   <개척자들 시리즈의 혁신 스타트업 20> 1. 하이퍼 로컬 중고거래 시장의 개척자, 당근마켓 2. 한국 핀테크 시장의 개척자, 토스 3. 물류테크의 시대를 앞당긴 개척자, 마켓컬리 4. 배달 시장의 개척과 기부문화의 지각 변동, 배달의 민족 5. 경력직 스카우트 시장을 대중화 한 개척자, 리멤버 6. 인테리어 서비스의 새 장을 연 개척자, 오늘의집 7. 농업을 디지털화하다! 애크테크 개척자, 그린랩스 8. 글로벌과 비즈니스 카테고리를 개척한 센드버드 9. 세탁비지니스의 개척자, 런드리고 10. 펀딩을 통해 일상의 가능성을 꿈꾼 와디즈 11. 여가와 놀이문화 시장의 개척자, 야놀자 12. 발달장애인의 편견에 도전한 소셜벤처, 테스트웍스 13. 자전거중고거래 시장을 테크로 개척한 라이트브라더스 14. 디지털시대의 오디오비즈니스 모델의 개척자, 스푼라디오 15. 기존 여행의 밸류체인을 타파한 개척자, 마이리얼트립 16. 팬덤 기반 핸드메이드 창작자 마켓의 개척자, 아이디어스 17. 숨은 장인, 생활서비스 매칭 시장의 개척자, 숨고 18. 레드오션 요양시장을 효율적으로 디지털화 한 케어링 19. 기술을 통한 맞춤형 교육의 대충화, 콴다 20. 순환경제 모델로 사회적 문제를 해결하는 개척자, 수퍼빈               

  이용재 콴다 대표 약력 (현) 매스프레소 대표 & 공동 창업자      포브스 선정 2020년 아시아 30세 이하 300인 리더      MIT 테크놀로지 리뷰 선정 35세 미만 최고 혁신가      서울대 전기정보공학부 & 벤처경영학과 학사 ▶ 기술을 통한 맞춤형 교육의 대중화 <콴다> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1. 과외 학생들의 쏟아지는 질문을 해결하려고 택한 창업 2. 앱 개발 배우면서 만든 첫 콴다 앱, 반응은? 3. 학교, 학원 선생님도 있는데 콴다에 학생들이 질문하는 이유 4. 서비스의 관건인 좋은 선생님, 어떻게 확보하나 5. 이세돌-알파고 대결, 그리고 탄생한 자동 문제인식 기술 6. 비슷한 교육 플랫폼이 많은 시장, 차별화한 콴다의 경쟁력은? 7. 수능 끝나면 콴다 앱을 지우는 이용자들 8. 글로벌 이용자 1천만 명이지만 적자인 이유 스프 저희 스프 구독자들한테 자기소개 좀 부탁드릴까요. 이용재 대표 네 안녕하세요. 저는 콴다라는 모바일 에듀텍 서비스를 운영하고 있는 매스프레소의 공동 창업자이자 대표 맡고 있는 이용재입니다. 스프  제가 듣기로 창업할 때 대학생이었다고 들었어요. 대학생일 때 이런 방식의 서비스가 사업으로 발전시킬 수 있겠다고 생각하기 쉽지 않았을 것 같은데 무슨 계기가 있었나요? 과외 학생들의 쏟아지는 질문을 해결하려고 택한 창업 이용재 대표 제가 과학고 동창인 이종흔 전 공동대표, 공동 창업자랑 같이 시작을 했는데요. 그 친구가 과외를 굉장히 많이 하고 있었어요. 그때 자기 생활비라든가 대학 등록금을 벌기 위해 과외를 한 달에 8개쯤 하고 있었는데, 저랑 커피 마실 때마다 카톡으로 학생들 질문이 엄청 올라오는 거예요. 학생들이 맨날 “선생님 이거 좀 빨리 좀 설명해 주세요. 빨리 좀 풀어주세요”라고 하니까 중간중간 그걸 해결을 해줘야 돼서 되게 힘들어하더라고요. 그 친구가 “이런 거를 플랫폼으로 만드는 서비스는 없냐”라고 물어봐서 그건 없지만 괜찮은 아이디어 같다 해서 그럼 우리 같이 해보자고 하면서 시작이 됐습니다. 스프  플랫폼으로 풀어주자라고 한다면 그 플랫폼에 “이거 풀어주세요”라고 올리는 사람이 있어야 될 것이고요. 또 “제가 풀어줄게요” 하는 사람이 있어야 되잖아요. 근데 학생 신분으로 어떻게 그걸 구해서 연결시켰어요? 이용재 대표 저희가 앱으로 만들어서 서비스를 해보자고 생각을 해서 아무것도 모르고 휴학하고 창업을 해버렸고요. 이 아이디어를 들고 한 서너 달 정도 열심히 개발을 해서 굉장히 간소화된 버전의 알파 앱을 냈고요. 저희가 직접 답변을 다 했습니다.   정명원 스브스프리미엄 “개발도 본인들이 직접 하셨고요?” 이용재 콴다 대표 “네, 개발도 저희가 다 배워가면서 하고, 답변도 과학고 친구들 3명이랑 저랑, 서울대 공대에서 같이 수업 듣던 형이랑 4명이서 했어요. 아무래도 저희가 수학, 과학은 다 답변할 수 있다고 생각해서 했고, 학생들의 경우에는 처음엔 퍼블릭하게 오픈하기에 서비스가 완성이 안 돼 있으니까, 그 과외를 많이 했다는 친구가 자기 과외 학생들한테 우리가 무료로 답변해 줄 테니 너희 친구들에게 한번 쓰게 해 보라고 하면서 서비스를 시작했어요.”   정명원 스브스프리미엄 “처음 그 서비스 자체가 뭐랄까, 본인들이 앱을 직접 개발하는 과정에서 아예 새로운 앱을 만든 건가요 아니면 기존의 어떤 툴에서 약간 변모해 가지고 만들었던 건가요?” 이용재 콴다 대표 “완전히 새로 만들었다고 보면 되고요. 4명이서 시작했는데 둘은 거의 하루 종일 개발만 했고요. 저와 전 CTO 정원국 이사요. 그래서 둘이서 하루 종일 인터넷으로 안드로이드 개발은 어떻게 하는지, 서버 개발은 어떻게 하는지 찾아가면서 배우면서 했어요. 어디 기반으로 만들었다기보다는 그냥 안드로이드 스튜디오 위에서 열심히 개발했습니다.” 앱 개발 배우면서 만든 첫 콴다 앱, 반응은? 스프 그렇게 해가지고 아까 말한 대로 그냥 무료로 할 테니 이용해 보라고 했을 때 반응은 어땠어요? 이용재 대표 학생들 만족도는 생각보다 있었어요. 근데 저희 목표가 20분 안에 꼭 답변한다였습니다. 그래서 언제 학생들이 질문을 하든 재빠르게 답변을 작성하는 게 중요했어요. 근데 그거를 네 명이서 번갈아 가며 실시간으로 해줘야 하다 보니 당직도 쓸 정도로 열심히 했어요. 그렇게 계속하다 보니 이걸 다 답변하는 선생님을 구할 수 있을까? 나중에 앱이 더 커지게 되면? 이런 고민들이 들더라고요. 스프  그거 답변해 주는 게 귀찮아서 창업을 했는데 하루 종일 답변하고 있었다는 거잖아요. 본인들이야 자기 사업이라 열정을 갈아 넣지만 다른 사람들이 그만큼 열정 갈아 넣으려면 돈을 많이 줘야 될 것 같은데요? 선생님들은 어떻게 구하셨어요? 이용재 대표 처음엔 대학생들은 과외 구하는 게 힘드니까 답변을 좀 많이 하다 보면 과외 선생님으로 데뷔할 수 있게 해 주면 되지 않을까 정도의 막연한 생각을 가지고 있었어요. 그런데 저희가 직접 답변을 한 달 넘게 하다 보니까 이게 여간 스트레스가 아니어서 이거 과외를 연결해 줄 수 있다는 가능성만으로는 선생님이 답변을 안 해 줄 것 같은데 어떡하냐라고 한번 회의가 열렸어요.  내부적으로는 결론이 잘 안 나서 저희 회사가 그때 홍대 근처였는데 그 주변에 대학이 많다 보니까 바로 그냥 일어나서 대학생 친구들, 지나가는 선생님들 붙잡고 어떻게 하면 지속적으로 답변을 할 것 같냐고 물어봤어요. 그랬을 때 선생님들이 500원 정도의 금전적인 보상이 있으면 지속적으로 답변을 작성할 것 같다는 이야기를 해줬어요. 그래서 저희가 방향성을 그렇게 잡고 서비스 개발을 더 하게 됐습니다. 정명원 스브스프리미엄 “선생님들은 주로 어디서 모집을 하셨어요?” 이용재 콴다 대표 “처음 시작했을 때는 대학교 커뮤니티들에 홍보 글을 올렸어요. 서울대나 연세대나 고려대나 각각 대학교 커뮤니티들이 좀 활성화가 돼 있어서 거기에 저희가 이런 앱을 만들었는데 여기서 학생들을 가르쳐주고 그러면 작은 금전적인 보상도 얻을 수 있는 서비스이니 한번 활동해 주세요라고 올렸거든요. 아무도 안 할 것 같다고 생각했지만 생각보다 선생님들이 너무 많이 들어와서 오히려 질문이 금방 동나니까 선생님들이 나가더라고요.” 정명원 스브스프리미엄 “한 개 풀면 500원을 받는데도요?” 이용재 콴다 대표 “네. 다들 돈을 벌려고 들어왔다기보다는 그냥 문제 풀고 학생들을 가르쳐주는 걸 워낙 긍정적으로 생각하다 보니까 그냥 소일거리 하는 느낌으로 들어오더라고요.” 스프  그런 분들한테 ‘왜 이거를 참여하셨습니까’라고 물어보기도 했었을 거 아닙니까, 뭐라고 대답하던가요? 이용재 대표 몇 달 지나고 나서 한 5천 개 정도 답변을 한 친구가 있어서 보니까 서울대 전기과 후배였어요. 가서 대체 이걸 왜 이 정도까지 하냐라고 물어보니까 자기는 과외도 하고, 용돈도 다 버는데도 이 콴다를 통해서 답변을 틈날 때마다 한대요. 가만히 있으면 그냥 흘러갈 시간에 학생들 한 문제씩 가르쳐주면서 대답해 주면 보람도 좀 얻고, 또 이게 은근히 짭짤하게 모인다 그러더라고요. 그래서 저희는 그냥 그런가 보다 했었습니다. 학교, 학원 선생님도 있는데 콴다에 학생들이 질문하는 이유 스프  대부분의 한국 학생들이 현실에서는 학원에 다니거나 과외로 직접 사교육을 받거나 하잖아요. 모르는 문제가 있으면 학원 선생님한테 물어보거나 과외 선생님한테 물어보면 될 텐데 콴다를 택한 이유는 뭘까요? 이용재 대표 저희가 처음에 20분 안에 답변을 하자라고 잡았던 이유도 사실 학원 선생님들은 되게 바쁘세요. 그러니까 학원에서 선생님한테 질문하거나 인강 사이트에서 질문하거나 아니면 과외 선생님한테 질문하면 답변이 바로 오는 케이스가 그렇게 많지가 않습니다. 왜냐하면 그분들은 지금 수업 중일 수도 있고 다른 일정이 있으실 수도 있거든요. 근데 학생 입장에서는 오늘 내가 한두 시간 공부하는데 답변이 안 오고 있으면은 굉장히 이게 불편하고 꼬이는 상황이 있거든요. 그래서 저희는 굉장히 빠르게 10분 안에 답변을 주거든요. 이거 자체가 강점이라고 생각했습니다. 스프  초반에는 수학 위주였죠? 이용재 대표 네 수학과 과학이었어요. 스프  과목별로 좀 특징이 다른가요?  이용재 대표 네, 좀 다른데요. 일단 질문이 많이 올라오는 건 수학이랑 영어 같이 평소에 학생들이 공부를 많이 하는 과목들을 주로 물어보고요. 시험 기간이 되면 과학이라든가 아니면 다른 과목들의 질문량이 상대적으로 늘어납니다. 그래서 저희는 학생들이 평소에는 수학이랑 영어 위주로 공부하다가 시험 기간 때는 다른 과목들을 열심히 공부를 하는구나, 이런 걸 좀 알 수가 있고요. 타 과목까지 다 열었는데 그래도 여전히 한 70%는 수학 질문을 하거든요. 우리나라 학생들은 확실히 수학 공부를 많이 하고 수학에서 어려움을 많이 느끼는구나, 또 저희 서비스가 상대적으로 수학 공부를 하다가 어려운 점이 있을 때 고충들을 잘 해결하는구나 이런 것도 좀 알 수 있었습니다. 서비스의 관건인 좋은 선생님, 어떻게 확보하나 정명원 스브스프리미엄 “결국 이 서비스는 얼마나 능력 있는 문제풀이 선생님이 적정한 가격에 해주느냐가 성패를 좌우할 것 같은데요. 콴다에서 선생님들을 관리하지는 않잖아요. 어떤 전략을 택하고 있나요?” 이용재 콴다 대표 “일단 선생님들이 가입하면 학생증 인증을 받아서 수학 1등급이라든가 이에 준하는 학교를 다니고 있느냐를 확인합니다. 그러고 나서 선생님들한테 소정의 포인트를 드려요. 그 포인트를 왜 드리냐면 저희 서비스가 선생님이 풀 수 있는 문제를 보기 위해서는 포인트가 필요해요.  예를 들어 문제를 하나 볼 때마다 30포인트를 냅니다. 근데 이 문제가 너무 어렵거나 아니면 가격이 좀 싸다고 생각이 들면 문제를 안 풀고 패스를 하게 됩니다. 그럼 선생님의 30포인트가 그 문제로 이동을 하게 되는 거죠. 그러면서 문제가 점점 비싸진다고 보면 되고, 문제를 풀다가 도저히 어려워서 못 풀겠다고 포기를 하면 100포인트가 또 차감이 돼서 문제로 올라가게 됩니다.  또 만약에 문제를 다 풀었는데 오답이어서 틀렸다. 그래서 학생이 거절을 했다. 이러면 포인트 차감이 더 많이 되고요. 사실은 문제 푸는 능력이 좀 떨어지고 자주 틀리는 선생님들은 포인트가 버는 것보다 빠지는 게 더 커서 어느 순간 활동을 못하게 되는 그런 상태로 빠지게 됩니다. 그리고 학생들은 자기가 아무리 어려운 문제를 올려도 그게 포인트가 계속 비싸져서 언젠가는 풀릴 수 있는 그런 구조를 가지고 있어 거기서 하나의 허들이 있고요.  그다음 두 번째로는 학생들이 계속 답변마다 이 답변이 좋은지, 만족스러웠는지 등과 같은 평가를 합니다. 저희가 그걸 통해 조금씩 선생님들을 선별하거나 혹은 더 잘하는 선생님들한테 인센티브를 주는 그런 플랫폼으로서의 역할을 하고 있습니다.” 스프  그렇게 활동하고 있는 문제풀이 선생님은 대략 몇 명 정도예요? 이용재 대표 저희가 글로벌 서비스를 하고 있기 때문에 활성화된 선생님이 1만 명이 넘는다고 보시면 되고요. 스프  한국은요? 이용재 대표 한국은 한 달 기준으로 한 2천 명 정도 활성화 되어 있다고 보시면 됩니다. 이세돌-알파고 대결, 그리고 탄생한 자동 문제인식 기술 스프  사람으로 하는 것에 한계가 있어서인지 기술을 개발하셨더라고요? 자동으로 문제를 인식해서 푸는 방식이던데? 이용재 대표 학생들이 문제를 사진으로 올려서 선생님들한테 질문을 하는 서비스로 시작을 했는데 계속 보다 보니까 같은 질문을 많이 올리더라고요. 같은 질문을 올릴 때마다 늘 새롭게 답변을 해줘야 했어요. 저희가 창업자들이다 보니까 정성스럽게 답변을 할 거잖아요. 그런데 지난번에 이미 열심히 답변을 해놨는데 그 연습장이 없어져 있는 거죠. 또다시 답변을 해야 되다 보니 이게 너무 낭비가 심하다, 이거 우리가 기술 회사인데 뭔가 바꿔야 될 것 같다는 생각을 하고 있었습니다.  그 당시에 학생들한테 질문 답변 서비스에서 우리 서비스가 뭘 더 개선하면 좋겠어라고 물어보면 학생들이 “답변 좀 더 빨리 오게 해 주세요” 하거든요. 근데 그때 이미 답변이 평균 10분 안으로 달리고 있었어요. 더 빨리 답변을 하려면 풀이를 선생님들이 더 빨리 해줘야 하는데 물리적으로 거의 불가능한 상황까지 개선을 하고 있었어요. 중복되는 질문도 너무 많고, 학생들은 더 빨리 답변을 해달라고 하고 그러면서 미리 쌓여 있는 DB를 갖고 검색을 할 수 있게 해 주자는 생각이 들었어요. 저희가 문제 사진에 있는 이미지라든가 아니면 글자, 수식들을 인식하고 저희 데이터베이스랑 매칭을 해서 이미 풀어져 있는 질문 답변 내역들을 검색할 수 있는 형태로 서비스 전환을 하게 됩니다.  그 시기가 이세돌-알파고 경기하던 시기라서 우리도 새로 나오는 어떤 딥러닝 기술을 활용해서 새로운 걸 만들어보자라는 생각도 좀 가지고 있었고요. 지금은 거기서 조금 더 발전해서 문제를 분석한 후에 이 문제가 어떤 개념을 포함하고 있는지에 따라 개념 영상도 보여주고요. 또 이 문제를 인공지능이 한 줄, 한 줄 풀어줄 수 있다면 한 줄, 한 줄 풀이도 만들어줍니다. 그다음에 이 문제에 대한 짧은 해설 강의, 영상까지 볼 수 있게 해 준다든가 하는 굉장히 다양한 특성들을 붙여나가고 있는 그런 상황입니다. 스프  유형은 비슷할 수 있지만 문제가 꼭 똑같지는 않을 수 있잖아요?  이용재 대표 일단 문제를 풀어주는 경우는 알고리즘, 인공지능이 풀어주는 것이기 때문에 사실은 숫자가 달라도 늘 풀이를 만들어줄 수 있고요. 그리고 풀이를 검색해 주는 경우는 숫자가 하나 달라도 학생들이 이해하는 데는 그렇게 큰 문제가 없습니다. 숫자가 다른 문제에 대한 풀이를 보더라도 이걸 이렇게 푸는구나 원리를 이해해서 자기가 그 과제를 해결하는 데에는 충분한 답이 되고 있어요. 스프  서비스는 학생들이 이용하지만 돈을 지불하는 건 부모들일 텐데 이 콴다 서비스에 대해서 문제를 푸는 것보다 빨리 답을 찾는 용도로 이걸 쓴다라고 걱정하는 분들도 있을 것 같은데요? 이용재 대표 사실 무료로 대부분의 기능들을 학생들은 사용하고 있고요. 유료 기능 중에는 사실 저희가 많이 질문하는 내역들에 대해서 다 일일이 영상 강의를 한 땀 한 땀 제작을 해놓은 게 있습니다. 그래서 그걸 보는 구독 기능이 사실 유료 기능이 있어서 오히려 조금 더 깊이 있게 이해하고 하나하나 짚고 넘어가려는 학생들이 많이 구매를 하고 있고요. 그 문제를 제대로 이해하고 넘어가는 게 아니라 풀이를 베낀다 이런 경우에 대해서는 저희도 패턴을 보다 보면은 일부 유저들이 이거는 연속적으로 한 이십 문제를 찍으니까 이거는 좀 패턴이 악성 패턴인 것 같다고 보이는 유저들이 있습니다. 이게 전체 비중에서 그렇게 높은 비중이 아니고요. 대부분의 학생들은 어차피 혼자 공부하다가 과외나 학원 선생님한테 물어보면 한참 걸리고 그리고 답이 올지 안 올지도 모르고 이런 상황에서 늘 노출돼 있는 상황에서 공부를 해야 되기 때문에 이 상황에서 모르는 걸 해결하기 위해서 정상적으로 질문하는 케이스가 훨씬 많습니다. 그래서 실제로 콴다를 가장 많이 쓰는 학교들을 살펴보면 굉장히 명문 학교들이 훨씬 많습니다. 비슷한 교육 플랫폼이 많은 시장, 차별화한 콴다의 경쟁력은? 스프  비슷한 교육 플랫폼들이 많이 등장하고 있는 상황인데요. 콴다 서비스가 차별화할 수 있는 강점은 스피드인가요? 이용재 대표 일단 국내 회사 중에서는 압도적인 기술력과 데이터베이스라고 말씀드릴 수 있을 것 같아요. 문제라든가 문제에 있는 어떤 수식이나 글자, 도형 같은 것들을 인식하는 인공지능 기술력이 저희가 전 세계에서 거의 가장 뛰어난 회사 중 하나입니다. 그래서 국내의 다른 서비스들 대비해서는 기술력이 독보적이라고 볼 수 있고요.  그리고 문제들을 자동으로 풀어주거나 맥락에 맞게 여러 콘텐츠들을 이어주는 기술도 저희만 보유를 하고 있습니다. 그래서 이런 인공지능 기술 부분에서 차별화가 되어있다는 점이 첫 번째고요. 두 번째로는 굉장히 오랜 세월 이 서비스를 해오면서 갖춰온 많은 풀이라든가 개념에 관련된 콘텐츠들 같은 데이터들이 많이 쌓여 있습니다. 그래서 이 데이터들이 저희가 갖고 있는 굉장히 큰 자산이라고 말씀드릴 수 있습니다. 스프  콴다가 서비스 론칭 이후에 글로벌 시장을 한 2년 만에 공략을 했더라고요. 지금 한 50개국에서 서비스를 한다는데 글로벌 진출을 굉장히 서둘렀다는 느낌도 있어요. 그 이유가 있습니까? 이용재 대표 저희가 검색 서비스로 전환을 하고 나서는 데이터 선순환 구조가 생겨서 한 번 서비스의 트래픽이 많아지면 데이터베이스가 더 빨리 쌓이고 그러면 사용자들에게 더 나은 검색 경험을 줄 수 있고요. 그러면서 사용자 수가 더 늘어나는 그런 선순환 구조가 생겼습니다. 그래서 후발주자들이 따라잡기 힘들어지는 네트워크 효과가 생기더라고요. 그래서 저희가 그걸 관찰하고 메신저끼리 한참 치열하게 전쟁을 해서 국가마다 승자가 다 나뉘었어요. 저희는 그런 네트워크 효과가 강한 패턴을 따라갈 거라고 생각을 해서 빨리 글로벌 확장을 했고, 다행히도 먼저 진출한 국가에서는 저희가 국민 교육 앱으로 자리를 잡은 상태입니다. 정명원 스브스프리미엄 “베트남 이용자가 유독 많다고 하던데 이유가 있나요? 한국하고 좀 비슷해요?” 이용재 콴다 대표 “일단 10대 인구가 많아요. 전체 인구는 한국의 2배인데 10대 인구는 한국의 3배 정도 되고요. 그리고 베트남도 유교권 국가입니다. 동남아시아 국가들 중에서는 유일하게 유교권 문화를 갖고 있다 보니 베트남의 교육률이 상대적으로 높아서 확실히 콴다 서비스 사용자들도 많은 것 같습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “한국 이용자하고 좀 다른 면이 있습니까 베트남 이용자들이?” 이용재 콴다 대표 “거의 비슷한 패턴을 띠고요. 다만 학사 일정 같은 것들이 좀 다르고, 수능 날짜도 다르고 하다 보니까 이용하는 패턴 변화를 보면 한국이랑 주기가 좀 다릅니다. 예를 들어 한국 같은 경우는 연말 11월, 12월 정도 때 수능을 보고 사용량이 좀 떨어진다든가 이런 패턴이 있다면 이제 베트남은 그게 조금 더 앞서서 온다든가 이런 게 다르고요.  아마 많은 분들이 모르실 것 같은데 베트남 같은 경우는 수학 기호가 좀 달라요. 예를 들어 우리가 소수점으로 쓰는 점을 베트남에서는 곱셈으로 사용합니다. 그래서 이런 게 저희도 처음에는 모르고 서비스를 개발하다가 나중에 수식 기호도 다르구나 하고 인식도 다르게 하고 자동으로 풀어주는 알고리즘도 바꿔야 되고 해서 고생했던 기억도 있습니다.” 스프  베트남 이용자들도 그렇게 학교 내신 시험 때 쓰고 나서 잠깐 쉬었다가 하고 그런가요? 이용재 대표 거의 비슷한 패턴이고요. 사실 다른 동남아 국가들은 방학이 되면 사용량이 굉장히 급감을 합니다. 근데 비교적 한국이나 베트남은 방학에도 어느 정도 사용량이 유지가 되는 편이고요. 그래서 진짜 유저들한테 물어보니까 인도네시아 같은 경우는 방학에는 학원 가는 게 아니라 아예 알바를 한다더라고요. 그래서 그게 훨씬 더 보편적인 행동이고, 한국은 보통 대부분 방학 때 또 학원을 가기 때문에 그런 패턴들이 좀 다르게 나오는 것 같습니다. 수능 끝나면 콴다 앱을 지우는 이용자들 스프  열심히 이용하는 분들도 결국은 기간이 짧게는 2~3년, 길게는 한 5~6년 이렇게 되는 거잖아요? 이용재 대표 그래서 수능 끝나고 지우는 학생들이 좀 많아요. 근데 공부를 굉장히 잘해서 좋은 학교에 가서 알바를 할 수 있게 된 학생들이 선생님 앱으로 전환이 돼서 선생님으로 활동을 하기도 하고요. 지금은 저희가 대학교 서비스는 론칭을 안 했는데 앞으로는 대학생들한테도 서비스를 확장할 예정입니다.  스프 대학 문제가 이렇게 문제 유형이 가능한가요? 이용재 대표 대학이 훨씬 더 어렵기는 한데요. 사실 대학생들도 질문할 데가 별로 없어요. 혼자 공부해야 되는 상황은 훨씬 더 심해지고 그래서 그런 니즈들이 옛날부터 늘 있어왔어요. 주변에 어린 후배들이나 친구들이 맨날 대학 버전도 만들어 달라 이런 얘기를 했었는데 그런 확장도 올해는 할 수 있을 것 같습니다.  스프  그럼 누가 답을 해 주나요? 대학이면 대학생들이 할 수는 없을 것 같은데요.  이용재 대표 최근에 저희 인공지능 기술들이 많이 발전을 해서 그런 부분을 최대한 적용할 생각이고요. 그리고 인도 대학에 천재 친구들이 저희 서비스에서 선생님으로 활동을 많이 하고 있어서 어느 정도 인건비가 감당 가능한 범위 안에 있거든요. 그 친구들을 활용해서 데이터베이스를 만들어 나갈 것 같아요. 스프 지금 콴다 수익 모델 보면 문제 풀이하는 거 하고, 상담하는 거 크게 두 가지인 것 같던데 여기서 수익이 들어오는 비중은 어떻습니까? 이용재 대표 콴다 앱에서 저희는 광고라든가 구독 모델로서 수익을 내고 있고요. 그리고 데이터 기반의 여러 교육 서비스들을 펼쳐나가고 있어서 아까 말씀드린 것처럼 비대면 과외라든가 아니면 온라인 학원 서비스 같은 경우도 성공적으로 운영을 하고 있습니다. 글로벌 이용자 1천만 명이지만 적자인 이유 스프  글로벌 이용자가 얼마나 되죠?  이용재 대표 활성 사용자 숫자로 보면 1천만 명이 넘는 규모입니다. 정명원 스브스프리미엄 “지금 1천만 명 이용자에 비해서는 사실 적자 규모가 꽤 크더라고요. 수익을 올린 곳도 그렇게 많지 않고요. 선생님들한테 주는 돈 때문에 그런 건가요?” 이용재 콴다 대표 “일단 메신저들이 처음엔 적자를 많이 보면서 글로벌로 확장하고 전쟁을 했던 것처럼 저희도 그 네트워크 효과 때문에 시장을 먼저 선점을 하고 데이터베이스를 구축하는 데 있어서 초기 투자를 많이 했습니다. 마케팅과 선생님 비용들을 많이 썼고요. 저희가 재작년에 비해서 작년 매출이 5배 이상 늘어서 이제는 100억 원대 매출 규모를 만들고 있는데 빠르게 수익 모델들을 확충하고 성장을 하고 있는 그런 상황입니다.” 스프  콴다는 앞으로 우리 사회에서 어떤 기업으로 기억되길 바라나요? 이용재 대표 한국의 많은 회사들이 국내 시장에 머물러 있는 경우가 많은데요. 저희 콴다는 글로벌 스케일에서 기술력과 서비스에 대한 깊은 이해를 바탕으로 큰 파급력을 주는 회사를 만들고 싶어요. 특히 교육 같은 경우는 한국인들이 관심이 많이 있고 열의가 있는 분야이기 때문에 여기서 만들어지는 서비스가 글로벌 경쟁력이 있을 거라고 생각을 하고요. 또 한국에서 만들어내는 기술이 글로벌로도 굉장히 큰 파급을 만들 수 있다고 믿고 있고, 이런 것들을 잘 융합해서 세계적인 기술 회사로서 자리를 잡고 싶습니다. 정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들에게 묻는 공통 질문입니다. 창업 당시 학생이던 이용재 대표처럼 개척을 꿈꾸는 분들에게 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 이용재 콴다 대표 “인생이 짧다는 얘기를 해주고 싶고요. 우리가 항상 페이스북이나 애플이나 아니면 마이크로소프트 창업자들의 이야기를 보게 되는데요. 사실 그들이 다 굉장히 어린 나이에 창업을 했는데, 저는 한국인들 그리고 한국에 있는 많은 학생들이 그들 못지않게 똑똑하고 뛰어나다고 생각합니다. 그래서 어떤 도전을 했을 때 충분히 좋은 결과를 만들어낼 수 있는 능력이 있다고 생각을 하고, 도전해서 무언가 만들 수 있다고 믿습니다. 처음엔 당연히 망할 거라 생각했고요. 혹시 망하더라도 다른 길을 선택한 거 이상으로 빨리 배우자는 마음이 굉장히 컸고 그렇게 안락한 마음은 아니었던 것 같아요. 고시를 보는 마음이었고 거의 다 배워가면서 했으니까 사실 굉장히 많은 시간을 회사만 바라보면서 쓸 수밖에 없었어요. 그럼에도 불구하고 그것 자체가 저한테 되게 좋은 경험으로 지금까지 남아 있는 것 같습니다.”               

  [약력] 김태성 대표 (현) 케어링 대표이사 (경영 총괄) / 스퀘어앤코 대표이사 (제품 사업 총괄)     (전) 오피지지  전략이사 (게임데이터 전략 총괄)     (전) 쿠차 팀장 (커머스전략 총괄) ▶ 레드오션 요양시장을 효율적으로 디지털화한 개척자 <케어링> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1. 창업 타깃을 젊은 세대가 아닌 시니어 세대로 한 이유 2. 레드오션 요양사업 시장을 뚫었던 차별화 포인트 3. 케어링은 왜 요양보호사 처우를 높이는 전략을 택했나 4. 대면서비스인 요양사업 관리를 디지털화하다 5. 지속 가능함을 위해 필요한 통합요양서비스 시스템 6. 요양 시장의 기준이 되는 기업을 목표로 스프 스프 구독자들에게 자기소개 부탁합니다. 김태성 대표 안녕하세요. 국내 1위 방문요양센터와 주간보호센터를 운영하는 케어링의 김태성이라고 합니다. 창업 타깃을 젊은 세대가 아닌 시니어 세대로 한 이유 스프 일반적으로 스타트업 창업을 할 때는 정보의 비대칭이 있는 영역이나 젊은 세대를 공략할 수 있는 쪽을 공략하는데 시니어 비즈니스를 도전한 것이 독특한데요. 어떤 계기가 있었던 것인가요? 김태성 대표 기존에 전혀 다른 IT 쪽 사업과 커머스사업을 해왔습니다. 다 성공적인 경험이었지만 뭔가 평생할 만한 사업은 아니라는 아쉬운 점이 있었습니다. 그러다가 친하게 지내던 멘토분으로부터 세상에 도움이 되는 사업을 했으면 좋겠다는 이야기와 함께 요양사업을 해보면 어떻겠냐고 아이디어를 주었습니다. 기존에 하던 업과는 전혀 다르다는 점에서 재미를 느꼈고 무엇보다 해결되지 않은 문제들이 많다는 것이 호기심을 더 자극했습니다. 특히 일을 하시는 요양보호사분들의 급여나 복지 문제가 눈에 띄었는데 시스템을 갖추면 요양보호사분들에게 더 큰 혜택이 돌아갈 수 있다고 판단했습니다. 다만 현실에서 일하는 분들의 목소리가 궁금했고요. 홍삼을 들고 방문요양센터들을 돌아다니다가 저희의 이런 방향에 공감해 주신 두 분의 센터장님을 만났습니다. 그분들이 조건 없이 합류하겠다고 말하셨습니다. 어떻게 보면 아이디어만 있었는데 시장조사를 하다가 너무 좋은 분들의 갑작스러운 합류로, 그 책임감으로 시작하게 되었다고 볼 수 있습니다. 레드오션 요양사업 시장을 뚫었던 차별화 전략은? 정명원 스브스프리미엄 “사실 요양 사업은 이미 활성화된 시장 아니었나요? 그 영역에서 케어링만의 차별성을 두기 위한 전략은 어떻게 잡았는지요?” 김태성 케어링 대표 “방문요양센터의 운영방식은 수기와 같은 형태가 많고 운영방식에 비효율이 많다고 판단했습니다. 이것을 모두 시스템화시키고, 체계적인 매뉴얼을 만든다면 수익성이 높아지고, 그 높아진 수익성만큼 요양보호사님들의 시급을 높여드릴 수 있겠다고 판단했습니다. 그리고 요양보호사님들의 시급을 높이면 자연스럽게 서비스 공급자들을 가장 많이 보유할 수 있게 되고, 결과론적으로 빠른 성장이 가능할 것이라 생각했습니다.” ​​​​​​ 정명원 스브스프리미엄 “그 전략이 처음부터 의도했던 대로 시장에 잘 먹혔나요?” 김태성 케어링 대표 “그렇지 않았습니다. 요양보호사님들도 초반에는 반신반의하는 분들이 많으셨고요. 오히려 처음에 시급 계산을 잘못해서 크게 높였다가, 살짝 낮추는 실수도 저질렀습니다. 이때가 가장 힘들었는데요. 요양보호사님들이 등을 돌리지 않을까 걱정했습니다. 하지만 오히려 저희가 진정성 있게 사업을 하고 있다는 것을 느끼셨고 응원의 메시지를 보내주셨습니다. 그렇게 조금씩 요양보호사님들의 마음을 얻는 과정을 거치면서 성장하게 되었습니다.” 당시 요양보호사들이 보내준 응원의 메시지들 케어링은 왜 요양보호사 처우를 높이는 전략을 택했나 스프 요양 사업에서 중요한 것 중 하나가 요양보호사의 처우일 것 같은데요. 기존의 고질적인 문제를 해결하기 위한 시도를 했다고 하는데 그 이유는 무엇이었나요? 김태성 대표 고령화가 확정된 미래인만큼, 그에 따라 발생할 수밖에 없는 것이 바로 노동인구 절벽입니다. 이 부분을 많은 사람들이 놓치고 있는데 단순히 고령자분들이 많아진다는 것이 문제가 아니라 이분들을 케어할 인력이 절대적으로 부족해지고 있다는 사실입니다. 솔직한 마음으로 30대인 저는, 노년이 되면 케어받기가 매우 어려울 것으로 판단하고 있습니다. 그 이유는 시장에 케어를 하는 노동인구 자체가 거의 없기 때문입니다. 그렇다면 결국 이를 해결하기 위해선 요양시장의 극도의 효율화와 동시에 요양보호사분들의 공급 확장을 위해 시급이 높아져야 합니다. 이것이 선행되지 않으면 요양을 받는 것 자체가 불가능 해집니다. 그렇기에 저희가 요양보호사분들의 처우에 집중했던 이유입니다. 스프 케어링의 업계 최고 수준 급여 보장에 요양보호사들 반응은 어땠나요? 김태성 대표 당연하게도 너무 좋아해 주셨습니다. 심지어 저에게 손자 같다고 10만 원 용돈을 주신 요양보호사님도 계셨어요. 지금도 꽃다발이나, 본인이 키운 감자와 고구마도 보내주시는 요양보호사님도 계십니다. 회사로 배달되면 전 직원이 나눠먹습니다. 스프 반면, 기존 요양 업계에서는 그리 달갑게 생각하지 않았을 수도 있을 것 같은데요? 김태성 대표 아무래도 시장에서는 보통 지역마다 요양보호사 시급 담합이 이루어지는데 저희가 시급을 높이면서 불만을 토로하는 분들도 당연히 계셨습니다. 다만 지역 내에서 탁월하게 방문요양센터를 운영하시는 분들도 많이 계십니다. 그런 분이 관리하시는 센터에서는 단순히 요양보호사 시급이 높아졌다고 고객과 요양보호사분들이 저희로 옮기지 않으세요. 일본도 기업이 운영하는 방문요양은 전체에서 30%밖에 되지 않습니다. 나머지는 지역에서 탁월하게 운영하는 개인사업자예요. 한국도 그렇게 될 것이라고 생각합니다. 최근에는 오히려 케어링에 합류하고 싶다고 연락하는 센터장님들도 매우 많습니다. 같이 함께 할 수 있는 모델을 계속 고민 중입니다. 대면서비스인 요양 사업 관리를 디지털화하다 스프 대면서비스가 주된 활동인 요양 사업을 비대면으로 전환시키면서 서비스에 디지털을 적용했는데 그 과정에서 어떤 점이 가장 힘들었나요? 김태성 대표 업의 본질은 요양보호사가 방문해서 어르신들을 관리하는 것입니다. 저희는 요양보호사분들의 관리 솔루션을 디지털화한 거지, 당연하게도 요양서비스를 비대면으로 한 건 아닙니다. 디지털로 관리 시스템을 만들려면 요양보호사님들과 사회복지사님들의 적극적인 참여가 필요합니다. 왜냐하면 일반적으로 복지센터의 구성원 분들은 변화를 좋아하시지는 않거든요, 이것이 어르신들에게 더 도움이 되는 방식이라는 것을 이야기드리고 설득하는 게 초반에는 쉽지 않았습니다. 하지만 조금씩 저희의 방향성이 맞다고 생각해 주셨고 잘 따라주셨습니다.   정명원 스브스프리미엄 “요양 서비스를 이용하는 주 타깃은 중장년층 이상일 텐데 디지털화된 시스템을 쉽게 이용할 수 있었는지 궁금한데요?” 김태성 케어링 대표 “저희는 내부 관리시스템을 디지털화한 것이지 고객이 느끼는 것은 다 전통적인 전화상담, 방문상담 형태입니다. 그 이유는 고객들이 그것을 원하기 때문이에요. 자기 부모님을 모시는 요양보호사를 구하는데 어떤 자식도 앱으로 요양보호사를 선택하지 않아요. 부모님의 건강상태나 성향 등을 저희 사회복지사님께 오랫동안 이야기 드리면서 가장 적합한 분을 찾는 구조입니다.” 지속 가능함을 위해 필요한 통합요양서비스 시스템 출처 : 케어링 회사 소개서 스프 예비 사회적 기업으로 최근 1천억 원 이상의 기업가치를 인정받았는데 사업 초기에는 시니어 테크로 투자를 받기 쉽지 않았을 것 같은데요? 김태성 대표 그렇지는 않고요, 초반부터 많은 분들이 관심을 가져주셨습니다. 그 이유는 고령화는 확정된 미래이기 때문입니다. 올지 말지 모르는 게 아니라 구조적으로 정해져 있습니다. 다만 이 문제는 풀기 어렵고, 그렇기에 크게 성장하는 기업들이 많지 않았어요. 과거 사례를 살펴봐도 수많은 기업들이 도전했다가 큰 성과 없이 사업을 종료했습니다. 그 과정에서 저희는 빠르게 성장하며 압도적인 격차로 계속 1위를 유지했기에 투자가 어렵지는 않았습니다. 스프 케어링의 주 수익은 방문 요양 서비스에서 나오는 것으로 알고 있는데요. 수익 구조에서 가장 높은 비중을 차지하는 부문은 무엇인가요? 김태성 대표 방문 요양이 매출비중에서 가장 큰 부분을 차지하고 있습니다. 다만 향후에는 주간보호와 방문요양이 결합된 형태로 사업을 확장하고자 합니다. 그 이유는 그렇게 통합적인 형태로 요양시스템이 구축이 되어야 어르신들에게 가장 좋은 요양서비스를 제공할 수 있다고 생각하기 때문입니다. 이는 정부에서 추진하고 있는 통합요양서비스와도 같은 방향입니다. 저는 이 방향이 맞다고 생각하고 있습니다. 요양 시장의 기준이 되는 기업을 목표로 스프 케어링은 앞으로 우리 사회에 어떤 기업으로 기억되고 싶은가요? 김태성 대표 저는 모든 기업은 다 망한다고 생각합니다. 역사적으로 늘 그래왔으니까요. 그럼에도 불구하고 케어링에 수백 명의 사회복지사님들이 함께 해주고 계신 이유는 저희가 요양시장의 기준을 만들어가고 있기 때문이라 생각합니다. 기존에는 요양시장의 기준을 만들어간 기업이 없었어요. 기준을 만들려고 하면 어떤 것이 더 좋은 기준인지를 고민하게 됩니다. 저희가 언젠가 사라질지라도 대한민국의 요양 기준을 높이기 위해 노력했고 그것이 그 시장에 영향을 미쳤다면 저는 충분히 가치 있는 도전이었다고 생각합니다. 어렵고 방치되어 있는 문제를 해결하기 위해 최선을 다한 기업으로 기억되고 싶습니다. 정명원 스브스프리미엄 “스브스프리미엄이 개척자들에게 묻는 공통 질문입니다. 사회적 기업의 뜻을 두고 또 다른 개척을 꿈꾸고 있는 분들을 위해 케어링이 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 김태성 케어링 대표 “저는 사회 구성원에게 기여하는 모든 기업은 사회적 기업이라고 생각합니다. 저희는 케어링을 통해서 천만 명이 넘는 어르신들의 삶이 바뀔 수 있다는 믿음으로 사업을 하고 있는데요. 사실 이런 믿음이나 사명이 없으면 힘든 일이 생길 때마다 지칠 수밖에 없습니다. 특히 저희처럼 많은 어르신들을 모시는 사업은 더 그렇습니다. 명확한 믿음과 사명이 진심이라고 생각이 될 때 이런 영역의 사업을 시작해야 오랫동안 사업을 할 수 있다고 생각합니다.”           

  김태우 숨고 CPO 약력 (현) 브레이브 모바일(숨고) CPO (전) 삼성카드 디지털 기획팀 (전) 마이돌 창업자 및 공동대표 ▶ 우리 주변의 숨은 장인, 생활서비스 매칭 플랫폼 <숨고> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1.    서비스 제공자와 이용자를 연결하는 로컬서비스에 주목한 이유 2.    신생 플랫폼에 이른바 숨은 고수들을 참여시킬 수 있었던 전략 3.    고수의 서비스 퀄리티 문제로 이용자 불만이 있을 때는 어떻게?  4.    6만 명 이상의 숨은 고수를 이용자와 매칭시키는 알고리즘 5.    수수료 부과 체계 변경이 가져온 나비효과 6.    숨고 서비스의 목표는 중개를 넘어 토털솔루션 스프 스프 구독자들을 위해 자기소개 부탁합니다. 김태우 이사 안녕하세요. 저는 숨고에서 프로덕트를 총괄하고 있는 김태우라고 합니다. 숨고에 합류한 지는 6년 조금 넘었고요. 처음에 합류할 때는 숨고의 카테고리를 확장하는 비즈니스 디벨로먼트로서 합류를 했다가 그 이후에 PO, 프로덕트 오너라는 직무 전환을 거쳐서 현재까지 계속해서 숨고에서 열심히 일을 하고 있습니다. 스프  숨고 측에서 정의하는 숨고라는 회사는 어떤 서비스를 하는 곳인가요? 김태우 이사 숨고는 고객의 라이프 스타일에 있어서 가치를 제공하는 플랫폼이라고 설명을 하고 있어요. 서비스 제공자와 이용자를 연결하는 로컬서비스에 주목한 이유 스프 그 말에 지향점이 담겨 있는 거겠죠. 여기 대표 같은 경우에 요기요 CEO도 하셨고 배달 플랫폼 이런 것도 많이 참여했던 걸로 아는데 서비스 영역이 좀 바뀐 거잖아요. 로컬 서비스에 주목했던 이유는 뭘까요? 김태우 이사 저도 초기에 대학생 때 ‘런치박스’라는 서비스를 창업했었어요. 그때 당시에 배달의 민족과 요기요는 배달이 되는 가맹점들을 위주로 리스트 업을 해서 배달을 해주는 시장이었다면, 런치박스는 배달이 되지 않는 가맹점들에 대해서 저희가 이 맛집들을 직접 주문받고 라이더를 고용해서 배달까지 해주는 서비스를 만들고자 했었습니다. 아무래도 대학생들이나 혹은 직장인들 같은 경우에는 배달을 시켜서 먹는 경우가 많은데 한정적인 카테고리 안에서의 음식만을 먹다 보니까 주변에 있는 맛있는 음식들을 경험할 수 있는 것들을 만들어준다면 좋을 거라고 생각을 해서 했었고요. 이렇게 로컬 플랫폼들은 일상생활에 있어서 내 주변의 문제점들을 밀접하게 해결해 줄 수 있다는 장점이 있기 때문에 그 부분에 있어서 매력을 느끼고 시작을 하게 된 것 같아요. 스프  지금 숨고 같은 경우에는 어떤 서비스를 제공하는 전문가 등을 이용하는 사람들과 연결해 주는 플랫폼인데요. 로컬 서비스 중에 여기를 연결해 주는 영역을 해보겠다고 방향을 잡은 이유는 뭐예요? 김태우 이사 삶의 패턴에 있어서 디지털화가 그 당시에 빠르게 일어나고 있었고, 일의 방식에 있어서도 전통적인 고용 방식을 벗어나는 이코노미가 조망받기 시작한 시점이었어요. 그래서 첫 시작은 비숙련 노동자들도 참여할 수 있는 그런 배달 대행이라든지 아니면 심부름 대행 같은 서비스들이 많이 활성화가 됐었는데 이후 단계에 있어서는 ‘전문가들이 활동하는 숙련된 노동시장에 있어서도 분명히 어디에 소속되지 않은 개인들이 활동할 수 있는 영역까지도 발전할 수 있을 것이다’라고 볼 수 있을 것 같아요.   정명원 스브스프리미엄 “숨고의 ‘숨은’이란 단어를 빼면 서비스를 제공하는 사람들과 이용하는 사람들을 연결하는 것은 어떻게 보면 전통적으로 많이 하던 플랫폼들이 있었던 거잖아요. 숨은 전문가라고 했을 때 어떤 새로운 서비스 제공자를 참여시킬 수 있을 것이라고 본 거죠?” 김태우 숨고 CPO “말씀하신 것처럼 어떻게 보면 시장에서 그런 카테고리 단위로 분명히 버티컬한 영역에서 서비스가 제공되고 있는 것들이 있긴 있었어요. 그런데 당시 상황을 되돌아보자면 이러한 버티컬 서비스들이 들어올 수 있는 시장은 이 영역에서 충분히 규모의 경제가 만들어질 수 있어야 되거든요. 예를 들어 이사나 인테리어 혹은 학업 레슨과 같이 이런 부분들이 버티컬 서비스들이 만들어질 수 있고요. 반대로 저희가 제공하고 있는 영역들 같은 경우에 이런 부분들은 당연히 커버를 하지만 서핑 레슨이나 명함을 제작하는 서비스라거나 혹은 에어컨 청소, 이러한 영역은 단일 서비스로 만들어지기에는 규모의 경제가 만들어지지는 않지만 전문가들이 시장에 엄청 많이 존재하고 있는 영역이라고 봤어요. 그래서 우리가 기여할 수 있는 것이 많을 것이라고 본 게 하나가 있었고요. 또 당시에는 서비스의 신뢰도 관점에 있어서 온라인 서비스에 대한 신뢰도 자체가 높아지지 않은 상태이기도 했었고, 이런 존재들을 활용하는 것 자체에도 익숙하지 않은 터라.. 고객들도 오프라인 서비스들을 통해서 전문가를 찾는 데 아직은 익숙한 상태이기 때문에 저희가 이것을 통합적인 형태로 접근을 한다면 여기에서 충분히 시장을 장악할 수 있겠다는 생각이 있었습니다.” 스프 처음 시작이 청소 서비스 전문가들을 연결해 주는 거였죠? 잘 안 됐었다고 하던데 그 이유를 어떻게 평가하고 사업 방향을 바꾼 걸까요? 김태우 이사 잘 안 됐다고 하기보다는 성장에 있어서 물론 계속 성장은 있기는 했었는데, 약간 아까 말씀드린 내용과도 살짝 연결이 됩니다. 여기에서 얻을 수 있는 시장의 규모는 분명히 제한돼 있다는 것들을 느끼게 됐어요. 그래서 저희가 청소 서비스에 대해서 집중을 하면서 이 서비스들을 파고들다 보니 로컬 서비스에서 분명히 이러한 방식으로 전문가를 찾고자 하는 니즈가 청소뿐만 아니라 이사나 레슨 영역에서도 무궁무진하구나, 우리가 이 영역 하나만을 파고들 필요가 있을까?라는 생각을 하게 되었고 아예 통합적인 플랫폼으로 가는 것이 훨씬 더 성장 가능성이 있고 우리가 더 큰 밸류를 제공할 수 있겠다는 생각까지 가게 되었습니다. 신생 플랫폼에 이른바 숨은 고수들을 어떻게 참여시켰나 스프 이게 결국은 오프라인과 온라인을 연결하는 서비스잖아요. 오프라인 투 온라인 서비스인데 이 숨고 플랫폼에 등록해 주는 이른바 숨은 전문가들이 많이 있어야 될 것이고, 이용하는 사람도 많이 있어야 될 텐데요. 어떤 서비스에서 반응이 오기 시작했나요? 김태우 이사 저희가 숨고라는 플랫폼으로 다시 시작하기로 결정을 하고 나서 지금처럼 모든 카테고리를 한 번에 열어 가는 것이 아니라 일단 레슨 카테고리에 한정해서 론칭하는 형태로 움직이게 됐는데요. 이런 결정에는 일단 레슨 카테고리만으로도 시장의 규모가 상당히 크고 카테고리에서 활동하는 고객과 고수, 전문가 모두 젊은 연령대이기 때문에 ‘디지털 트랜스포메이션에 있어서 조금 더 쉽게 접근할 거다’라는 판단이 있었어요. 그래서 이러한 형태로 일단 가보자고 결정을 해서 레슨 카테고리를 론칭하게 되었고, 반응은 사실 시작하자마자 바로 왔습니다. 그러니까 고객분들 입장에서도 레슨 카테고리에서의 전문가, 선생님을 찾는 데 내가 이 주변 지역에서 비교할 수 있는 무료 플랫폼이 없었기에 쉽게 반응이 왔고, 고수들 입장에서도 예를 들어 비인기 카테고리의 경우에도 그렇고 본인들을 조금 더 쉽게 어필할 수 있는 제대로 된 플랫폼이 없었기 때문에 론칭한 지 첫날부터 매출은 바로 발생하기 시작했어요. 스프  그럼 레슨 카테고리 중에 반응이 좀 좋았던 레슨은 어떤 것들이에요? 김태우 이사 이 부분이 사실 재미있는 영역인데 저희가 처음 론칭하면서 당연히 기대했던 건 레슨 안에서도 당연히 학업 카테고리, ‘영어나 수학 이런 게 제일 잘 될 거야. 과외 영역이 굉장히 잘 될 거야’라고 생각을 했었는데, 막상 론칭하고 보니까 저희의 초기 성장을 견인해 준 서비스는 보컬, 피아노, 키보드 레슨 이런 쪽이었어요. 여기에서 아까 말했던 내용들이 조금씩 이어지게 되는데 사실은 이런 롱테일 관점의 전문가분들은 활동할 수 있는 영역이 제대로 갖춰진 게 없었다 보니까 이분들의 니즈가 완전히 여기에서 시너지가 나게 됐던 거죠. 어차피 학업과 관련된 곳들은 여기저기에서도 완성되지 않은 형태이지만 다들 잘 제공을 하고 있었기 때문에 보컬, 피아노, 키보드 레슨 같은 카테고리에서의 견인이 이루어지면서 다른 영역에 있어서도 함께 시너지가 났고 결국 여러 카테고리가 다 성장을 할 수 있게 됐던 것 같습니다. 고수의 서비스 퀄리티 문제로 이용자 불만이 있을 때는 어떻게? 스프  구조상 서비스를 제공하는 이른바 숨은 고수들은 이용료를 내는 것 같고 이용자들은 이용료를 안 내고 있는데 중개하는 플랫폼이 돈을 주는 서비스 제공자의 퀄리티를 제대로 관리할 수 있을까 의문이 들기도 하는데요?  김태우 이사 그래서 사실 서비스를 사용하는 과정에 있어서 ‘고객과 고수 관점에서 지불 용의가 어느 시점에 있는가’가 되게 중요한 것 같아요. 고객들 같은 경우에는 아무래도 본인이 서비스를 명확히 받아서 서비스가 완료된 시점에 고수에게 지불하고자 할 때가 지불 용의가 있는 시점, 있을 것이고 고수들 관점에서는 본인이 고객을 확보하기 위해서, 일종의 광고 비용이죠. 이런 것들을 쓸 때부터도 본인을 시장에 어필하기 위해서 이러한 비용을 지불하는 것에 훨씬 더 지불 용의가 있다고 보았어요. 그렇기 때문에 저희 같은 경우에도 고수들이 분명히 일반적인 광고 시장과는 조금 다르지만 이 고수들이 명확히 고수를 고용하고자 하는 니즈가 있는 고객들을 모아서 전달을 해 드리긴 하지만 최종적으로 고수들은 이 고객과 만나기 위해서 일종의 광고 비용을 내고 본인을 어필하는 시간을 가져야 되거든요. 그래서 이 부분에 있어서는 시장에서의 현재의 흐름에서도 좀 당연할 수 있는 부분이라고 보았기 때문에 이렇게 제공을 하게 되었고, 고객들 입장에서도 결국 고수들이 이러한 광고 비용을 쓰게 되는 것들은 전체 고수들이 벌어들여야 될 수익 관점에서 15%든 20%든 광고 비용은 소모해야 된다는 것을 기본적으로 책정을 하고 있기 때문에 이거를 소비자 가격에 어느 정도는 산정해서 움직일 수밖에 없다고 봤습니다. 그래서  이 부분에 있어서 저희는 오히려 더 고수분들에게 양질의 고객을 조금 더 저렴하게 전달을 하고 있기 때문에 소비자 가격을 오히려 더 낮출 수 있는 영역을 만들어낸다고 보고 있어요. 그래서 고객의 입장에서도 같은 비용을 낸다고 했을 때도 오히려 조금 더 양질의 퀄리티 있는 서비스를 받을 수 있는 환경을 만들고 있다고 보고 있습니다. 정명원 스브스프리미엄 “광고비를 상대적으로 수수료라 생각하고 좀 덜 쓰는 방식이니까 더 싸게 이용자들한테 제공할 수 있다는 취지인 것 같은데 그러면 이 서비스를 제공하는 쪽, 이른바 숨은 고수들이 진짜 고수인지를 돈만 내면 등록할 수 있으면, 어떻게 관리하세요?” 김태우 숨고 CPO “저희가 두 가지 관점에서 관리를 하려고 하고 있는데요. 첫 번째는 사전적인 예방의 관점에서 고수들의 퀄리티를 컨트롤하고자 하는 건데, 예를 들어 고수들이 사업자 등록증을 제출하게 한다든지 혹은 사업자 등록증이 제출된 것과 본인 인증한 내역이 일치하는지를 점검한다든지, 정산 계좌가 사기 계좌 같은 걸로 등록된 이력은 없는 지와 같이 크리티컬한(critical) 영역에 있어서의 검증을 하려고 하고 있고요. 또 하나는 요새 준비하고 있는 영역인데, 금융회사 같은 곳에서 부도가 날 수 있는 고객들을 미리 좀 모니터링을 하는 것. 카드 결제가 fraud detecting 시스템 같은 걸 통해서 문제가 일어날 수 있는 행동 패턴 같은 것들을 파악을 하는 것처럼 저희도 고수들 중에서 숨고 안에서 활동하고 있는 내역들을 분석하면서 추후에 문제가 될 수 있는 소지가 있는지를 미리 파악을 해서 모니터링할 수 있는 시스템을 만들려고 하고 있어요. 사후적인 조치로는 두 가지 방식을 취하고 있는데 첫 번째는 숨고 페이라는 것이고, 고객과 고수가 거래를 하게 될 때 최종 거래가 이루어져서 서비스가 완료되기 전까지는 숨고가 고객이 지불한 돈에 대해서 보관을 하고 있다가 완료가 된 시점에 고수들에게 정산을 해드리는 시스템이에요. 고객 입장에서는 미리 지불을 했다가 나중에 서비스를 제대로 받지 못하고 문제가 생기는 경우를 방지하기도 하고 또 사실은 고수들 입장에서는 본인이 모든 서비스를 하기로 약속을 하고 자재를 구매하고 준비를 다 했는데 갑자기 또 고객이 잠적을 할 수도 있잖아요. 이런 관점에서 고수들도 보장해 주는 안전망으로서 숨고 페이라는 것이 하나 있고. 두 번째로 숨고 보증이라는 것이 있는데, 고객들이 고수들을 통해서 서비스를 받는 과정에서 본인이 생각하기에 너무 서비스가 완료되지 않은 상황을 경험한다든지 혹은 서비스를 받는 과정에서 별도의 재산상의 피해가 발생한다든지 했을 때 숨고에서 보상해 주는 일종의 보험 제도 같은 것들까지 도입을 해서 최대한 어느 정도 안전망을 만들려고 노력을 하고 있습니다.” 스프  그 보증, 보상이 무제한은 아닐 것이고 액수가?  김태우 이사 1천만 원 한도까지 하고 있고요. 이 영역도 서비스 예를 들어서 이사를 하는 과정에서 문이 부서지거나 이런 영역에 있어서 보상을 해주는 영역으로 보시면 됩니다. 스프  숨고 페이는 일종의 에스크로 계좌 같은 거네요. 그럼에도 불구하고 전문가가 서비스를 하고 그걸 이용하고 하는 과정에서 갈등이 생길 수 있잖아요. 하고 나면 이 서비스 품질이 마음에 안 든다거나 서비스는 이루어졌는데 품질 자체가 마음에 안 들거나 이럴 경우 이용자가 지금 피해 구제가 이루어질 수 있나요? 김태우 이사 그래서 저희가 숨고 페이를 통해서 진행을 하게 되면 그런 보증 제도가 있기 때문에 최대한 많이 도와드리려고 하고 있어요. 근데 그게 아닌 경우에는 실질적으로 이 거래가 이루어졌는지는 저희가 알기 어렵다 보니까 최대한 고객들께 이런 거래를 직접 숨고를 통해서 해달라고 요청을 많이 드리고 있고 또 조만간 도입하려고 하고 있는 것들, 시도해보려고 하는 것 중에 하나는 표준 계약서 시스템도 만들어보려고 하고 있어요. 아무래도 계약 없이 그냥 돈만 오가면서 서비스를 주고받고 있는 게 대부분의 실정인데 여기에서 표준적인 계약서를 제공해 줌으로 인해서 좀 더 법적인 안전망까지도 만들 수 있는 영역까지도 가보려고 생각을 하고 있습니다. 스프  귀책사유가 약간 애매한 갈등 영역의 경우에 돈은 숨고 페이에 있지만, 숨고에서 마음대로 몇 대 몇 이렇게 나눌 수는 없을 것 같은데 이런 갈등 상황은 어떻게 해결하나요? 김태우 이사 결국 저희가 보관을 하고 있기 때문에 누구 하나가 끝까지 협조를 하지 않는 상황은 안 오더라고요. 왜냐하면 이 돈이 결국 묶여 있는 건 마찬가지이기 때문에 끝까지 서로 협조를 하지 않으면 결국 저희가 계속 보관을 하고 있을 수밖에 없어서 당사자들끼리 중간지점을 어느 정도는 찾게 되고 있는 것 같습니다. 스프 지금 서비스 제공하는 숨은 고수가 몇 분 정도 되죠? 김태우 이사 월 단위로 활동하고 있는 고수들은 6만 명이 조금 넘는 상태입니다. 6만 명 이상의 숨은 고수를 이용자와 매칭시키는 알고리즘 스프  그럼 그 많은 사람들과 이용하는 사람들을 어떤 알고리즘을 통해서 매칭시키고 있나요? 김태우 이사 적합하게 매칭을 하는 것이 현재 저희가 다음 스텝으로 중요하게 고민하고 있는 영역입니다. 현재까지의 알고리즘은 앞서 말씀드린 거랑 약간 이어지는데 문제없이 잘 활동하고 있는 고수분들에게 기회를 더 많이 주는 구조이고, 모든 고수에게 기회를 골고루 주는 거는 다음 우선순위로 만들어져 있어요. 그런데 그렇게 되면 문제없이 잘하는 고수이기 때문에 고객분들에게는 평균 이상의 만족도는 줄 수 있을 것이라는 판단 하에 현재의 알고리즘이 만들어져 있지만 저희가 궁극적으로 추구해야 하는 거는 평균적 이상의 만족도가 아니라 최적의, 최고의 고객 경험을 만들어주는 게 목표이다 보니까 고객과 고수의 각각 상황에 맞는 개인화된 영역을 참고해서 매칭해 주는 것을 다음 스텝으로 보고 있어요. 예를 들어, 고객 같은 경우에는 같은 인테리어를 하는 카테고리의 고객이라 하더라도 이분이 현재 처한 상황 혹은 개인적인 성향 그리고 예산, 이런 것들이 다 개별적인 고객마다 다른데, 이러한 영역을 ‘어떤 고수는 이 고객에게 맞는 영역의 문제를 해결해 본 고수다, 혹은 이 세분화된 영역을 전문적으로 하는 고수다 그리고 이 고객의 어떤 성향과 잘 매칭이 되는 고수다’라는 정보를 저희가 잘 활용하면 훨씬 더 만족스럽게 서비스가 완료될 수 있을 것이라고 보고 있어서 이 부분을 저희의 중요한 매칭 알고리즘의 개선 사항으로 보고 있어요. 스프  숨고 내에서 비중이 큰 서비스는 뭔가요? 김태우 이사 처음 시작은 레슨으로 했었고 초기 2년 조금 넘게는 레슨 카테고리가 제일 중요한 카테고리이긴 했었습니다. 그러나 지금은 홈 리빙, 인테리어나 이사, 청소 등 삶에 조금 더 밀접한 영역에 있어서의 카테고리들이 훨씬 더 빠르게 성장을 하면서 지금은 주된 카테고리는 홈 리빙이라고 볼 수 있고요. 레슨 말고도 이벤트나 비즈니스 영역에서도 조금씩 활성화가 계속되고 있는 상황이기는 합니다. 스프  서로 연결이 되는 거는 어떻게 하나요? 예를 들면 서비스를 제공하는 사람이 ‘나는 얼마의 가격에 어떻게 하겠다’ 를 올려놓고 자기 일 보고 있으면 그거에 맞는 이용자가 연결하는 방식인가요? 김태우 이사 두 가지로 고수들이 고객과 연결될 수 있는 방법이 있는데요. 일단 하나는 ‘바로 견적’이라는 시스템이 있어요. 저희가 계속해서 지향하고자 하는 건 고수들은 본인이 가진 어떤 서비스의 역량을 발휘하는 데 집중하시기를 바라고 다른 기타적인 여건들은 최대한 신경을 안 쓸 수 있는 환경을 만들고자 하기 때문에 ‘바로 견적’이라는 시스템을 만들었습니다. 예를 들어, 고객들의 요청 사항에 대해서 ‘나는 인테리어에서도 아파트 인테리어를 많이 할 수 있어. 그리고 예산은 이 정도 이상의 것만 할 거야’ 이런 것들을 설정하시면 그러한 요청이 들어왔을 때 바로 본인의 예산에 맞춰서 견적이 붙도록 하는 시스템이 하나가 있어요. 이런 부분은 자동으로 저희가 연결해드리는 거고 그다음에 고객분께서 고수분께 말씀을 드리면 그 뒤에 서로 대화를 통해서 실질적인 거래까지 이루어지는 것이고. 두 번째가 일반적으로 서로 견적을 고객이 요청을 보냈을 때 고수가 고객들의 요청사항을 쭉 읽어보시고 내가 할 만하다 싶으면 본인이 어떤 식으로 서비스를 제공하실 건지에 대해서 가격과 서비스 내용을 작성을 해서 보내시는 모델. 이 두 가지가 작동을 하고 있습니다. 결국에는 견적서를 보낸 뒤에는 고객과 고수께서 대화를 통해서 우리가 서로 서비스를 잘 제공하고 받을 수 있는지를 좀 알아보는 시간이 이런 채팅방이나 혹은 전화를 통해서 이루어지게 돼요. 수수료 부과 체계 변경이 가져온 나비효과 스프  처음 멤버십으로 월 얼마씩 받을 때보다 견적서를 낼 때 건당 수수료를 받는 방식으로 바꿨더니 참여하는 전문가들이 확 늘었다는데 그 이유가 뭐라고 보시나요? 김태우 이사 비즈니스 모델 관점에서 두 가지 요소에 있어서 아쉬움이 있었는데요. 첫 번째로는 활동하는 고수들을 모객하는 관점 그리고 두 번째 ‘이 활동하는 고수들이 인당 얼마나 많이 활동하는가’ 이 두 가지 관점에서 멤버십 모델이 적용을 하면 할수록 약간 한계가 느껴졌어요. 첫 번째로 이 활동 모객수 관점에 있어서는 현재 저희의 숨고 캐시 모델과는 다르게 멤버십 모델은 견적을 보낼 때 비용을 지불한다는 것은 동일한데, 차이가 있었다면 월마다 고수들이 멤버십을 위해서 정기적으로 비용을 지불해야 한다라는 게 있었어요. 이렇다 보니까 아무래도 본인이 당장 다음 달에 얼마나 많은 고객이 필요할지, 본인의 스케줄이 어떻게 될지 모르는 상황에서 정기적으로 비용을 지불하는 것에 대한 부담이 있다 보니까 확실히 멤버십을 등록하는 고수가 캐시를 결제하는 고수에 비해서는 등록하는 비율이 저조했어요. 그렇다면 이런 활동하는 숫자가 줄어든다 하더라도 인당 활동량이라도 좀 더 꾸준히 잘 늘어날 수 있다면 좋은 모델일 수 있었을 텐데 그 관점에서 반대로 아쉬움이 있었던 거는 마찬가지로 이 정기결제라는 게 허들로 작용을 했었는데 고수들이 한 달 동안 본인이 어떤 멤버십 등급에 맞춰서 결제를 하게 되면 부여받는 견적서를 보낼 수 있는 수량만큼의 크레딧이라는 게 존재를 했어요. 예를 들면, 얼마를 내면 한 달에 스무 번 정도 보낼 수 있는 크레딧을 내가 부여받는다 근데 한 달 안에 다 소모를 하게 되면 그다음 고객과 연결이 되기 위해서는 이제 추가 금액 업그레이드라는 걸 통해서 진행을 했어야 하는데 이 업그레이드라는 걸 하게 되면 더 높은 비용으로 다음 달부터 또 고정비가 계속 들어가게 되다 보니 마찬가지로 이거를 내가 또 계속해서 올려서 비용을 내기에는 부담스러우니, 차라리 다음 결제가 될 때까지 이 고객들을 포기하고 기다리는 패턴들도 좀 보이더라고요. 그러다 보니까 확실히 고수들이 더 자기의 스케줄에 따라서 지금 내가 당장 고객이 많이 필요하면 좀 더 많이 결제해서 쓰고 조금 쉬고 싶을 때는 언제든 쉴 수 있는 그런 자유도가 높은 환경이 필요하겠다고 판단을 해서 숨고 캐시 모델로 전환을 하게 되었고 이 부분이 계속해서 저희의 비즈니스 모델로 움직이고 있습니다.   정명원 스브스프리미엄 “참여하는 전문가들 숫자가 멤버십 때 하고 캐시 모델로 했을 때 하고 차이가 많이 났어요?” 김태우 숨고 CPO “지금 기준으로 따지면 당연히 시간에 따른 성장도 있긴 하겠지만 한 세 배 이상 차이가 나는 것 같아요. 멤버십 당시에는 고수들 숫자의 성장이 좀 플랫해지는 현상이 보이기 시작해서 위험하다고 느꼈었는데 지금은 엄청난 J커브는 아니지만 계속해서 꾸준히 이런 선형으로 성장을 계속해서 하고 있기 때문에 확실히 모델을 변경한 거는 잘한 선택이지 않았을까 생각을 하고 있습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “수익 측면에서는 어땠나요?” 김태우 숨고 CPO “그 관점에서도 잘하는 고수들이 거리낌 없이 필요할 때 쓸 수 있는 환경을 만들어줬기 때문에 수익성 관점에서도 더 좋은 변화가 되었습니다. 예전 모델은 그런 잘하는 고수들을 약간 주저하게 하고 캐주얼한 고수들한테도 조금 더 수익이 생기는 구조였기 때문에 사실 그렇게 좋은 모델은 아니었다고 생각을 하는데, 지금은 캐주얼한 고수들은 본인이 쓰고 싶은 만큼만 쓰고 잘하는 고수는 얼마든지 고객을 확보하기 위해서 비용을 들이면서 또 본인의 수입을 증가시킬 수 있는 상황이 됐기 때문에 좋은 변화가 되었다고 보고 있습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “지금 수익 차원에서 숨고는 아직 적자 상태인가요?” 김태우 숨고 CPO “지난주에 저희가 한번 간단하게 축하 행사를 하긴 했는데 지난달에 손익분기점(BEP)을 달성했습니다. 시장 상황이 이렇게 움직임에 따라서 저희도 우리의 이런 플랫폼 형태가, 비즈니스 모델이 충분히 지속 가능성이 있음을 증명해야 될 것 같다는 생각을 지난해부터 하고 있었고, 그래서 수익적인 부분에 있어서 손익분기점(BEP)을 달성하기 위해 모든 팀원들이 함께 달려왔습니다. 그 결과 지난달부터는 손익분기점(BEP)을 달성했고 아마 지금부터도 계속해서 그 모습으로 갈 수 있을 것 같아요.” 숨고 서비스의 목표는 중개를 넘어 토털솔루션 스프 그럼 숨고가 생각하는 사업의 확장 방향 또는 지향점은 어떤 건가요? 김태우 이사 숨고는 지금 고객 입장에서는 본인이 필요로 하는 니즈를 해결해 줄 수 있는 전문가를 만나고자 하고, 고수는 사업을 영위하기 위해서 필요한 고객을 확보하는 이런 매칭, 연결이라는 부분에 있어서는 핵심적인 비즈니스 모델로서 저희가 계속해서 가져갈 거예요. 앞으로도 이 부분에 있어서는 성장할 여지가 되게 많다고 느끼고 있고. 이 부분은 핵심으로 갈 거지만 저희가 궁극적으로 조금 더 먼 미래를 바라보고자 한다면, 고수 관점에서는 고수들의 어떤 사업을 영위함에 있어서 A~Z까지 전부 제공해 줄 수 있는 토털솔루션 기업으로 가고자 하고 있어요. 특히 저희 숨고에서 활동하는 고수들은 개인이나 소상공인, 소수로 활동하는 소상공인 분들의 비중이 되게 높은데 이분들 같은 경우에는 본인의 서비스를 제공하기 위해서 역량을 발휘하기도 바쁜데 사업을 영위하기 위해서 구체적으로 들어가는 관리 포인트들이 되게 많아요. 그래서 고객을 확보하고 고객을 관리하고 자재를 구매하고 회계적인 부분을 담당하고 할 영역에 있어서 어떤 전문적인 서포트를 해준다면 고수들은 양질의 서비스를 제공해 줄 수 있는 환경이 만들어질 것이라고 보고 있어서 고수들 입장에서는 이러한 형태로 가고자 하고 있습니다. 스프  그런 지향점에서 숨고가 넘으려는 경쟁 기업은 어떤 거예요? 김태우 이사 좀 전에 고수 관점에서 말씀을 드렸는데, 고객 관점에서는 저희가 궁극적으로 지향하고자 하는 바는 예를 들어서 물건을 구매하고자 하면 사람들이 쿠팡 등을 먼저 켜서 물건을 검색하는 습관이 형성이 됐잖아요. 저희도 앞으로 가고자 하는 거는 어떤 전문가를 찾고자 할 때 네이버 등을 통해서 검색을 하는 게 아니라 본인이 해결하고자 하는 니즈가 있는 문제의 영역에 대해서 관심이 생겼을 때부터 숨고에서 정보를 찾고 여기에서 전문가를 찾아서 해결할 수 있는 그런 하나의 안정적인 습관을 만들어주고자 하는 게 저희의 궁극적인 목표입니다. 여기서 살짝 말씀드렸듯이 사실은 저희의 경쟁자는 네이버로 보고 있기는 합니다. 스프  그렇다면 그건 단순히 서비스만 제공하는 게 아니라 서비스에 관한 정보들도 숨고에서 볼 수 있어야 된다는 이야기잖아요. 김태우 이사 네 맞습니다. 그래서 그런 부분에 대해서도 저희가 지난해부터 고객분들께서 정보를 검색할 수 있는 고객 간에 서로 이야기를 주고받을 수 있는 커뮤니티 같은 것들도 론칭을 했고요. 그리고 주요한 정보, 가격 정보라든지 필수적으로 이러한 서비스를 진행하기 위해서 예를 들어서 내가 이사를 진행하기 위해서 체크해야 될 리스트는 무엇인지 이런 것들도 다 파악할 수 있는 그러한 정보들을 모아놓는 콘텐츠 공간 같은 것들도 만들고 있습니다. 추후에는 그런 관심사가 생겼을 때부터 들어올 수 있는 공간이 되고자 그런 준비들을 하고 있습니다. 스프  그러면 단순히 중개하는 거 말고 숨고가 갖고 있는 차별화 포인트는 어떤 것이 될까요? 김태우 이사 저희는 연결, 중개라는 것에 있어서도 이걸 어떻게 연결해 주느냐가 결국에는 저희의 차별화될 수 있는 포인트라고 생각을 해요. 그동안에는 가격을 비교하고 무료로 내가 원하는 고수들 프로필을 보면서 좀 더 나에게 적합한 사람들을 만날 수 있는 그런 의사결정을 할 수 있는 장을 만들어줬다고 한다면, 그다음으로 가고자 하는 방향은 본인의 노력에 있어서의 확신을 드릴 수 있는 의사결정 비용도 최대한 줄여서 나의 취향 또는 상황에 맞는 고수들을 매칭해 주고자 하는 것들까지 나아간다면 이 연결이라는 것 자체가 충분히 다른 플랫폼들과는 다른 차별점이 될 수 있다고 보고 있습니다. 고수들 입장에서는 아까 말씀드린 것처럼 단지 사업을 영위하기 위해서 고객을 확보하는 걸 넘어서서 전반적인 사업에 도움을 줄 수 있는 그런 영역으로 가는 것. 이 두 가지로 보고 있습니다.   정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들한테 묻는 공통 질문입니다. 또 다른 개척 꿈꾸는 분들에게 숨고가 꼭 해 주고 싶은 말이 있다면?” 김태우 숨고 CPO “실패를 얼마나 빨리 경험하고 거기에서 내가 회고를 통해서 얻을 수 있는 것이 무엇인가를 파악해 보는 것이 저는 중요하다고 생각을 해요. 창업을 했을 때 런치박스라는 것을 통해서 그때 저의 생각에서는 되게 잘할 수 있을 것이라고 판단을 했었지만 막상 론칭해서 운영을 해보니 이런 운영 집약적인 기술 서비스보다는 모바일 기반에서의 서비스를 내가 더 잘할 수 있고 이쪽 시장에서의 그 기회를 더 잘 누릴 수 있겠다는 것을 알았습니다. 그 뒤에 두 번의 피봇을 거쳐서 다른 모바일 앱을 론칭해 시리즈 a까지는 투자를 받을 수 있었던 기반을 만드는 데 기여를 했었고요. 숨고도 마찬가지로 이런 청소 대행 서비스, 버티컬 서비스로 론칭을 했다가 여기보다는 조금 더 좋은 기회가 있는 더 잘할 수 있는 영역을 찾아서 현재의 숨고로 피봇하는 과정을 보았을 때, 그런 실패의 과정을 빨리 경험해 보고 내가 잘할 수 있는 영역에 대해서 빨리 파악을 하고 회고해서 그다음 스텝으로 좌절하지 않고 움직이는 것이 좋을 것 같다고 말씀을 드리고 싶습니다.”      

  김동환 아이디어스 & 백패커 대표 약력 (현) 백패커 창업자 겸 대표 (아이디어스 운영) (전) 인사이트미디어 일본 지사장 (전) 다음커뮤니케이션 기획 담당 사원 ▶ 팬덤을 기반으로 성장한 핸드메이드 창작자 마켓 개척자 <아이디어스> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1. 핸드메이드 창작자와 소비자를 연결했던 시도 2. 냉담했던 투자자들, 좌절을 겪었던 시간 3. 갑자기 닥친 코로나 팬데믹, 위기가 기회로 4. 아이디어스는 핸드메이드 제품 창작자들에게 뭘 지원하나 5. 이용자들이 제품에 불만 있을 때 어떤 절차를 거치나  6. 비싸고 배송도 느린 핸드메이드 시장에 대해 달라진 시선 7. 아이디어스의 사업적 목표와 후배 개척자들을 위한 조언 스프  스프 구독자들 위해서 자기소개 좀 부탁드립니다. 김동환 대표 네 안녕하세요. 저는 핸드메이드 마켓플레이스 서비스 ‘아이디어스’와 크라우드 펀딩 플랫폼 ‘텀블벅’을 운영하는 백패커와 텀블벅의 대표를 맡고 있습니다. 김동환입니다. 반갑습니다. 회사가 이름이 두 개라서 지금 하나만 말하면 또 서운해하거든요. 다른 분들이. 핸드메이드 창작자와 소비자를 연결했던 시도 스프 핸드메이드로 무엇인가를 만드는 창작자들. 그리고 그걸 사는 사람들을 연결하는 걸로 시작을 했잖아요. 어떤 계기로 이 사업을 시작했는지요? 김동환 대표 저도 핸드메이드를 좋아하거나 공예를 전공하거나 그런 사람은 아니기 때문에 사실 생각을 안 해봤던 분야죠. 근데 같이 살았던 사촌 동생이 도자기를 전공하고 그 도자기 전공하는 4년 동안의 대학교 과정도 지켜보고, 또 동생이 졸업하고 홍대 앞에 작업실도 차렸거든요. 그래서 그 작업실에 놀러도 가보고 어떻게 만드는 지도 구경하고 도와주기도 했어요. 또 만든 걸 팔러 나가야 되니까 오프라인에, 주말 플리마켓에 나가서 판매하는 거 도와주고 하면서 시장을 알게 된 것 같아요. 처음에는 저도 시장이 굉장히 작지 않나, 과연 동생이 만든 도자기를 사는 사람이 있을까라고 생각했는데 실제로 오프라인에서 팔아보면 많은 분들이 좋아하더라고요. 그래서 이 시장을 처음 알게 된 것 같아요. 스프 판매되는 방식이 주로 플리마켓이었나요? 공방을 연다거나 쇼핑몰에 입점한다거나 이런 방식도 있었을 것 같은데요? 김동환 대표 공방은 보통 지하 2, 3층에 있거든요. 자본이 충분하지 않은 경우가 많기 때문에 공방은 보통 엄청 역에서 많이 떨어져 있거나 지하에 있어요. 그리고 온라인 쇼핑몰에 입점할 수도 있는데 그게 쉽지는 않아요. 왜냐하면 거기서는 대량 생산된 공산품이랑 가격 비교도 당해야 되고, 엄청 빨리 배송해 줘야 하는데 이게 도자기만 해도 만드는 데 한 2주 정도 걸리거든요. 흙을 빚고 말리고 초벌을 하고 재벌을 하는 과정이 2주 정도 걸리는데 그게 기존에 오픈마켓이라든가 빅커머스의 문법과는 잘 안 맞았던 것 같아요. 스프 창업을 결심할 때는 시장성이 있다는 점을 보셨던 것이겠죠? 김동환 대표 일단은 몸으로 뛰면서, 발로 뛰면서 오프라인 플리마켓에 나가보고 ‘진짜 이걸 좋아하는 사람들이 그렇게 많아?’를 눈으로 확인했던 게 첫 번째고. 두 번째는 해외에서 굉장히 큰 성공 사례가 있었어요. 미국에 엣시(Etsy)라는 핸드메이드 마켓플레이스가 제가 창업했던 그 시기에도 이미 십 년이 된 커머스 회사였거든요. 해외에 성공 사례가 있었고, 저는 이게 한국에 건너올 수 있다고 생각했습니다. 냉담했던 투자자들, 좌절을 겪었던 시간 스프 창업을 하려면 자금을 투자받아야 되잖아요. 투자자 반응은 어땠나요? 김동환 대표 제가 창업하기 전 직장에서도 열심히 일했고, 신규 사업하면서 투자도 받아보고 했었기 때문에 창업했을 때 투자를 받을 수 있다는 자신감은 컸던 것 같아요. 난 뭐 창업하면 사업 아이템도 괜찮고 투자도 잘 받을 수 있겠다. 그렇게 믿고 창업을 했는데 쉽지 않았죠. 거의 한 2년을 투자를 못 받았어요.   정명원 스브스프리미엄 “투자자들을 만나긴 했을 것 아닙니까?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “많이 만났죠. 기존에 알던 투자자도 만나고, 한 열몇 군데 만났던 것 같아요. 면 대 면으로 미팅하기도 쉽지 않은데 어쨌든 미팅까지는 많이 했었고, 다 거절당했죠.”   정명원 스브스프리미엄 “이유가 뭐였어요? 거절할 때 이유들이 있었을 것 같은데요?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “가장 큰 이유는 결국 시장 규모. 이게 장사 수준은 아닌가? 한국에서 핸드메이드라고 해봤자 이게 정말 사업까지 커질 수 있나? 그런 시장이 너무 작다. 장사 정도 하면서 먹고사는 건 가능한데 그 이상으로 아주 큰 사업이 될 수 있을까에 대한 의문이 항상 있었던 것 같아요. 정말 잘 맞는 투자자 한 명 찾기까지 과정이 오래 걸렸어요. 처음에는 저도 자신감이 컸지만 거절을 계속 받는다는 게 정말 충격이었죠. 여러 가지 소리들을 진짜 많이 들었던 것 같아요. ‘대표님은 논리가 없다. 커머스 한 번도 안 해 보셨잖아요. 커머스 아무나 할 수 있는 게 아니에요. 스타트업이 커머스 할 수 있는 영역이 아니에요. 대표님은 심지어 경험도 없잖아요.’ 그런 것부터 해서 '이 아이템은 안 될 것 같으니 그냥 가서 개발자 간수나 잘하고 다른 사업 아이템 찾아보시라.’ 이런 안 좋은 말도 많이 들었던 것 같아요. 거절받는 게 너무 당연해서 지금 와서 생각하면 별 거 아닐 수도 있는데 그 당시에는 아주 상처가 많이 됐습니다.” 스프 그럼에도 불구하고 이 사업을 계속 추진하자고 했던 어떤 원동력이 있었을 것 같은데요? 김동환 대표 저는 끝까지 할 수 있다는 자신감이 있었던 것 같아요. 이 시장이 오기는 올 거고 대신 이게 3년이 걸릴지, 5년이 걸릴지, 10년이 걸릴지는 모른다. 하지만 어쨌든 해외에도 성공 사례가 있고 한국도 오프라인을 봤을 때 플리마켓이 많이 생기고 있고 심지어 한국은 공예 전공자도 훨씬 많고 모든 요건들이 충족이 됐기 때문에 시장은 오긴 올 거다. 그 확신이 있었던 것 같아요. 다만 당장이 아닐 수도 있고 3년, 5년 뒤가 될 수도 있지만 그때까지는 버틸 수 있다. 이런 자신감도 있었던 것 같아요. 스프 말씀 듣고 보니까 갑자기 그게 궁금하네요. 처음에 이걸 투자했던 분들은 어떤 이유를 들면서 투자를 했을까요? 김동환 대표 저희가 에인젤 투자를 3천만 원 받았고 그게 당시 장병규 대표님 그리고 프라이머 권도균 대표님, CJ의 이기하 대표님. 이렇게 세 분한테서 3천만 원을 투자받았어요. 이게 아주 큰 의미가 있었던 것 같아요. 한 일 년 반 동안을 저희가 한 번도 투자를 못 받다가 처음으로 받은 에인젤 투자이긴 했지만 3천만 원이 굉장히 큰 의미가 있었고, 또 각각의 분들이 훌륭한 분들이라 더 의미가 있었던 것 같아요. 그래서 그 당시 생각은 이 3천만 원이 너무 소중한 금액이니까 안 쓰고 통장에 따로 빼놨다가 평생 가져간다고 했는데 당연히 지금은 다 쓰고 없고요. 각각 한 번씩 물어봤던 것 같아요. 저도 너무 궁금해서 왜 투자하셨는지. 장병규 대표랑 권도균 대표님은 사람을 많이 봤던 것 같아요. 본인들도 이 사업 아이템은 잘 모르겠다. 하지만 이게 잘 안 되더라도 그다음 거를 당신이 하면, 그다음 게 안 되면 또 그다음 걸 뭘 하든 뭔가는 해내실 것 같다. 그런 이야기를 해주셨죠. 이 대표님은 미국에서 지금도 사업을 하고 계시기 때문에 이 산업의 가능성을 많이 봐주셨던 것 같아요. 미국에는 엣시(Etsy)라는 핸드메이드 마켓플레이스가 있고, 엄청 잘 되고 있었기 때문에 한국도 잘 될 수 있다는 믿음이 있었던 것 같습니다. 갑자기 닥친 코로나 팬데믹, 위기가 기회로 스프 사업적으로 가능성이 보이면서 반응이 왔던 시점이 있었을 것 같은데요? 김동환 대표 초반에는 정말 꾸준히 성장했던 것 같아요. 첫 달에 몇 십만 원 거래가 발생하고 그다음 달은 몇 백만 원 또 그다음 달은 1천만 원 이상, 또 4천만 원, 1억. 이렇게 초반에 꾸준하게 거래가 나오면서 성장을 해서 뭔가 특별한, 폭발적으로 뭔가 했던 포인트는 딱히 없는 것 같긴 하거든요. 그런데 코로나 때 약간 수혜가 있긴 했던 것 같고요. 사실 코로나 때 모든 커머스들이 수혜를 많이 받았던 것 같아요. 오프라인 활동이 제한되면서 온라인으로 많이 구매하게 되고. 그리고 코로나 전에는 오프라인에 플리마켓이 정말 많았거든요. 주말마다 서울뿐만 아니라 지방까지도 핸드메이드 플리마켓들이 있었는데 그게 다 문 닫았어요. 그래서 그런 것들을 오프라인에서 더 이상 찾아볼 수 없게 되면서 온라인으로 넘어오고 하는 그런 트래픽들이 있다 보니 팬데믹 때는 확실히 저희가 많이 수혜를 받았던 것 같아요.  스프 오히려 비대면이 확산되는 덕을 좀 본 것이네요. 그런데 중개 플랫폼은 특성상 괜찮은 핸드메이드 창작자들을 얼마나 많이 입점시키느냐가 중요하잖아요. 어떤 비결이 있으셨나요? 김동환 대표 저도 처음에 한 2년 넘게 혼자서 영업을 했었고 그것도 재밌는 영역이었던 것 같아요. 태어나서 한 번도 영업이라는 걸 해본 적이 없었고 근데 어쨌든 입점을 시켜야 되고, 또 작가님이 있어야지 고객을 모을 수 있으니까요. 그래서 플리마켓들을 쫓아다니면서 작가님들한테 같이 하자고 했는데 영업적인 스킬이 있는 것도 아니고 하다 보니 잘 안 됐어요. 그래서 초반에는 작가님들 대신 파는 현장에 가서 홍보도 해 드리고 하면서 마음을 좀 얻고 그걸로 작가들을 많이 모았던 것 같고요. 그리고 초기에 작가들을 통해 입소문이 많이 났어요. 아이디어스 잘 안 될 줄 알았는데 가봤더니 한 달에 100만 원을 팔았다, 한 달에 500만 원을 팔았다, 한 달에 1000만 원을 팔았다 같은. 그렇게 성공 사례의 작가님들이 나오기 시작하고 또 그게 전파되면서 나도 해볼까? 뭐 이런 분들이 많아져서 그때부터는 입점 문의가 훨씬 더 많은 비중이었던 것 같아요. 우리한테 입점을 하고 싶다는 작가님들이 많이 생겨났어요. 근데 저희가 지금도 그렇지만 아무나 입점시키지는 않거든요. 그 품질을 유지해야 되기 때문에 특정 기준 이상에 있는 분, 작가님들만 입점을 시키고 있고 그걸 전담하는 조직이 있어요. 그래서 그 조직에서 입점 심사를 통해서 스크리닝 작업을 하고 있고 또 전국 현장을 돌아다니면서 심사하는 분도 있습니다.   정명원 스브스프리미엄 “입점 작가를 정하는 기준에서 중요한 부분은 뭐예요?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “창의성, 독창성이죠. 온라인 판매를 해야 하다 보니까 사진을 얼마나 잘 찍으시는지, 또 상업성이 있는지, 이런 다양한 기준을 가지고 심사를 하고 있습니다.”   정명원 스브스프리미엄 “그럼 처음 몇 백만 원씩 수익을 올리게 했던 제품은 어떤 것들이었어요?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “초반에는 액세서리가 많았던 것 같아요. 그 당시는 팬데믹 전이어서 외부 활동 많이 할 때. 이 액세서리라는 게 있어도 또 사야 되고 계절마다 유행도 바뀌고 하니까요. 그리고 작가님들은 다양하게 아이디어를 내서 만들다 보니 그런 액세서리들이 판매가 많이 됐습니다. 그 후에 팬데믹 기간을 거치면서 지금은 디저트류가 가장 인기 있는 카테고리가 됐어요. 디저트 종류가 정말 많거든요. 베이커리 디저트, 마카롱 같은 다양한 종류들이 아이디어스에 있어요. 그 디저트가 각각은 로컬의 베이커리 맛집에서 판매하는, 현지 가면 줄 서서 먹어야 하는 베이커리 맛집들인데 아이디어스에 많이 입점 돼 있으니까 사용자들이 편하게 전국의 그 로컬 베이커리 맛집 제품들을 구매해 볼 수 있는 것이 장점이 됐어요. 그래서 팬데믹 기간에는 디저트가 가장 인기 있는 카테고리가 된 것 같아요.” 아이디어스는 핸드메이드 제품 창작자들에게 뭘 지원하나 스프  아이디어스는 입점하는 작가들에게 뭘 해드립니까? 잘 팔리는 노하우 전달 같은 건가요? 김동환 대표 작가님들을 지원하는 활동은 굉장히 많이 하고 있습니다. 말씀 주신 것처럼 온라인에서 어떻게 하면 잘 팔 수 있을지 그런 온라인 판매 노하우도 강의를 통해서 교육을 통해 알려드리고 있고요. 또 CS 응대를 어떻게 하면 좋을지, 혹은 지식재산권 이런 것들은 잘 모르시는 분들이 많아서 그런 지식재산권을 지키는 방법 등 그런 것들에 대한 전반적인 교육 프로그램도 많이 있고요. 그리고 손재주는 있어서 작품은 잘 만드는데 사진을 못 찍는 분들도 있기 때문에 사진을 못 찍는다 그러면 저희가 무상으로 사진 촬영도 대행해 드리고요. 원자재, 부자재도 저희가 직접 수입해서 가장 저렴하게 구매할 수 있게 공급해 드리기도 하고, 로고 패키지 디자인도 해드리고 건강검진을 지원하거나 심리 상담까지 굉장히 많은 지원 활동들을 하고 있습니다. 스프 거의 회사네요. 김동환 대표 보통은 개인 사업자들이고 아주 큰 규모가 아니다 보니까 회사에서 받을 수 있는 혜택들도 못 받는 경우가 많고 해서 건강이나 이런 기본적인 것들도 좀 챙기실 수 있게 도와드리고 있습니다.   정명원 스브스프리미엄 “그럼 현재 아이디어스 안에서 이른바 잘 나가는 창작자 분은 월 얼마씩 버시나요?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “제일 잘 파는 창작자분은 많이 판매하는 달은 한 3억 정도, 3억 넘게 판매하는 분도 있고요. 또 한 달에 1억 이상 넘게 파는 분들도 있고, 그중에 가장 최고는 한 달에 3억 정도 팔고 연간으로는 한 20억 정도 판매하는 것 같아요.” 정명원 스브스프리미엄 “아이디어스는 그런 지원을 하고 일정의 수수료를 받는 방식인가요?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “수수료 수입이 대부분입니다. 다른 원부자재 판매를 했을 때 매출도 있긴 한데 거기서의 이익은 거의 없거든요. 저희는 거의 최저가로 판매하고 있고 광고 모델도 일부 있긴 하지만 크지 않고 수수료가 대부분입니다.” 스프 크라우드 펀딩 플랫폼 텀블벅 인수를 하셨고, 어떤 창작자들의 생태계를 구축하는 듯한데 아이디어스가 그리는 창작자 생태계란 어떤 모습인가요?  김동환 대표 아이디어스는 손으로 뭔가를 만드는 핸드메이드 작가님들이 활동하고 있고, 텀블벅은 크라우드 펀딩이라서 거기도 창작자라고 저희가 부르고 있어요. 둘은 성격은 조금 다르긴 하지만 어쨌든 두 서비스의 공통점은 크리에이터라는 세상에 없던 걸 무에서 유로 만들어 내는 분들이 있다는 점이거든요. 핸드메이드도 없던 것을 손으로 만들어서 만져볼 수 있는 유형의 물건으로 나오는 거고, 크라우드 펀딩 프로젝트도 세상에 없던 거예요. 원래 있던 거는 크라우드 펀딩에 올릴 수가 없거든요. 그래서 어쨌든 기존에 없던 제로에서 뭔가를 만들어내는 분들이라는 공통점을 가지고 있어요. 저희는 그런 분들이 많아지기를 원하는 것 같아요. 그런 분들이 좀 더 활동하기 편한 그런 생태계도 만들려고 하고 있고요. 창작자들이 많아지고 그런 창작자들이 활동하기 편해졌을 때 사용자들이 얻는 가치는 독특함, 새로움 이런 것 같아요. 김동환 백패커&텀블벅 대표 “지금 기존의 커머스는 굉장히 많은 편의를 제공하고 있거든요. 최저가, 빠른 배송 등 굉장히 편한 것들을 제공하고 있는데 그런 게 특별하거나 새로운 것들은 아니에요. 기존의 대량 생산된, 이미 다 있던 것들을 어떻게 하면 더 저렴하게 팔 수 있을까, 어떻게 하면 더 빠르게 배송할 수 있을까 이런 거에 많이 초점이 맞춰져 있어요. 그런데 저희는 어떻게 하면 더 유니크한 것들, 어떻게 하면 더 새로운 가치를 사용자들에게 줄 수 있을까 그런 것들을 고민하고 그런 세상을 만들어 나가고 싶은 서비스입니다.” 이용자들이 제품에 불만 있을 때 어떤 절차를 거치나? 스프 이용자들 입장에서는 배송에 걸리는 시간도 오래 걸리고, 제품을 본 뒤 불만이 있을 수도 있는데 그런 것들은 어떻게 해결하나요? 김동환 대표 만드는 데 시간이 걸리기 때문에 배송에 시간이 걸리는 거는 어쩔 수 없는 것 같아요. 카테고리마다 조금씩 달라서 빨리 만들어서 빨리 배송받는 것도 있고, 도자기처럼 굉장히 오랜 시간이 걸리는 것도 있거든요. 하지만 저희는 그 시간을 기다릴 수 있는 가치는 제공하는 것 같아요. 예를 들어 내 반려동물을 초상화로 그려서 휴대폰 케이스에 입히거나 아니면 가죽 지갑인데 내 이름이나 좌우명이 새겨져 있다거나 또 반지인데 거기에 각인을 한다거나 그런 것들이 대량 생산된 공산품에서는 느낄 수 없기 때문에 충분히 기다릴 수 있는 가치를 제공하는 게 하나가 있고요. 그리고 받았을 때 품질이 이상하거나 뭔가 불만이 있을 수 있는데 처음에 그런 것들을 많이 걱정했던 것 같아요. 이분들이 그런 걸 대응을 잘 못하면 어떡하지 그런 고민을 많이 했었어요. 그런데 이분들은 어디서 물건을 떼다가 파는 게 아니라 본인의 이름을 걸고 만드는 분들이거든요. 그래서 보통의 오픈마켓은 물건을 받았는데 불량이면 ‘제조사 AS 접수하세요’ 보통 그렇게 하죠. 그런데 이분들은 그 응대를 잘못하면 본인 브랜드에 피해를 입기 때문에 굉장히 적극적으로, 안 해줘도 될 영역까지도 훨씬 많이 신경을 써주시는 것 같아요. 그래서 오히려 그런 품질에 불만이 있거나 하는 것들은 더 높은 기준을 가지고 일단 만들고, 불만족했을 때도 훨씬 더 잘 대응을 해주는 특징이 있습니다. 스프 이용자와 창작자가 그런 클레임 문제는 직접 소통하는 건가요? 김동환 대표 1차적으로는 서비스 안에 메시지를 주고받을 수 있는 기능이 있어서 보통은 다 원만하게 해결이 되고요. 해결이 안 되는 케이스는 저희가 중간에 개입해서 중재를 하긴 합니다. 작가님도 잘못이 없다고 그러고 구매자도 잘못이 없다는 경우가 있으면, 저희가 중재해서 적절한 타협안을 찾거나 아니면 조금 더 손해를 보더라도 보상을 하거나 그런 식으로 하고 있습니다. 비싸고 배송도 느린 핸드메이드 시장에 대해 달라진 시선 스프 지난해 하반기에 한 200억 정도 투자를 받았다고 들었습니다. 결국은 냉담한 반응을 보였던 투자자들이 투자를 한다는 이야기잖아요. 투자자들이 이 사업을 보는 시각이 좀 달라졌습니까? 김동환 대표 처음에는 아무것도 없어서 투자받기가 힘들었고, 그때는 사업계획서 말고는 없었으니까 정말 힘들었어요. 하지만 사업을 시작하고 나서부터는 어쨌든 숫자로 증명할 수 있는 게 있으니까 엄청 어렵지는 않았던 것 같아요. 투자를 받을 때는 기존에 성장하던 숫자들이 있었고요. 그런데도 지난해는 쉽지 않았죠. 이제 외부 환경도 많이 어려워졌고 투자 활동들도 많이 축소되면서 아마 지난해는 정말 모든 스타트업들이나 투자자들에게도 쉽지 않았던 것 같아요. 저희도 마찬가지였던 것 같고요. 그럼에도 불구하고 장기적으로 봤을 때 특별함에 소구하고, 완전한 새로움에 소구하는 이 시장이 가능성이 있다는 거는 인정받았던 것 같아요. 스프 이제 시각이 조금 바뀐 거네요.  김동환 대표 장기적인 관점에서 보면 대량 생산된 공산품을 저렴하고 빠른 배송으로 파는 아주 큰 축이 있고, 그거와는 완전 정반대되는 아이디어스와 텀블벅 같은 서비스들이 있는데 대량 생산된 최저가, 빠른 배송이 잘 되면 잘 될수록 그 반작용으로 더 새로운 것 또는 브랜드의 스토리가 있는 제품을 찾고 그래서 저희가 장기적으로는 충분히 잘 될 수 있다는 걸 많이 인정받았던 것 같아요. 스프 아이디어스에서 어떤 제품이 통할 것 같으니 해 보자라는 기획도 참여하나요?  김동환 대표 그 기회를 찾아보려고 하는데요. 시장의 흐름과 변화라는 게 회사가 캐치하는 정도까지는 할 수 있지만 만들기는 쉽지 않은 것 같아요. 만들려는 노력을 많이 해보긴 했지만 쉽지 않았고 다만 그 변화를 굉장히 빠르게 캐치할 수 있는 서비스는 맞는 것 같아요. 왜냐하면 정말 수만 명의 작가님들이 시장의 분위기를 읽어서 그 시장의 변화에 맞춘 작품들을 제작하시거든요. 그래서 그게 어떤 때는 레진으로 만든 액세서리일 수도 있고, 어떤 때는 실버 액세서리일 수도 있고. 그런 다양한 시장의 변화를 가장 민감하게 캐치하는 분들이 창작자들이기 때문에 그런 것들을 저희가 좀 더 빨리 캐치는 하는 것 같은데 시장의 변화를 만들기까지는 쉽지 않은 것 같습니다. 스프 창작자들 피드백 중에 기억에 남는 게 있나요? 김동환 대표 기억에 남는 게 많이 있죠. 예를 들어 오프라인에서 매장을 운영하던 분인데 사실 오프라인 매장 운영하려면 쉽지 않거든요. 직원도 써야 되고 쉬는 날도 없잖아요. 주 7일 오픈해야 되고 그렇다고 뭐 장사가 잘 되는 것도 아니고요. 근데 온라인에, 아이디어스에 입점하면서 너무 잘 되니까 이제 오프라인 다 정리하기도 하고요. 또 온라인에서 판매 활동하는 분들은 꼭 수도권에 있지 않아도 되거든요. 좀 더 한적하고 쾌적한 곳, 시골로 이사 가서 정말 좋은 환경에서 제작하는 분도 있어요. 또 매출이 얼마 안 나서 항상 간이사업자였는데 아이디어스에 입점해서 일반 과세자로 바뀌었다. 이제 이렇게 세금을 많이 낼 수 있어서 진짜 감사하다, 일반 과세자를 못 할 줄 알았다고 그렇게 메일 주시는 분도 있고. 또 예전에 수제 비누로 일본에서도 잘 되고 그러다가 또 한순간에 사업이 잘 안 돼서 거의 접을 뻔하셨는데 아이디어스 와서 여기는 손으로 만든 뭔가를 많이 인정하는 사용자들이 있으니까 잘 된 케이스도 있고. 그런 성공 사례들은 많이 있고 그런 사례가 나올 때마다 기분이 좋은 것 같아요. 정명원 스브스프리미엄 “중개 플랫폼이라는 게 특성상 이용자들은 이걸 믿고 들어오는 경우가 있잖아요. 그러니까 입점 문턱이라고 해야 되나요? 창작자 검증은 어떻게 하시나요?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “전담팀을 둘 정도로 저희가 중요하게 생각하고 있기도 하고 또 다양한 항목으로 검증을 하거든요. 예를 들어 식품 같으면 돌아다니면서 영업 활동도 하고 검증하는 분이 따로 있기도 하고요. 그래서 기본적으로는 모든 사람이 아무나 등록해서 판매할 수 있는 오픈마켓은 아니고 저희가 선정한 분들만 활동할 수 있기 때문에 거기서 한번 걸러지는 것 같고요. 그럼에도 불구하고 또 실망하는 분들이 있을 수도 있거든요. 그런 것들은 자정 작용을 통해서 걸러지기도 하고, 후기나 이런 것들을 통해서 걸러지기도 합니다. 또 품질에 대해서 저희 내부에 모니터링을 하는 부서도 있기 때문에 그런 것으로 보완을 하고 있습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “예를 들면 나쁜 후기가 있거나 모니터단에서 봤을 때 문제가 있거나 이렇게 되면 창작자를 제외시키는 방법까지도 가나요?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “후기가 안 좋을 경우엔 보통 교육을 통해서 많이 접근하는 것 같아요. 이렇게 응대를 잘 못하거나 품질 관리가 안 되면 일단 그런 걸 잘할 수 있게 교육을 해드리고요. 그럼에도 불구하고 지속적으로 뭔가 불만족한다 그러면 페널티를 받을 수 있는 것들은 있어요. 그래서 노출이 조금 안 될 수도 있고 그런 제도가 있습니다. 페널티 제도는 있지만 어쨌든 그전에 최대한 잘하실 수 있게 교육하는 프로그램들을 다양하게 갖추고 있습니다.” 아이디어스의 사업적 목표와 후배 개척자들을 위한 조언 스프 핸드메이드 제품 창작자들이 이용자들이 만날 수 있는 플랫폼을 개척했잖아요. 궁극적으로 아이디어스는 우리 사회에서 어떤 기업으로 기억되고 싶은가요?  김동환 대표 사회가 많이 빨라지고 빠른 결과물을 당연히 내길 원하고 그 과정 속에서 결과만 중요하다는 인식도 있는 것 같아요. 과정이 어땠든지 간에 돈만 벌면 됐지. 누구는 어떻게 투자해서, 부동산에 투자해서 갑자기 많이 벌었대, 주식에 투자해서, 코인에 투자해서 많이 벌었대 등 그런 것들이 성공 사례가 되고 월 1천만 원 버는 강의가 나오고. 그 모든 것에서 생략된 게 과정이거든요. 아무리 주식 투자, 부동산 투자를 해도 그분들도 진짜로 많은 과정들을 거쳐서 그런 성공 사례들이 나왔을 거예요. 근데 과정이 많이 폄하받고 있다는 생각이 들어요. 저희는 과정이 정말 중요한 서비스거든요. 손으로 뭔가를 만드는 과정이 없으면 결과물이 나오지도 않고, 손으로 만드는 그 과정이 인정받기 때문에 사람들이 그 가치를 알아주고 구입하는 거거든요. 그래서 세상이 결과만 중요시하면서 좋은 대학교만 가면 돼, 좋은 기업만 가면 돼, 돈만 많이 벌면 돼, 너무 그런 식으로 가고 있는데 저희는 과정의 가치를 사람들이 많이 알아줬으면 좋겠다. 그런 과정의 가치가 인정받는 세상을 만들고 싶다는 게 있는 것 같아요.   정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들에게 묻는 공통 질문인데요. 초창기 김 대표님과 비슷하게 계속 좌절을 겪고 있을 개척자 후배들을 위해 꼭 해 주고 싶은 말이 있다면?” 김동환 백패커&텀블벅 대표 “최근 많이 폄하받는 가치 중에 꾸준함이 있는 것 같아요. 사실 꾸준하게 한다는 건 아무나 할 수 있을 것 같지만 아무나 못하는 가치고, 정말 쉽지 않은 영역이거든요. 하루를 열심히 살 수 있고, 일주일을 열심히 살 수 있고, 한 달을 열심히 살 수 있는데 그게 1년, 2년, 10년 동안 꾸준하게 한다는 거는 쉽지 않죠. 그런데 저희도 마찬가지였거든요. 정말 꾸준하게 누가 안 된다, 안 될 거야, 힘든 시장이야 등의 말을 굉장히 많이 들었지만 포기하지 않고 꾸준하게 한 걸음씩 걸어왔던 것 같아요. 그래서 저는 그 꾸준함의 가치를 많이 강조하고 싶습니다.”        

  이동건 마이리얼트립 창업자 약력 (현) 마이리얼트립 창업자&대표이사 (전) CoNCreate(크라우드펀딩서비스) 대표이사 & 창업자   육경건 CIC 대표 (현) 마이리얼트립 B2B CIC 대표 (전) 하나투어 대표이사 ▶ 기존 여행의 밸류체인을 타파한 개척자 <마이리얼트립> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1.    법인 설립 전에 투자금부터 받을 수 있었던 이유 2.    대형 여행사와 현지 가이드 거래 구조의 취약점을 공략   3.    창업 초기 시행착오 와중에 길을 열어준 선택과 집중 4.    더 비싸도 취향을 중요하게 생각하는 여행자들의 등장 5.    사업 확장 시기에 만난 코로나 위기와 제주 공략 6.    데이터를 통해 이용자 취향 파악에 주력하는 이유 7.    슈퍼 앱 전략을 취하며 인수합병에 나서는 까닭은? 8.    포스트 코로나 시기, 여행과 일의 경계는 흐려질 것 9.    마이리얼트립의 목표와 또 다른 개척자를 위한 조언   스프  스프 구독자들 위해서 자기소개 부탁합니다. 이동건 대표 안녕하세요. 저는 마이리얼트립에서 대표 맡고 있는 이동건이라고 합니다. 저는 마이리얼트립을 2012년에 창업을 했었고 11년째 마이리얼트립 대표로 일을 하고 있습니다. 육경건 CIC 대표 저는 마이리얼트립에서 B2B CIC라는 조직 대표를 맡고 있고요. 지금 합류한 지는 한 달이 채 안 됐고요. 전에는 오프라인 회사인 하나투어의 대표로 근무하다가 지난달에 2월 1일 자로 여기 합류했습니다. 스프 굉장히 낯선 조합이고 30년 경력의 오프라인 여행사 대표 출신도 계시니까 비교해서 물을 수 있다는 장점도 있는 것 같습니다. 우선 여행업 하면 우리가 일반적으로 생각하면 레드오션 시장이라고 생각을 하잖아요. 오랫동안 같은 패턴이 반복됐던 곳이고 여기서 창업을 해야겠다고 생각했던 포인트는 어떤 것인지 궁금하거든요? 법인 설립 전에 투자금부터 받을 수 있었던 이유 이동건 대표 저는 2012년도에 창업을 했을 때는 대학교를 막 졸업한 상황이었고, 사실은 대학교 재학 중에 창업을 해봤기 때문에 이게 두 번째 창업이고요. 첫 번째는 크라우드 펀딩 아이템으로 창업을 했었는데, 물론 크라우드 펀딩은 지금도 너무 잘 되는 산업이지만 그때 너무 일찍 했는지 그리고 제 경험 미숙으로 1년만 하다가 접었고요. 두 번째 창업을 하면서 그때 제가 무슨 생각을 했냐면 그냥 감으로 아무렇게나 사업을 하지 말고 사업을 이미 해보신 분들의 조언을 받고 아이템부터 팀 빌딩 이런 것도 다 조언을 받고 사업을 시작하고 싶다.  이런 생각이 들어서 당장 뭔가 법인을 설립하기보다는 강연이나 이런 데들을 제가 찾아다녔었는데 프라이머라는 극 초기 투자 회사의 대표님들, 파트너 분들이 당시 연세대학교에서 2011년도 말 겨울에 강연을 여는 게 있었어요. 거기를 갔었는데 강연이 끝나고 좋은 말씀 많이 하셨고, 강연 끝나고 나서 제가 가서 명함을 달라고 하면서 조언을 받고 싶다고 했더니 흔쾌히 시간을 내주시는 거예요. 그러면서 이런저런 얘기를 나눴었는데 아이템이 뭐냐고 물어보시더라고요. 근데 저는 그때 아이템 없었고. “아이템은 없는데요, 잘 모르겠습니다”라고 했더니, 쭉 빤히 바라보시더니 없다고 하니까 하는 말인데라고 하시면서 갑자기 여행은 어떠냐고 그러시는 거예요.    이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “제가 왜 여행이냐라고 여쭤봤더니 어쨌든 한국인들의 평균 소득은 증가를 할 거고, 평균 소득이 증가한다고 해서 집을 2채, 3채 사거나 자동차를 2개, 3개, 4개씩 사지는 않잖아요. 그러니까 기본적으로 사람들이 늘어나는 소득만큼 레저나 여행에 투자를 하게 될 텐데, 당시 대표님이 느끼기에는 기존의 여행 회사들이 그런 트렌드에 전혀 준비되어 있는 것 같지 않고 여전히 80년대, 90년대 스타일로 여행 상품을 파는데, 본인께서는 여기에 굉장히 기회가 있는 것 같다고 말씀을 하셨습니다.  저는 마침 아이템도 없기도 했지만 너무 동의가 되어서 그러면 여행 쪽으로 뭔가 고민을 해보겠다. 되게 좋은 것 같다고 말씀을 드렸더니, 지금도 저는 왜 그분이 그런 의사결정을 내렸는지 모르겠지만, 바로 투자를 하시겠다는 거예요. 그 단계에서. 법인도 설립되지 않았던 단계. 그래서 법인 설립과 동시에 프라이머로부터 투자를 받았고 여행 안에서도 결국 이제 뭘 할 거냐라고 생각했을 때 레드오션이라고 부르는 시장은 항공권인데, 다 똑같은 대한항공 항공권을 누가 100원씩 더 싸게 파느냐에 관하니까 레드오션 시장이 맞는데 정작 여행자들에게 제일 중요한 거는 ‘내가 대한항공을 타고 갔냐, 아시아나항공을 타고 갔냐’보다는 ‘현지에서 내가 뭘 했냐, 뭘 먹고 어딜 가봤고 누구랑 만났고 무슨 체험을 했고’가 우리가 여행이야 라고 정의하는 것들이잖아요. 여기에 제대로 여행자들을 위해 제공하는 회사나 서비스는 없더라고요. 이쪽에 기회가 있겠다고 생각을 해서 그 당시에 현지 가이드 투어 중개부터 시작을 했었죠. 2012년도에” 스프 현지 가이드들이 있고 그들과 이용자들을 연결해 주는 플랫폼으로 시작을 한 거잖아요. 이동건 대표 맞습니다. 스프  육 대표님 이거는 더 잘 아실 것 같아서 그 입장에서 여쭤보려고 하는데. 사실은 현지 가이드들은 원래 이미 대형 여행사에서 다 소속이 되거나 거래 관계가 다 있는 상태잖아요. 근데 거기를 뚫기가 쉽지 않았을 것 같은데 보통 그 가이드하고 대형 여행사 관계가 어떻게 이뤄지는 거예요? 육경건 CIC 대표 대부분들 가이드 같은 경우에는 대형 여행사에 소속이 많이 돼 있죠. 현지 랜드사라고 하는 곳에 독점은 아니지만. 그래도 동건 대표님께서 노력하셨던 부분 중에 한편으로는 너무 단순하게, 여행업을 종합적으로 생각했다면 못했을 것 같아요. 오히려 항공이니 뭐니 모든 걸 다. 그런데 딱 하나 포커스를 맞춘 거는 현지의 가이드들의 플랫폼을 하나 만들겠다고 하는 데 처음 시작이 얼마나 어려웠을지에 대해서는 충분히 상상이 가고요. 그래도 집념을 갖고 계속 포커스를 하고 가이드들을 설득하고 우리 플랫폼 안에서의 어떤 커머스를 일으켜 줄 수 있다는 어떤 자신감을 비췄기 때문에 그들이 믿고 처음에는 작고, 시작하자마자 금방 올라오진 않았을 것이지만, 꽤나 오랜 기간 동안에 정말 단순하게 집중해서 아마 성공하지 않았을까 저는 그렇게 생각합니다. 이동건 대표 오랜 기간 집중했죠. 대형 여행사와 현지 가이드 거래 구조의 취약점을 공략 스프  육 대표 이야기처럼 대형 여행사 하고 이미 랜드사가 다 관계가 있는데 뭘 믿고 마이리얼트립과 일을 하기로 했던 건가요? 이동건 대표 생각보다 되게 단순한 문제인 게 대부분의 여행자들이 예를 들면 소비자 보호원에 나 너무 여행에 불만족해서 막 신고하거나 클레임 하거나 했을 때 대다수는 절대 항공이나 숙박 쪽들이 아니에요. 대부분 현지에서 일어나는 일들이거든요. 근데 현지에서 일어나는 일을 핸들링하는 분들이 현지 가이드님들이시잖아요. 현지 가이드님들이 왜 그렇게 만족스럽지 못한 서비스를 제공하는가? 그건 그분들의 역량이 부족하거나 태도가 안 좋아서일까? 근데 전혀 아니고 유통 구조에 문제가 있는 거예요. 현지 가이드님들은 말씀하신 것처럼 대형 여행사가 있고 하청의 하청 관계인데 그분들 입장에서는 일을 아무리 잘해도 급여가 올라가거나 페이가 올라가는 것도 없고 정작 오히려 대형 여행사들이 만들어낸 패키지 상품 중에는 현지 가이드님들한테 아예 페이를 안 하는 상품들도 있거든요. 그럼 쇼핑센터 가서 이렇게 뒷돈 받듯이 이렇게 페이를 보전해야 되는데 사실 현재 가이드들이 자긍심을 갖고 내가 프로페셔널로서 열심히 하기 어려운 구조인 거예요. 어떻게 보면 서로서로가 신뢰 관계가 없다고 느꼈던 게요. 여행자들은 가이드님이 ‘저 식당 잘해요’라고 하면 믿어야 되잖아요. 근데 뒷돈 받아가지고 저거 또 추천하나? 저기 가지 말아야지 이런 그게 있고. 가이드님들 입장에서는 설명도 잘하고 이래도 결과적으로는 나한테 페이가 오는 것도 없고. 이건 모두 유통 구조의 문제인데 이 구조에서 좋은 건 여행사 밖에 없더라고요. 여행자도 별로고 가이드도 별로고. 근데 제가 그럼 여행사를 빼고 이 둘을 다이렉트로 이으면 무슨 일이 일어날까 봤더니 가이드님들이 내 이름을 걸고 일을 하잖아요. 그 밑에 별점들이 달리기 시작해요. 내가 브랜드가 되고 내가 더 이상 하나투어나 모두투어 소속의 아무개 가이드가 아니라 내 이름을 갖고 활동하는 그런 구조를 단순하게 만드는 것만으로 모든 문제가 다 풀렸던 거죠, 심플하게.   정명원 스브스프리미엄 “그래도 대형 여행사와 거래 관계가 있는데 순순히 참여하기 어려웠을 텐데요?” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “맞아요. 순순히 하지 않으셨고요. 기존의 여행사들과 크게 거래를 트고 있던 분들은 당연히 별 관심이 없으셨어요. 근데 어떤 분들이 계시냐면, 어떻게 보면 이제 막 시작했기 때문에 열정도 있으시고 에너지도 있으신데 그야말로 증명된 게 없기 때문에 기존 여행사랑 거래를 못 하시던 분들이 계셨거든요. 그분들 입장에서는 어떻게 보면 아쉬우니까 마이리얼트립 같은 데에 들어왔는데, 저희 입장에서도 가이드 100분이 계시고 200분이 계시면 신경을 잘 못 쓰겠는데 그런 분들은 소수일 거 아니에요. 저도 어떤 생각을 하냐면 우리는 플랫폼이기 때문에 기본적으로 이분들이 성공해야 우리도 성공한다고 생각을 하고 정말 사력을 다해서 이분들에게 손님들을 보내기 위해 노력을 엄청 했고 이분들 입장에서는 소중한 손님들이기 때문에 굉장히 열심히 서비스를 했고 이게 선순환이 돌기 시작한 거예요. 그러니까 가이드님들이 현지에서 투어를 많이 하게 되잖아요. 그러면 눈에 띄게 돼 있어요. 기존에 크게 거래를 하던 회사 가이드님들이나 회사 사장님이 ‘저 친구는 분명 한 달에 한 번도 투어를 받지 못하던 친구인데 왜 맨날 보이기 시작하냐’ 그랬더니 ‘뭐 마이 어떤 플랫폼에서 뭐 한다는데’ 이 소문이 한인사회에 도는 순간 그 지역은 이제 다 저희 플랫폼으로 옮겨오시게 되는 거죠.” 초기 시행착오 와중에 길을 열어줬던 선택과 집중 스프  시작할 때 타깃으로 했던 나라들이 있었어요? 전 세계는 처음부터 못했을 텐데… 이동건 대표 전세계를 못 하죠. 정말 잘 말씀해 주셨는데 저는 바보같이 전세계를 할 수 있다고 생각했던 것 같아요. 왜냐하면 플랫폼이니까. 그래도 우리가 플랫폼인데 일본에도 좀 있고 미국에도 좀 있고, 유럽에도 좀 있고, 아프리카에도 좀 있어야지. 그래서 샌프란시스코에 3명, 파리에 2명, 도쿄에 1명, 이런 식으로 시작을 했더니 예약이 하나도 안 들어오는 거예요. 지금 생각을 해보면, 파리를 가는 여행자든 샌프란시스코 가는 여행자든 도쿄를 가는 여행자든 다 애매한 거죠. 마이리얼트팁이라는 플랫폼이. 제가 생각을 바꿔서 그럼 한 도시만, 딱 한 도시만 하자라고 했던 게 파리였고 다른 도시는 그냥 다 방치하고 파리에만 가이드 님들이 한 40분 정도가 될 때까지 전심전력을 다 했더니 파리에서 갑자기 지표가 확 올라가기 시작하고 똑같은 걸 베를린에서 하고 똑같은 걸 런던에서 하고 똑같은 걸 이제 암스테르담에서 하기 시작하니까 잘 되기 시작하더라고요.  스프 확장돼서 어느 정도 규모 갖춘 게 몇 년이 걸린 거예요? 이동건 대표 한 3년 정도 걸렸어요. 거의 3년 동안 유럽에만 매진했던 것 같아요. 스프  3년 동안 확장되고 있을 때 이 움직임을 당시에 육 대표님이 대형 여행사에서 일하실 때도 눈에 들어오던가요? 그러니까 신경 쓰일 정도가 되나요. 육경건 CIC 대표 3년 정도 됐을 때는 별로 눈에 안 들어왔어요. 안 들어오다가 어느 날 사실은 여기에 마이리얼트립의 플랫폼도 있지만 현지의 투어들이 고객들을 다이렉트로 받는 그런 구조들이 생기는데 거기에는 마이리얼트립도 포함이 되지만 자전거 나라라든지 무슨 달구지 여행이라든지 이런 가이드들이 활성화돼 직접 고객하고 소통하는 채널들이 하나둘씩 생기더라고요. 굉장히 소규모일 때는 위협이라고 생각하지 않았는데 어느 날 현지에 가서 봤더니 패키지 회사의 깃발보다 그런 그 가이드들이 직접 소통하는 규모들이 유럽에서 눈에 띄게 커지기 시작을 하는 거예요. 그때 위협을 느끼기 시작을 한 거죠. 저도 여행 갈 때 몇 번 이런 업체들을 써봤더니 패키지는 그동안에 여행의 주체가 여행사가 만들어줬거든요. 그런데 이건 약간 불편한 건 있지만 여행의 주체가 내가 된다 라는 거를 확실하게 느끼겠더라고요. 좀 불편한 건 있지만 한편으로 내가 구성하고 그게 끝나면 내가 원하는 식당에 가서 내가 식당에서 밥을 주문해서 먹기도 하고 그게 끝나고 나면 나 혼자 아들하고 같이 거리를 걷고, 우리 간의 일정을 마음대로 할 수 있는 그런 것들을 해보니까 만족도는 너무 높아지더라고요. 앞으로의 트렌드가 이런 방향으로 흘러가겠다는 걸 확실하게 느끼고 하나투어에 있을 때도 사실은 내부적으로 마이리얼트립에 대한 경쟁력이 무엇이냐, 어떻게 플랫폼을 저렇게 만들어서 할 수 있느냐에 대한 연구를 굉장히 많이 했습니다. 카피를 해서라도 일단은 스타트를 해보자고 시작을 했었는데, 결론적으로는 하고 안 하고의 문제보다는 애초에 구조 자체가 패키지의 구조를 가지고 맞춘다는 게 되게 어려운 일이고요. 더 비싸도 취향을 중요하게 생각하는 여행자들의 등장 스프 그런데 이용자 입장에서 봤을 때는 만족도나 퀄리티 부분은 그게 더 좋을 수 있지만 또 가격 측면에서 놓고 보면 패키지여행이 더 싸잖아요? 이동건 대표 싸죠 쌉니다. ‘마이리얼트립으로 여행하면 더 비싼 거 아닌가요’라는 질문을 많이 받았는데 정작 소비자들은 그렇게 생각을 안 했던 게 소비자들이 말하는 최저가라는 건 싼 여행이 아니라 똑같은 게 있다면 내가 100원이라도 더 비싸게 내지는 않겠다는 뜻인 거거든요. 그러니까 동일한 게 있다면, 예를 들면 대한항공 항공권을 A 플랫폼에서 팔고 B 플랫폼에서 팔면 100원이라도 더 싸게 파는 데서 사겠다는 뜻이지 그냥 무조건 제일 싼 좌석을 선택하겠다는 뜻은 아니거든요. 그러니까 사람들은 기본적으로 가격 비교라는 걸 어떨 때 하냐면 두 개가 거의 동일하거나 완전 똑같다고 할 때 가격 비교를 시작하는데 마이리얼트립이 파는 상품의 종류, 현재 투어와 패키지 항공 숙박 모든 현지 경험이 다 들어가는 패키지는 별도의 상품인 거죠. 다른 범주의 상품. 그래서 이게 싸다, 비싸다 비교가 쉽지 않은 그런 상품이었고. 오히려 저희 쪽 분들이 가격 얘기를 한다면 그건 투어끼리의 가격을 비교했지 완전 다른 범주의 패키지와는 비교를 하지 않았던 것 같습니다. 스프  말씀하시는 걸 보면 결국 여행을 가실 때 현지 로컬 여행사 또 현지 가이드들의 어떤 서비스 능력 또는 상품 기획 능력, 이런 게 결국은 모든 걸 다 좌우하는 것 같은데요. 자기 이름 하나 걸렸다고 그렇게 하긴 어려울 텐데 동기 유발을 시킬 수 있는 방법이 있었나요? 이동건 대표 저는 그게 되게 핵심이긴 했던 것 같아요. 그냥 다이렉트로 연결 짓는 게 핵심이라고 느꼈던 거는 저희가 인센티브를 더 드리거나 동기 유발을 한 건 없고요. 다만 그분들 입장에서는 어떤 얘기를 하셨냐면 마이리얼트립에서 활동하면 자긍심이 느껴진대요. 왜냐하면 그때까지만 해도 대형 여행사들의 가이드라는 직업의 인식이 좀 이런 말도 들었대요. 기분 나쁜 얘기인데 어떤 분이 와서 애랑 왔는데 ‘너 공부 못하면 저런 분처럼 되는 거야 여기 와서.’ 사실 프로페셔널이거든요. 루브르 박물관에서 뭔가를 설명하고 이런 거는 현지에서 박사학위까지 취득한 분도 있고 그런데 가이드라는 세 글자가 갖는 이미지가 이게 여행사랑 일할 때는 정말 좋지가 않았는데 마이리얼트립에서 내 얼굴도 나오고 내 이름도 나오지만 내가 누군지 자기소개하는 프로필 같은 것도 있잖아요. 나는 파리 제1대학에서 무슨 공부를 했고 그리고 프라이싱이라는 관점에서도 여행사랑 일하면 여행사가 가격을 정해 와요, 이 안에서 맞춰라. 근데 거꾸로 마이리얼트립은 아무런 그런 제약이 없어요. 내가 내 투어에 자신 있으면 시간당 40만 원짜리 상품도 올립니다. 근데 물론 거기에는 그만한 근거가 있어야겠죠. 이거 자체가 그분들에게는 너무 큰 동기부여였고 그게 핵심이긴 했던 것 같습니다. 스프 그런데 한 나라에서 활동하는 가이드 숫자가 사실 제한적일 텐데 이렇게 활동하는 사람이 많아지면 대형 여행사와 일하는 분들은 줄게 되는 구조인가요? 육경건 CIC 대표 가이드 입장에서 봤을 때는 회사 소속의 가이드도 있고 또 프리랜서인 가이드들도 있고요. 근데 마이리얼트립의 가이드 같은 경우에는 일단은 내 브랜드, 나 자신 스스로가 브랜드 가치를 갖고 있기 때문에 아마 그거에 대해서 아마 1순위로 생각을 할 것 같아요. 하지만 또 시즌이 되면 아무래도 프리랜서의 부분이 있기 때문에 돈이 되는 어떤 단체라든지 이런 데들을 안 할 수는 없었을 거라고 생각을 합니다. 그러니까 자기의 브랜드와 회사를 아마도 번갈아가면서 하면서도 자기만의 캐릭터를 가진 투어 상품을 만들어서 이건 고유의 나만이 할 수 있는 거라는 걸 계속 지키면서 왔었기 때문에 그 전문성에 대해서 고객이 인정하지 않았나. 이동건 대표 사실 저희 가이드들 중에도 대형 여행사의 일을 번갈아 받으면서 하는 분들도 많았어요. 꼭 어디에 속해 있는 개념은 아니기 때문에.   정명원 스브스프리미엄 “여행을 하는 사람의 선호가 굉장히 중요할 것 같아요. 패키지여행이라는 게 등장했던 이유는 그런 거를 선호하는 사람들이 많았던 것이고, 지금 마이리얼트립 같은 곳이 성장하는 건 다른 말로는 취향을 존중하는 이용자들이 늘었다는 뜻이겠죠? 현재는 두 이용자 그룹이 병존하고 있는 것일 텐데요.” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “제가 마이리얼트립을 창업했던 2012년도에는 이미 인터넷을 넘어서 모바일, 스마트폰이 도입됐던 상황이어서 자연스럽게 인터넷 모바일과 친숙한 2030들을 타깃팅 하게 됐고 자연스럽게 패키지 회사는 50 이상의 시니어 고객들을 타깃팅하게 됐던 것 같은데요. 병존이라는 표현을 정말 잘 쓰신 것 같은데 제가 하면서 고정관념이 깨졌던 거는 자유여행자라고 해서 자유여행을 선호하는 사람이라고 해서 매번 자유여행을 가지는 않더라고요. 부모님과 갈 때는 패키지를 찾고요. 또 패키지 여행자라고 해서, 혹은 50대 이상 분들이라고 해서 내가 그래도 여러 번 가본 데 있으면 또 자유여행을 준비하시거든요. 그분들도 스마트폰이 너무 익숙하고 그래서 꼭 자유여행과 패키지가 대립되는 개념이 아니라 여행의 콘텍스트(context)에 따라서 이렇게 왔다 갔다 하는 개념이죠. 2030은 무조건 자유여행, 50 이상은 무조건 패키지, 이것도 아니라는 거를 요새 깨닫게 되는 거죠.”   정명원 스브스프리미엄 “결국은 불편하지 않을 능력이 있는 분이냐 아니냐는 좀 다르잖아요. 패키지 여행과 달리 마이리얼트립은 본인이 스스로 해결해야 될 것들이 많지 않습니까 숙소에서 어려운 일이 있거나 말이 안 통해도 어디에 하소연할 데도 없고” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “혹은 그거를 불편함이라고 인지하지 않고 재미있는 포인트다 도전이다. 이렇게 인지하는 세대들도 있고” 육경건 CIC 대표 그런 포인트에서 말씀을 드리면 지금 모든 기업들이 우리 전통적인 패키지 회사들은 기업 복지몰이나 이런 데에 제휴를 많이 하거든요. 근데 시대가 변하다 보니까 옛날에는 유수의 패키지 회사들하고 제휴를 해서 많이들 갔는데 지금은 패키지를 많이 안 가는 구성원들이 많아졌다는 거죠. 그래서 저희도 여기가 IT 플랫폼 회사이긴 하지만 저희가 복지몰 같은 그런 미러사이트나 이런 부분들을 가지고 기업에 들어가게 되면 그 고객들 입장에서 봤을 때에는 선택권이 두 가지가 생기는 거죠. 기존에 있던 패키지, 그다음에 또 우리 IT 플랫폼인 마이리얼트립의 콘텐츠가 들어가게 되면 그들에게 선택의 폭이 넓어지고 그거에 대한 선택은 고객들이 하는 거죠. 근데 제일 중요한 건 트렌드가 패키지 쪽에서 맞춤형(fit) 이런 트렌드로 옮겨가고 있다는 게 지금 기업들이 요구하는 사항들인 것 같습니다. 사업 확장 시기에 만난 코로나 위기와 제주 공략 스프  유럽부터 입소문이 났지만 이후 다른 나라도 확장하셨잖아요?  이동건 대표 그렇죠. 2019년도에 많아지고 지금은 저희가 690개 도시에서 서비스를 하니까. 스프  그때 이제 코로나가 온 거잖아요. 여행 업계한테는 굉장히 큰 타격이었죠? 이동건 대표 엄청난 위기였습니다. 대형 여행사도 마찬가지였겠지만 저희 같은 경우에는 이게 어느 정도로 떨어졌냐면 매출이, 1월에 저희 회사의 월 거래액을 제일 중요한 지표로 삼는데 그게 520억이었거든요. 520억이었는데 4월 달에 10억이 됐어요. 이게 퍼센티지로 환산하면 99.6%가 없어진 거죠. 99% 정도가 없어진 거고 재무적으로도 굉장한 위기였었고요. 그때 마이리얼트립은 완전 카오스였고 저희 입장에서는 어떻게 해야 되나. 혼란스러운 시기를 좀 지나가면서 제가 결정했던 건 그때까지 마이리얼트립은 거의 매출의 100% 가까이가 해외여행에서 나오고 있었거든요. 근데 여행자들이 보니까 국내 여행은 아직 가더라고요 그래서 국내 여행을 하는 수밖에 없겠다. 그런 의사 결정을 내렸던 겁니다. 스프 국내 여행을 하자라고 했을 때 중개 플랫폼이니까 그런 방식이 가능한 건 제주도였겠군요? 이동건 대표 맞습니다. 왜냐하면 제주도를 선택했던 두 가지 이유가 있는데요. 첫 번째로 사람들이 해외여행을 못 가니까 국내 여행을 가긴 하는데 맥락상에서 선택하는 지역이 부산, 강원도도 있긴 하지만 대부분 제주도를 가시더라고요. 내가 바르셀로나를 가려고 300만 원 예산을 예를 들어 잡아놨다고 한다면 차라리 바르셀로나는 못 가게 됐으니까 제주도에 가서 비싸게 제주도를 럭셔리하게 여행하자. 이런 니즈가 많다는 걸 확인했고, 두 번째로는 마이리얼트립의 성장, 성공 전략이 기본적으로 항공권을 싸게 팔아서 그렇게 모객된 고객들을 바탕으로 숙박이랑 투어 앤 액티비티를 교차 판매하는 전략을 쓰는데 한국에서 항공권이 필요한 곳은 제주 밖에 없잖아요. 그것도 저희에게는 되게 중요한 포인트였어요. 제주만 집중하자가 됐던 거죠.   정명원 스브스프리미엄 “항공권 데이터를 꽤 중요하게 보시는군요.” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “굉장히 중요하게 생각합니다. 사실 숙박이나 투어 앤 액티비티 계속해서 상품을 저희가 슈퍼 앱 얘기를 하고 어떤 여행자에게 저희가 다양한 상품을 추천해서 결제를 이끌어내려면 굉장히 정교한 추천이 되게 중요한데요. 데이터가 필요하잖아요. 근데 사람들이 항공권을 살 때 생각보다 되게 많은 데이터를 입력합니다. 물론 개인 정보를 저희가 활용할 수는 없지만 개인 정보가 아니더라도 내가 어딜 가는지 그리고 내가 몇 명 가는지 그리고 동행인들은 어떤 타입인지 그리고 이게 비즈니스 클래스인지 LCC인지 그리고 이런 정보를 바탕으로 저희는 좀 더 정교한 추천이 가능한 거죠.” 정명원 스브스프리미엄 “항공권 원래 가격이 있고 여행사들한테 가는 가격이 좀 비슷할 텐데 지금 좀 싸게 판다고 그러셨죠. 손실을 떠안으면서 일단 파는 건가요?” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “지금 손실이 나고 있지는 않지만 한때는 손실이 났었습니다. 그렇기 때문에 더 중요했던 것 같아요. 손실이 나면서까지 고객을 모객했기 때문에 숙박이랑 투어 앤 액티비티로 교차 판매가 일어난 게 너무 중요했고 저희는 지금도 그리고 그때도 항공권을 수익이 나는 수단으로 보고 있지 않습니다. 이게 어떠한 광고 매체 마케팅으로 보고 있고, 항공 부서에서도 수익을 내는 걸 기대하고 있지 않고요.” 정명원 스브스프리미엄 “항공권은 아무래도 대형 여행사에서 물량이 크기 때문에 규모의 경제를 조금 더 싸게 할 수 있는 거 아닌가요?” 육경건 마이리얼트립 B2B CIC 대표 “패키지 같은 경우는 그런데요. 실질적으로 순수하게 항공권에 대한 경쟁은 B2C에서는 거의 다 얼마만큼 마케팅 비용을 태우느냐가 관건이지 어떻게 보면 항공권도 종류가 여러 가지 있지만 B2C에서 보이는 거는 결국에는 체리피커 같은 고객들 대상으로 하기 때문에 100원이라도 싼 가격을 유지하는 것이 고객을 유치하는 데 가장 큰 힘이 되는 것 같습니다.”   이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “그게 어떻게 보면 여행 회사나 OTA(Online Travel Agency 온라인 여행사)들한테는 어려운 점이라고 생각할 수 있지만 거꾸로 생각해 보면 거의 인지도가 없던 저희 입장에서 다른 회사보다 무조건 100원이라도 싸게 팔면 순식간에 모든 여행자들이 다 들어오게 만들 수 있다. 저희는 그렇게 생각했던 거죠. 그러면서 18, 19년에 잘 컸고 리바운드가 되면서도 저희가 여전히 항공권 가격을 신경 쓰고 있기 때문에 계속해서 볼륨이 늘어나고 있습니다.” 스프  제주 이야기를 조금 더 해보죠 그래서 제주를 택했지만 또 해외하고 다른 게 한국 사람들이 제주에서 굳이 가이드를 써야 하냐는 생각도 할 것 같은데 어떻게 중개를 했나요? 이동건 대표 그래서 기획이라는 면이 더 중요해졌었어요. 바르셀로나 같은 데를 가면 대부분의 분들은 모든 자극이 엄청 세게 와닿거든요. 음식도 너무 신기하고 날씨도 신기하고 건축도 신기하고 근데 제주도는 한국이잖아요. 너무 정보들도 많고 언어도 다 통하니까 웬만한 자극은 자극처럼 느껴지지가 않는 거예요. 굉장히 특별한 체험과 경험들이 필요했었고 그래서 저희가 고민하다가 어떤 생각까지 했냐면 원래 마이리얼트립은 중개만 하지 기획에 개입하지 않았었거든요. 근데 제주는 좀 너무 다른 지역인 거예요. 그래서 그러니까 제주도에 지사까지 설립하고 거기에 상주하는 인원이 있으면서 되게 독특한 체험을 만들려고 되게 노력을 했었습니다. 스프  원래 가이드하시던 분들을 인가요? 아니면 다른 일을 하시던 분들과 함께 했던 것인지? 이동건 대표 이게 통상적인 가이드라는 개념보다는 그야말로 길도 다 찾을 수 있고 언어 다 통하기 때문에 그런 안내자가 필요하다기보다는 정말 체험 관점에서 독특한 체험이 필요한 거고. 그렇기 때문에 전업 가이드 출신 분들은 거의 없으셨어요. 오히려 다른 업을 하고 계신데, 예를 들면 뭐가 있었냐면 제가 마이리얼트립으로 갔다 온 여행이기도 한데 환상 숲 체험이라는 게 있거든요. 숲 이름이 환상 숲이에요. 그게 뭐냐면 사유지 숲인데 그 숲을 대부분은 낮에 가잖아요. 밤에 숲을 가본 적은 거의 아무도 없어요. 그러니까 렌턴 하나만 의지해서 밤에 숲을 가면 정말 안 보이는 것들이 보이고 안 들리던 소리들이 들리고 되게 생각보다 신기한 경험입니다. 예를 들면 이런 체험들을 발굴해 낸 거죠. 근데 그런 체험을 진행하는 분께서 원래 가이드시거나 그러셨던 분은 전혀 아니고요. 스프  그런 독특한 거 발굴하면 이용하는 사람들도 많이 있습니까? 이동건 대표 그게 쉽지는 않았던 것 같은데요. 어려웠지만 결과적으로 입소문이 나는 게 중요합니다. 저도 처음에 투어를 파리에서 집중해서 할 때 3년 걸렸다고 말을 했었잖아요. 그 3년이 왜 그렇게 시간이 걸렸냐면 사람들이 이런 생각이 컸어요. 지금은 파리까지 가면 투어받고 하는 게 당연한 건데 그때는 굳이 투어라는 걸 써야 돼? 혹은 투어를 예약할 수 있다는 것 자체를 모르는 분들도 많았고요. 저는 제주도에서 이런 것들 체험을 발굴하면서 딱 옛날 그때로 돌아간 느낌인 거예요. 또 사람들이 제주도에서 굳이 가이드가 필요해? 투어가 필요해? 이런 생각을 하는데 이거는 가이드 그런 게 아니라 다른 체험이다. 이런 것들을 알리는 데 시간이 좀 걸리긴 했지만. 스프  코로나 상황이었잖아요. 국내 여행이라도 되게 조심스러웠을 때인데 어떤 기획 상품에서 가능성이 보이기 시작했나요? 이동건 대표 저희가 중개하는 상품 말고 직접 기획에 관여한 상품을 마이리얼트립 플러스 상품이라고 부르는데 그 플러스가 안착되기까지는 저희가 제주에 집중하자라고 말한다면 1년 정도가 흘렀던 상황이었던 것 같고. 사람들이 제주를 처음 갈 때는 뻔한 곳을 가는데 코로나 기간이 길어지니까 제주를 두 번 세 번 가는 분들이 많아지기 시작하는 거예요. 처음 가는 분들은 안 선택하시더라고요 투어를. 두 번 세 번 가신 분들은 이미 제주도를 꽤 한 번 훑으신 분들이시고 그제서부터는 독특한 체험을 찾았고. 그래서 1년 정도 시간이 필요했던 것 같아요. 처음, 초기 1년간은 제주도를 처음 가는 분들도 많았는데 두 번째, 세 번째 갈 때는 마이리얼트립의 투어 같은 걸 찾기 시작한 거죠. 스프  만족도가 제일 높았던 제주 기획은 뭔가요? 이동건 대표 거의 다 5.0 상품이었는데 저희 5.0 만점 후기를 해서 거의 다 5.0인데 환상숲 제가 말한 것도 5.0 만점이었고. 또 지금도 인기가 있는 건 아라리오 뮤지엄이라고 제주시에 서울 대학로에도 아라리오 뮤지엄이 있는데 제주에도 있거든요. 뮤지엄 투어 상품이 인기가 많습니다. 데이터를 통한 이용자 취향 파악에 주력하는 이유 스프  이용자 데이터를 중시하잖아요. 마이리얼트립은. 테크 쪽에 투자도 많이 하는 걸로 알고 있고. 실제 사업을 확장하는 데 어떤 데이터가 도움이 됐나? 이동건 대표 아까 말씀드렸던 항공권 구매 데이터가 굉장히 저희에게는 초기 힌트. 이 여행자가 어떤 여행을 찾는가에 관해서 굉장히 초기 힌트가 되고요. 항공권 구매 데이터를 통해서 기초적으로 상품을 추천을 하기 시작하면 또 연쇄적으로 구매를 하시잖아요. 그런 구매가 쌓일수록 저희는 이분이 어떤 여행을 주로 찾는가에 관해서 구체적으로 찾아나갈 수 있고요.  이건 저희가 상품을 추천하는 거에 관한 데이터인데, 상품을 그냥 탐색하는 여행자 입장에서도 또 되게 유용한 데이터 중에 하나가 저희는 후기들이 되게 많이 쌓여 있잖아요. 예를 들면 어떤 상품의 후기가 2천 개 쌓여 있다고 해서 그 사람에게 모두 유용한 후기는 아니에요. 왜냐하면 어떤 분은 부모님 모시고 오셨고 어떤 분은 아기랑 왔고 어떤 분은 혼자 여행이고 어떤 분은 60대고. 사실 그런 분들은 본인의 여행이랑 본인과 비슷한 사람이 했던 후기만 필요하거든요. 나머지 후기는 필요 없고. 그런 것들에 되게 노력을 기울였던 것 같아요. 예를 들면 그런 쪽을 기술로서 많이 투자를 하고. 스프  포털이나 인스타, 그리고 다른 플랫폼도 후기 숫자는 많지만 지금은 광고성이 개입돼 가지고 후기가 오염돼 있잖아요? 이동건 대표 일단 보통은 후기 오염 케이스가 많이 발생하는 경우에는 실제 구매랑 상관없는 후기들이 보통 그런 오염 케이스가 발생하는데 저희는 구매를 해야지만 쌓일 수 있는 후기들인 게 제일 1번인 것 같고요. 그래서 저희는 후기 오용 케이스는 많이 발생하지 않았던 것 같습니다. 일단 구매를 해야지만 쓸 수 있기 때문에.   정명원 스브스프리미엄 “확장하고 있는 것 중에 호캉스 부분이 있던데요. 비슷한 상품을 파는데 어떻게 차별화를 할 수 있는지 의문이 들던데요?” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “이게 패키지로부터 오히려 배웠던 점인데 재밌는 것 같아요. 저희가 가이드 투어를 초기에 성공시켰던 것 중에 하나는 유통 구조를 바꿨던 거고, 유통 구조를 바꾸는 거의 핵심은 항공, 숙소, 투어 앤 액티비티가 다 붙어 있던 거를 쪼갠 거잖아요. 그중에 투어만 딱 갖다 팔았고 그게 혁신이었는데 지금 호텔은 정반대 상황인 거예요. 그러니까 호텔 방만 파니까 또 100원 경쟁이 일어나기 시작하는데 저는 거꾸로 패키지가 잘 해왔듯이 이 방에 옵션을 뭘 붙이면 그때부터는 또 그렇게 비교당하지 않거든요. 방에 뭔가를 붙여야겠다. 근데 그 뭔가를 뭘 붙일까를 되게 고민하다가 마이리얼트립은 투어 앤 액티비티를 제일 잘 하니까. 그래서 최근에 했던 것 중에 굉장히 반응이 좋았던 게 속초의 롯데 리조트 숙박권인데 기본적으로는 그거를 사면 밤에 아이와 함께 별 보기 체험을 묶어서 판매를 했거든요. 이러면 어디에도 없는 상품이 되죠. 근데 저희가 속초 롯데 리조트에 방만 팔았다면 부킹닷컴, 익스피디아 이런 데들은 1대 1로 비교당했겠죠. 지금 호캉스는 그런 전략을 취하고 있습니다.” 슈퍼 앱 전략을 취하며 인수합병에 나서는 까닭은? 스프 슈퍼 앱 전략을 취하면서 인수합병에 적극적입니다. 틈새시장에서 장점을 보였던 마이리얼트립이 확장을 하다 보면 결국 다 같은 사업 구조를 갖추게 되는 건 아닌가요? 이동건 대표 이런 확장에 있어서 인수합병을 많이 선택하는 이유에 관해서 먼저 설명을 드릴 수 있을 것 같은데요. 어느 정도 회사에 기업 단계가 오면 확장에 대한 니즈가 커지는데 제가 지난 경험을 미루어 보았을 때 제일 어려운 종류의 확장이 뭐냐면 고객은 고정되어 있는데 그 고객에게 파는 품목을 늘리는 확장은 어려운 확장이 아니거든요. 예를 들어서 2030 해외여행자를 고정시켜놓고 투어만 팔다가 항공, 숙박을 붙이는 건 그렇게 어려운 종류의 확장은 아닙니다. 근데 고객이 바뀌는 종류의 확장이 엄청나게 어렵더라고요. 2030이 아니라 갑자기 50대를 대상으로 저희가 한다든지 아니면 자유여행자만을 대상으로 했는데 아이와 함께 가는 여행자를 대상으로 한다든지 이런 종류의 확장은 극도로 어려워서 사실은 고객에 대한 이해도가 굉장히 깊은 게 되게 중요한데 그러면 고객에 대한 이해도를 굉장히 깊게 뾰족하게 유지하면서 확장하는 방법은 뭐가 있을까라고 했을 때 이미 그 고객을 너무 잘 이해하고 있는 팀과 함께 하는 게 훨씬 낫다는 판단 하에 인수나 전략 투자를 코로나 기간 동안 6개를 했더라고요, 지금까지. 물론 이제 육 대표님 같은 케이스는 인수 합병 케이스는 아니고 고객에 대한 이해도를 가장 높게 가진 분이 회사에 합류하신 케이스이고 이렇게 지금 슈퍼 앱 전략을 취해 나가고 있고요. 저희는 타사와 차별화 포인트 이런 부분을 많이 고민하기보다는 지금 굉장히 많이 투자하고 있는 영역은 슈퍼 앱이라는 관점에서 보면 슈퍼 앱이 여행만 있는 건 아니잖아요. 모든 성공한 슈퍼 앱들의 공통점은 ‘내가 배달을 시켜야지’라는 맥락이 딱 떨어졌을 때 배달의 민족부터 생각이 나고 ‘내가 쇼핑을 해야지’라는 맥락이 들었을 때 쿠팡부터 생각이 나고 이런 특징들이 있거든요. 근데 여행은 아직, 혹시 뭐가 생각나시나요? 스프  여러 가지가 있어서 저는 주로 쓰던 게 익스피디아요. 이동건 대표 네 익스피디아. 사실 많은 여행자들에게는 네이버인 경우가 많습니다. 네이버와 구글. 그러니까 검색 엔진에서 출발하는 경우들이 많은데 저는 슈퍼 앱이 되려면 네이버보다 먼저 떠오르거나 최소 동등 선상에 있어야 된다고 생각을 하고 있고 그래서 마이리얼트립이 진짜 지금 많이 투자하는 포인트는 그러니까 영원히 예약 관점에서의 슈퍼 앱이 되면 계속 네이버로부터 트래픽을 받을 수밖에 없어요. 예약보다 그 앞 단계, 여행 예약보다 여행의 앞 단계들이 존재하잖아요. 뭔가 영감을 받고 뭔가 정보를 탐색하고, 어떻게 하면 그러면 그 단계까지 우리가 점유할 수 있을까 라는 관점에서 고민하다가 최근에 커뮤니티 서비스를 론칭을 했는데요. 지난 10년간 뭔가 예약 서비스였는데 커뮤니티 서비스가 처음으로 예약이 아니라 여행 정보를 주고받거나 동행을 찾거나 이런 것들을 하는 서비스를 론칭을 했고 이런 쪽 투자를 많이 하고 있습니다.    정명원 스브스프리미엄 “어떤 이용자 경험을 더 주고 싶어서 지금 계속 확장하고 있는 건가요?” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “사실 여행자들이 여행을 가려면 필요한 것들이 많잖아요. 항공, 숙박, 투어 앤 액티비티, 여행자 보험, 렌터카, 교통, 버스, 기차 이런 것들이 다 필요한데 사실 고객은 입장에서는 그게 한 군데 다 모였으면 다 사거든요. 근데 여행만 유독 글로벌하게 보더라도 이게 다 되는 서비스가 없어요. 제가 여행자들에게 드리고 싶은 경험은 마이리얼트립에 뭐 하나 사러 들어왔는데 어느 순간 정신을 차려보니까 다 사고 있는 거죠. 이게 되게 심각한 문제라고 느꼈던 거는 여행자 인터뷰를 했을 때 본인이 숙소를 살려고 이런저런 사이트 가격 비교하면서 돌아다녔는데 산 숙소 이름은 생각나는데 어디서 샀는지가 기억이 안 나더래요. 힐튼 도쿄를 산 건 기억나는데. 그런 경험을 그냥 다 해결하고 이거 하나면 돼 라는 경험을 주고 싶은 거죠.” 스프  여행이 어떤 독점 기술이 있어서 보호되는 시장은 아니잖아요 이동건 대표 아니죠.  스프  결국 경쟁 속에 마케팅 비용을 늘리면 지속 가능한 수익성 확보는 더 어려워질 텐데요? 이동건 대표 대표적인 오해 중에 하나인 것 같아요. 여행업의 마진이 낮다. 혹은 이거를 뭐 쪼개 팔면 굉장히 마진이 떨어진다는 거는 대표적인 오해 중에 하나인 것 같고. 결과적으로 우리가 여행자들이 저희 같은 앱에서 기대하는 건 뭘 쳐도 나오는 거예요. 일단 나와야 최저가를 비교를 하는 건데 여행 앱 중에는 그런 앱이 없거든요. 그러니까 내가 부킹닷컴에 딱 들어갔는데 손흥민 경기를 보고 싶어서 손흥민이라고 치면 안 나오잖아요. 애초에 안 나올 거라는 걸 알아요. 근데 저희는 되거든요. 저희는 토트넘 티켓이 나옵니다. 또 그러다가도 런던 호텔이라고 치면 런던 호텔이 나오고 런던 항공권이라고 치면 런던 항공권이 나오죠. 이런 경험 자체가 제가 볼 때는 여행자들에게 이런 경험을 주고 여행자가 다른 데를 떠나지 않고 마이리얼트립에 잔류한다면 그때부터는 그 여행자를 유치하기 위해서 항공권을 저희가 싸게 팔거나 마케팅 출혈 경쟁을 하거나 할 필요가 없어지는 거고요. 그 경험 자체에 집중하는 게 결과적으로는 수익성을 내는 데 핵심 포인트라고 생각을 하고. 그래서 10년 동안 정말 이 길만 걸은 거죠.  지난 11년의 마이리얼트립의 역사는 그냥 하나로 축약되는데 투어로 시작해서 쭉 여행자들한테 필요한 모든 것들을 갖고 왔던.  스프 검색 개발에 돈이 많이 들어갔을 것 같네요. 이동건 대표 엄청 들어갔습니다. 먼저 상품이 존재해야 되고 여기도 돈이 많이 들어갔죠. 뮤지컬 티켓은 어떻게 갖고 올 거며 토트넘 경기는 어떻게 갖고 올 거며 정말 끝도 없는 거잖아요. 이것들을 갖고 오는 게. 온라인으로 갖고 오는 게 되게 중요했고 말씀하신 거 기껏 갖고 왔더니 이게 검색에 잘 걸려야 되잖아요. 여기에 또 우수한 엔지니어분들도 되게 많이 필요했고요. 스프  사업적 측면에서 육 대표님이 B2B를 담당하신다고 하는데 어떤 부분을 생각하시는 거예요? 육경건 CIC대표 마이리얼트립은 IT 기반 플랫폼 테크 기업이기 때문에 젊은 층의 스펙트럼을 갖고 있고 판매되는 상품들도 거기에 맞는 투어 앤 액티비티가 중심이 되는 그런 앱이죠. 근데 제가 여기에 합류한 이유 중 하나는 그 스펙트럼을 어떻게 하면 넓힐까에 대한 부분인데 고객에 대한 층이 더 다양해져야 된다는 생각을 갖고 있고요. 그런 고객을 갖고 있는 곳들이 어딘지에 대한 타깃을 명확하게 해야 되는데 일단은 저희가 삼고 있는 부분은 대리점. 그러니까 여행사들과 함께 해서 여행사들이 대면하고 있는 그런 고객들에 대한 유입을 가져와야 되겠다는 생각. 또 하나는 경쟁력을 가지고 법인에 들어가서 구매력이 좋은 그런 고객들을 대상으로 해서 우리 플랫폼을 그 안에다가 넣어야지 되겠다라는 그런 부분들이 있습니다. 또 아직 흑자를 못 했다고 얘기하는데 그런 쪽에 좀 많은 도움을 주고 싶은 게 합류한 이유이고 앞으로의 우리 비즈니스 만들어가는 B2B의 저희 목표입니다. 포스트 코로나 시기, 여행과 일의 경계가 흐려질 것 스프 코로나 시기 재택근무도 확산했고, 달라진 생활 패턴이 여행과 근무에 변화를 줄 수도 있어 보이는데 어떻게 전망하고 계시는지? 이동건 대표 저희에게는 엄청 큰 기회라고 보는데요. 여행업에서 가장 큰 고민이 뭐냐면 저희는 365일 쓰지 않는 서비스라는 거예요. 그러니까 모든 슈퍼 앱들은 매일 쓴다는 특징들이 있거든요. 여행은 잘해봐야 15일이에요. 그러니까 연차 일수죠. 직장인들의 연차 일수고요. 물론 저희가 국내 여행하면서 좀 더 그 빈도를 늘리긴 했지만 그래도 여전히 한계는 많은 거고. 저희는 지난 10년간 쭉 재택근무를 해왔지만 절대다수의 회사들에게 재택근무는 좀 약간 별난 제도나 복지제도 수준이었거든요. 근데 지난 2년간 되게 많은 회사들이 재택근무를 반강제적으로 도입을 했고, 확인했던 건 생각보다 괜찮다는 거였어요. 근로자들의 만족도는 말할 것도 없고 대표님들이나 경영진들이 걱정했던 많은 포인트들이 생각보다 기우였다는 게 증명이 됐고 저는 이런 종류의 변화는 비가역적인 변화라고 생각을 하거든요. 되돌릴 수 없는 변화.  물론 요새 또 경기가 안 좋아지면서 회사들이 재택근무를 축소하거나 이런 부분이 있지만 거꾸로 말하면 저는 이제 다시 또 경기가 풀리고 한다면 더 가속화될 거라고 생각을 하고, 재택근무를 돕는 툴들도 더 많이 나올 거라고 생각을 합니다. 더 많이 나와서 나중에는 회사에서 근무하는 것과 집에서 근무하는 게 별로 큰 차이가 없어질 거라고 생각을 하는데 조금만 더 나아가면 집이 아니라 그냥 인터넷이나 업무를 원활하게 볼 수 있는 어디에서든 내가 일을 할 수 있다고 해버리면 그게 제주도가 될 수도 있고 강릉이 될 수도 있고 도쿄가 될 수도 있고 런던이 될 수도 있는 거거든요. 그렇게 되면 일과 여행의 경계가 되게 흐려지는 거예요. 내가 업무를 보는 곳과 혹은 내 생활을 영유하는 곳과 여행지의 경계가 되게 흐려지는 거죠. 이거는 여행 회사들에게 꿈같은 얘기거든요. 왜냐하면 더 이상 연차 15일의 제안을 받는 게 아니라 이분은 그냥 두 달간 하와이에서 근무를 하게 돼 있고 그분은 두 달 동안 여행지에 있고 두 달 동안 마이리얼트립을 쓰게 될 거잖아요.    이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “이런 포인트들이 굉장히 큰 기회라고 생각하기 때문에 이런 거를 머릿속으로만 그리지 말고 우리가 이런 미래를 믿는다면 우리 회사가 가장 먼저 그런 미래에 적용받는 회사가 되자라는 생각으로 작년 6월부터 저희가 work from anywhere라는 제도를 도입해서 지금 전 세계 어디서든 근무를 할 수 있습니다. 제한 없이. 아주 솔직하게 말하면 이런 이슈들이 나오기 시작하더라고요. 그러니까 정말 제한을 안 걸었더니 시차가 너무 크게 차이 나는 곳으로 저희도 시차 관점에서 보면 죄송하지만 거기까지는 풀 수 없다. 그러니까 어쨌든 한국 근무 시간 기준으로 가는데 그러다 보니까 좀 전 세계라고 표현했지만 아직까지는 한국과 시차가 크게 차이 나지 않는 지역으로. 근데 그것만으로도 저희 직원분들은 격변이긴 격변이죠. 내가 그냥 후쿠오카에서 일할 수 있다는 것 자체가” 육경건 마이리얼트립 B2B CIC 대표 “저는 오프라인에서 근무했지 않습니까. 쇼킹입니다 저한테는.” 정명원 스브스프리미엄 “불편하지는 않으세요?” 육경건 마이리얼트립 B2B CIC 대표 “아니요. 사실은 직원들에게 편의를 주고 직원들의 문화를 바꿔주는 거기 때문에 불편할 거는 없지만 그동안에 30년 동안 일했던 환경하고 여기 하고는 너무나 다른 부분에 대해서는 굉장히 쇼킹한 문화 중에 하나입니다.” 마이리얼트립의 목표와 후배 개척자를 위한 조언 스프 마이리얼트립은 우리 사회에 어떻게 기억되는 회사로 남고 싶은가요? 이동건 대표 일단은 경건 대표님을 만나기 전부터 저도 여행업에 대해 자부심이 있었던 이유는 사람들이 죽을 때 추억을 떠올릴 거 아니에요. 그때 대부분 여행 기억을 떠올린대요. 그러니까 내가 소중한 사람과 가족이든 배우자든 소중한 사람과 함께 했던 여행 기억들을 되게 많이 떠올린다. 그래서 저는 그런 회사로서 기억이 났습니다. 그 소중한 순간을 만드는 데 기여했던 회사로서 혹은 서비스로서 남는 게. 하나 더 하면 조금은 아쉬웠던 게 이렇게 대단한 업인데 업에 대한 이미지는 너무 영세한 거예요. 그런 거에 개선한 회사로서 기억되고 싶습니다. 해외에는 멋있는 여행 회사들이 너무 많은데요. 에어비앤비 같은, 익스피디아 같은, 명문대 졸업생들이 누구나 가고 싶은 회사 탑10 안에 항상 들고 구글 마이크로소프트랑 같이. 하지만 한국에서의 여행 회사의 이미지는 그렇지 않은 것 같아요. 그것을 개선한 회사가 되기를 또 하나 희망하는 게 있군요.   정명원 스브스프리미엄 “저희 스프 공통 질문인데요. 비슷한 어려움을 겪으면서 어디선가 개척의 길에 들어선 분들을 위해 마이리얼트립이 해 주고 싶은 말이 있다면?” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “저도 27살에 창업을 해서 지금 38살인데요. 그 11년 동안 사업하면서 초기 한 3, 4년간 아까 말한 투어에 집중했던 3, 4년간은 끊임없는 조바심에 시달렸던 것 같아요. 그러니까 그 조바심이 딴 게 아니라 예를 들면 비슷한 나이에 저랑 창업한 분이 저보다 훨씬 빨리 성공을 하거나 기업 가치를 엄청나게 끌어올리거나 직원 수 수백 명의 회사가 되거나 그런 모습들을 보면서 왜 난 저렇게 빨리 가지 못하지 라는 생각도 많이 했고 혹시 무슨 비즈니스 아이템에 문제가 있나 팀에 문제가 있나 내 역량이 안 되나 이런 고민을 되게 많이 했었는데, 제가 11년을 해보고 느낀 거는 뭐든 제대로 하려면 오래 걸리고 그래서 그렇게 조바심에 되게 시달릴 필요 없고 애초에 혹시 막 시작하는 분이라면 이게 그냥 오래 걸릴 거기 때문에 시장 사이즈를 보고 이러지 마시고 애초에 오래 할 수 있고 애정이 굉장히 가득한 아이템을 고르는 게  훨씬 좋은 것 같다는 얘기드리고 싶어요.”        

  최혁재 스푼라디오 대표 약력 - (현) 마이쿤 법인 대표 (스푼라디오 서비스) - 휴대전화 배터리 교체 서비스 ‘만땅’ 창업 - (전) LG전자 MC연구소 안드로이드 개발자 ▶ 디지털 시대의 오디오 비즈니스 모델 개척한 <스푼라디오> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1.    대기업 개발자 그만두고 맨땅에 헤딩한 첫 창업의 실패 2.    절박한 심정으로 버틴 1년, 그리고 탄생한 스푼라디오 3.    오래된 레드오션 오디오 시장에 Z세대를 끌어들인 비결 4.    스푼라디오에 콘텐츠를 올려 돈을 번다? 유튜브와 차이는? 5.    일본 Z세대가 스푼라디오를 많이 쓰는 이유 6.    클럽하우스의 등장과 다시 찾아온 위기 7.    스푼라디오는 어떤 기준으로 직원을 뽑나 스프 스프 구독자들을 위해 자기소개 간단히 부탁드리겠습니다. 스푼라디오 최혁재 대표 개인 오디오 방송 서비스 스푼을 만들고 있는 최혁재 대표라고 합니다. 대기업 개발자 그만두고 맨땅에 헤딩한 첫 창업의 실패 스프 스타트업 창업이 처음이 아니라고 들었어요. 대기업에서 개발자로 일하다가 첫 창업을 했다던데 어떤 아이템으로 하셨나요?  스푼라디오 최혁재 대표 제가 스마트폰 개발자로 근무할 때, 지금은 없어졌는데 배터리가 착탈식이었잖아요. 그래서 그 배터리를 미리 충전해 주고 공유하는 서비스로 시작을 했습니다. 스프 그때는 이게 먹히겠다고 생각하신 것이네요? 스푼라디오 최혁재 대표 제가 헤비 유저이기도 했고 배터리를 하루에 두세 개씩 썼거든요. 그 불편함을 다른 사람이 해주면 어떨까 생각을 해서 그때 당시에 부대표인 친동생이랑 한번 해보자고 해 같이 사업을 시작했었습니다. 스프 그럼 충전된 거 들고 다녀서 바꿔주는 것인가요? 스푼라디오 최혁재 대표 네 맞습니다. 편의점에 저희가 비치를 해놓고 고객분들이 편의점에 방문해서 예를 들어서 갤럭시 S4의 배터리를 반납하시고 똑같은 갤럭시 S4의 배터리를 받아 가시는 방식으로. 이용 요금을 내고 하시는 방식으로 서비스를 제공했었습니다. 스프 미국 시장까지 진출했다면서요? 스푼라디오 최혁재 대표 저희가 그다음 계획이 모든 충전 장소, 그리고 그때 당시의 계획이 전기차의 충전 장소도 또 공유하고 뭐 이런 보조 배터리의 공유 시스템, 이런 것들을 고려하기 위해서 미국 시장을 진출은 아니고 그냥 두드렸었고요. 그래서 미국 엑셀레이터 선정돼서 초기 투자도 받고 미국에 저 포함해서 한 5명. 그때 당시 절반 임직원들이 가서 그 엑셀레이팅 프로그램을 받았습니다. 진출은 아니고 뭐 문은 좀 한번 두드렸었습니다. 스프 가능성이 보이던 중에 큰 위기가 왔었던 거네요? 스푼라디오 최혁재 대표 2015년도에 저희 주 매출원, 매출의 80% 이상이 시장 점유율 1위인 삼성 스마트폰들 기종에서 나왔었거든요. 근데 갤럭시 S5가 배터리 일체형으로 출시되면서 서비스 자체를 할 수 없는 상황에 부딪혔고요. 여기 2015년도 여름에 그렇게 좀 직격탄을 맞게 됐습니다. 절박한 심정으로 버틴 1년, 그리고 탄생한 스푼라디오 정명원 스브스프리미엄 “그 위기의 상황에서 이 회사를 어떻게 할 것인가 선택을 해야 되잖아요. 법인 유지를 택하신 선택을 한 이유는?” 최혁재 스푼라디오 대표 “회사를 접을 생각도 했었고요. 실제로 접는 절차나 이런 것도 알아봤었어요. 투자자분들 만나면서 상의도 많이 하고 했는데 투자자분들이 접으라고 하더라고요. 제가 물어봤어요. 왜 접으라고 하냐 돈을 투자하셨는데. 그랬더니 저희 첫 번째 투자사 대표님께서 “당신이 얼마나 힘든지 안다. 지금의 심정이나 이런 것들 그리고 내가 옆에서 봤을 때 충분히 노력했고 의미 있는 도전이었다. 그래서 다시 창업을 하게 되면 그때 또 우리는 투자 검토를 하겠다”고 얘기를 해주시더라고요. 근데 그 얘기를 듣고 나니까 오히려 더 못 접겠더라고요. 저렇게 신뢰를 해주는 분이 있는데 내가 여기서 포기를 하면 안 되겠다는 생각이 들었고 두 번째는 구성원들이 “우리 정말 열심히 했는데 예상치 못한 외부 변수 때문에 종료하는 게 너무 아쉽다. 그러니까 월급을 줄여도 좋으니 한 번만 더 해보자”라고 저한테 제안들을 줬었고 그러면서 다시 한번 해보자고 결정을 하게 됐죠. 딱 12개월, 1년이라는 시간을 정해놓고 한 번만 더 해보자고 시작을 했어요. 어떤 걸 할지는 정하지 않았고요. 그냥 이 팀으로 비즈니스를 한 번 더 시도해 보자고 해서 다시 하자는 결정을 하게 됐습니다.” 스프 머리를 맞대고 사업을 바꾼 것이 스푼 라디오인 거네요? 스푼라디오 최혁재 대표 수십, 수백 가지의 사업을 검토했고요. 기준은 온라인 서비스 앱으로, 앱 개발을 할 수 있으니까 앱으로 풀 수 있는 비즈니스를 하자라고 해서 그 검토된 것 중에 하나가 스푼 초기 버전인 익명 SNS였어요.  스프 익명 SNS는 어떤 서비스였나요? 스푼라디오 최혁재 대표 그러니까 나 자신을 드러내지 않고 익명으로 사람들끼리 소통을 할 수 있게, 근데 그거를 오디오로 풀어보자. 그러니까 저희가 그때 당시에 저도 힘들었고 저희 구성원들도 되게 힘들었는데 이 힘든 얘기를 페이스북이나 인스타그램에 올리기 좀 껄끄럽잖아요. 그리고 페이스북이나 인스타그램은 잘 먹고 잘 살고 아니면 자기 자랑하고 이런 류의 콘텐츠 그런 포스팅들이 자주 올라오는 곳인데 대부분의 사람들은 그렇지 않거든요. 치열하게 열심히 살아가고 있고. 근데 이런 얘기를 글이나 사진 또는 영상으로 힘든 얘기, 속 얘기를 하기 어렵잖아요. 주로 사람들이 힘든 얘기할 때 전화 통화 그러니까 그 목소리의, 감정의 기복이 묻어 나오잖아요. 그래서 이런 걸 오디오로 풀어보자라고 해서 자기 고민이나 하고 싶은 얘기를 녹음해서 업로드하는 방식으로 서비스를 처음에 가볍게 만들어서 론칭을 했고요. 스프 반응은 어땠어요?  스푼라디오 최혁재 대표 저희는 안 될 줄 알았어요. 여러 개 아이템 중에 이거 안 되면 뭐 다른 거 다시 하자는 마음을 가지고 올렸는데 실제 사용자분들이 그런 사연들을 올리시더라고요. 그래서 너무 신기했고 저희 이전에 하던 서비스보다 데이터라고 해야 되죠 고객들의 행동 데이터가 더 좋더라고요. 그래서 그분들을 만났어요. 저희가 연락을 해서 왜, 어떤 니즈로 이런 서비스를 쓰시냐? 그런데 그중에 일부 사용자분들이 누구누구의 1일 라디오입니다. 이런 식으로 오디오 포스팅을 올리시더라고요. 그 사용자분들한테 저희가 질문을 했어요. 방송할 수 있는 서비스가 되게 많은데 왜 여기에, 그리고 저희는 심지어 라디오 방송 서비스도 아닌데 왜 그런 것들을 올리시냐, 그리고 팟캐스트도 있지 않냐. 그때 사용자분들이 다 젊은 10대, 20대 사용자분들이셨는데 그런 거를 올리기엔 너무 부담스럽다. 팟캐스트는 너무 불편하고 뭔가 지식이나 정보를 멋지게 공유해야 할 것 같고 그냥 가볍고 쉽게 내 얘기를 편하게 방송하고 싶다. 그래서 저희가 또 되물었죠. 뭐 유튜브도 있고 여러 방송 플랫폼들이 있는데 왜 거기서 그럼 안 하시냐 그랬더니 얼굴 노출이 부담스럽다. 누군가가 나를 알아보는 것 자체가 방송을 하지 못하는 이유라고 하시더라고요. 그래서 그럼 이거를 라디오로 풀어보면 좋겠다. 라디오를 재해석해보면 좋겠다. 그래서 서비스 이름에 스푼 라디오라는 명칭을 붙이고 다시 서비스를 한번 업데이트해서 2016년도 3월에 서비스를 한국에 처음 론칭하게 됐습니다. 스프 계속 익명으로 서비스를 했나요? 스푼라디오 최혁재 대표 정식 론칭할 때는 사용자분들이 선택하실 수 있게 했죠. 페이스북도 내 이름을 공개 안 할 수도 있잖아요. 할 수도 있고. 그거는 사용자분들이 선택을 하시는 거고 이게 국가마다 행태가 다른데 일본은 가상의 캐릭터를 만들어서 방송을 많이 하세요. 자기 원래 실명이나 이런 것들을 공개 안 하고요.  오래된 레드오션 오디오 시장에 Z세대를 끌어들인 비결 정명원 스브스프리미엄 “라디오라는 전통적인 매체가 있고, 팟캐스트도 있는 레드오션 영역이었잖아요. 여기서 스푼라디오는 어떻게 이용자를 늘리려고 했던 건가요?” 최혁재 스푼라디오 대표 “그런 평가나 안 될 거라는 비판을 정말 수십, 수백 번도 받았고요. 저희가 이용자들을 만나봤는데 10대, 20대 분들이 많이 쓰시더라고요. 10대, 20대를 타깃하지는 않았거든요. 10대, 20대 분들의 이용 행태나 그분들을 만나면서 느낀 거는 이분들은 아예 라디오를 안 쓰신 분들이에요. 라디오 세대가 아니에요. 저만 해도 ‘별이 빛나는 밤에’를 듣고 ‘볼륨을 높여라’, ‘신해철의 고스트스테이션’ 엄청 열혈 애청자였는데요. 아예 그런 경험이 없는 분들이었고. 요새 마케팅 용어로 디지털 네이티브, 초등학교 때부터 스마트폰을 쓴 세대들이거든요. Gen Z들이. 그분들은 라디오는 엄마나 아빠가 차에서 듣거나 정말 상상 속의 매체. 옛날에 그런 게 있다고만 듣고 자란 세대라 라디오의 감성을 못 느낀 분들이거든요. 저도 40대인데 3,40대 뭐 50대 말고 10대, 20대들은 라디오가 옛날 매체가 아니라 처음 접하는 매체였던 거죠. 그래서 되게 신선하고. 오디오로도 이렇게 소통을 할 수 있구나, 방송을 할 수 있구나. 그래서 저희 지금 주 고객인 10대, 20대들한테는 어떻게 보면 새로운 매체로 다가가게 됐던 거죠.” 스프 형식 자체는 라디오에도 사연 보내서 읽는 것과 비슷한데 Z세대가 스푼라디오를 이용해야 하는 이유는 뭐였을까요? 스푼라디오 최혁재 대표 한 두세 가지가 생각이 나는데, 우선 쉽고 편하게 할 수 있는 거. 예를 들어서 팟캐스트는 본인이 서버 호스팅을 알아봐야 되고요. 그다음에 파일을 업로드한 다음에 애플의 승인을 받아야 돼요. 그 절차가 한 일주일에서 이주일 정도 걸리거든요, 지금은 더 빨라졌지만. 5, 6년 전만 해도 10대, 20대 분들이 편하게 내가 하고 싶을 때 언제 어디서나 모바일로 라디오 방송을 하고 싶다. 그래서 저희도 앱에서 편하게 방송을 할 수 있게 회원가입만 하면 누구나 자기 자신의 개인 라디오 방송을 열 수 있게 지원을 했고요. 그 후원하기라고 하죠. 저희 지금 비즈니스 모델인데 방송을 재미있게 듣고 청취자가 돈을 낼 수 있거든요. 아프리카 TV의 별풍선, 유튜브의 슈퍼챗 이런 기능들로 지금 많은 서비스를 제공하고 있는데 오디오에서 유의미한 성과를 낸 거는 저희가 처음이었고. 그 시도를 처음 했던 거. 그래서 내부에서도 반문을 많이 했어요. 소리 들으면서 돈을 과연 낼까? 근데 이것도 사용자분들이 넣어달라고 하시더라고요. 나 이 오빠한테 이 누나의 방송을 너무 재밌게 즐기고 놀아서 후원을 하고 싶다고, 그러니까 이용 행태가 다른 거죠. 30, 40대, 저는 라디오 들으면서 돈을 내본 적이 없거든요. 30, 40대 분들 중에서 저희 비즈니스를 보신 분들은 그런 경험이 없으시니까 안 될 거라고 얘기를 하셨고 저희는 사용자들의 의견을 받아서 실제로 그런 기능들을 넣고 그 후원하기 비즈니스 모델이 들어간 게 되게 유효했던 것 같습니다. 스프 그럼 뭘 주나요?  스푼라디오 최혁재 대표 저희는 방송에서 인앱 결제한 다음에 스티커를 살 수 있어요. 100원짜리부터 30만 원짜리까지 있는데 그 스티커를 디제이 분들한테 선물로 보내드릴 수 있고요. 그럼 디제이 분들이 예를 들어서 만 원짜리 스티커를 받았다고 하면은 구글 또는 애플, 그다음에 스푼라디오 디제이 분들 이렇게 수익을 셰어하는 방식으로 제공하고 있습니다. 스푼라디오에 콘텐츠를 올려 돈을 번다? 유튜브와 차이는? 스프 유튜브나 아프리카 TV 하고 약간 구조가 비슷한데, 결국 얼마나 좋은 콘텐츠를 올리느냐, 얼마나 경쟁력 있고 재미있는 것을 잘 올리는 사람들이 많냐가 관건일 것 같은데 어떻게 유도했나요? 스푼라디오 최혁재 대표 저희가 유인을 했다고 하기보다는 본인들이 개선하고 콘텐츠를 계속 발전을 시키세요. 왜냐하면 수익과 직접 연결이 돼 있기 때문에 다양한 기획, 다양한 시도를 크리에이터 분들, 디제이 분들이 직접 하시는 걸 보고 저희도 가능성을 봤고 저희가 뭔가 그분들한테 이렇게 방송하세요, 이렇게 해보세요라고 하진 않았었거든요. 그러니까 내가 노력을 한 만큼 더 많은 수익을 낼 수 있는 거를 지금의 젊은 세대분들은 알고 계시거든요. 어떻게 보면 첫 번째 되게 큰 사례가 유튜브라는 플랫폼으로 누구나 방송을 해서 또는 콘텐츠를 만들어서 수익을 낼 수 있다는 그 기회가 온 거잖아요.  그거를 오디오로 할 수 있는 곳이 스푼이라고 사용자분들이 인식을 하면서 돈을 많이 버시는 분들이 나왔고 그런 분들을 다시 또 보는 신규 사용자분들이 그럼 나도 한번 해볼까 해서 돈을 벌면서 콘텐츠를 계속 발전을 시키셨고요. 실제로 수억 원대의 매출을 올리시는 분들이 되게 많습니다.   정명원 스브스프리미엄 “주 이용자가 10대하고 20대 초반이면 경제력이 그렇게 풍부할 것 같지 않은데 스티커를 많이 날리던가요?” 최혁재 스푼라디오 대표 “재미있을 때요. 저희도 생방송이랑 녹음 방송, 팟캐스트 형식의 기능을 둘 다 지원하는데 그 주된 매출은 다 생방송에서 나옵니다. 즉각적인 인터렉션, 즉각적인 소통에서 오는 재미 요소에서 지갑을 제일 많이 열고요. 그런 부분들은 또 디제이 분들이 잘 알고 계세요. 이렇게 하면 어떤 재미있는 요소에서 청취자들이 지갑을 연다는 걸 알고 있어서 그런 것들을 본인들이 더 잘 활용을 하고 계십니다. 저희 통계 결과나 연구 결과를 보면, 동일한 돈이 있을 때 콘텐츠의 소비를 가장 많이 하는 세대가 10대, 20대들이거든요. 예를 들어 똑같은 만 원이 주어지면 콘텐츠에 소비하는 금액이 연령이 낮아질수록 점점 더 높아지거든요. 콘텐츠 홍수 속에 살잖아요. 그러니까 제가 10대, 20대 때는 콘텐츠들이 이렇게 많지 않았거든요. 근데 지금 OTT, 뮤직 스트리밍, 유튜브, 트위치 등 콘텐츠 홍수 속에 살고 있기 때문에 아무래도 콘텐츠에 지갑을 여는 게 익숙한 세대들이고 실제로 저희 서비스에도 그런 사용자분들의 행태가 보이고 있습니다.” 스프 말씀하신 콘텐츠 홍수 속에서 스푼 라디오 콘텐츠를 찾는 포인트는 뭘까요? 스푼라디오 최혁재 대표 오디오에 특화돼 있는 플랫폼이거든요 저희는. 그러니까 오디오만이 줄 수 있는 그 감성이 있잖아요. 그거를 느낄 수 있는 플랫폼, 예를 들어서 유튜브는 지금 모든 장르를 아우르긴 하지만 트위치는 게임, 웹툰은 만화, 콘텐츠의 특성들이 다 다르잖아요. 저희는 오디오 그리고 이게 어떤 음악이 아니라 사람들의 이야기에 특화된 플랫폼이어서 그걸 원하시는 이용자들이 주 사용자층이 되셨습니다. 일본 Z세대가 스푼라디오를 많이 쓰는 이유 스프 해외 이용자도 많던데 특히 일본 시장 이용자가 많다고 들었거든요. 그 이유는 뭔가요? 스푼라디오 최혁재 대표 한 번에 잘 된 건 아니고요. 저희가 일본 진출하기 전에 인도네시아, 베트남도 론칭을 했었는데 잘 안됐어요. 잘 안된 이유는 수익화에 실패를 했고요. 그다음으로 고려를 했던 나라가 수익화에 실패를 했던 경험 때문에 그럼 수익이 날 수 있을 거라는 시장을 한번 도전해 보자고 그래서 일본은 한국보다 콘텐츠에 더 많은 비용을 투자하는 나라거든요. 그 문화 자체가. 그래서 일본을 시작했고. 전 세계에서 유일하게 성우 팬덤 문화가 있는 나라가 일본이에요. 어떤 콘텐츠에도 되게 세분화되어 있고 그 세분화돼 있는 콘텐츠에 지갑을 여는 게 이미 문화로 자리 잡힌 나라가 일본이었고, 저희 스푼처럼 뭔가 오디오에 특화된 개인방송 서비스가 일본에 없었는데 그 서비스가 일본 시장에서 유효하게 적용을 했던 것 같고. 그래서 저희 일본 방송 페이지를 보시면 다 애니메이션 캐릭터를 자기 부캐로 걸어놓고 방송들을 하세요. 그렇게 할 수 있는 상용화된 서비스가 스푼이 처음이었고 그래서 좀 유효하지 않았나 스프 또 특이한 게 중동 진출인데, 중동과 오디오 플랫폼은 어떤 점을 공략한 거죠? 스푼라디오 최혁재 대표 중동은 아직 저희가 큰 성과를 내지 못했고 계속 도전하고 있는 시장인데, 중동이 아니라 중동 중에서 산유국들, GCC라고 하거든요. 사우디아라비아, UAE, 쿠웨이트, 레바논, 바레인 이 다섯 개 국가들의 GDP는 어마어마하고요. 그 인앱 결제라고 하죠. 모바일 결제력이 단일 시장으로 봤을 때 전 세계에서 최상위를 달리는 나라들입니다. 구매력이 그 정도 있는 시장이고 중동의 환경 자체가 더워서 뭔가 나가서 뭐 친구들을 만나고 놀고 이런 문화, 그리고 종교적인 특성 때문에 술 먹고 뭐 클럽에서 논다든가 이런 문화가 없잖아요. 그래서 주로 집 안에서 게임이라든가 영상이라든가 이런 콘텐츠 소비에 지갑을 많이 여는 국가거든요. 그래서 그런 비즈니스 기회를 보고 중동 쪽에 론칭을 하게 됐고요. 실제로 뭐 저희 오디오 서비스 말고 비디오 라이브 스트리밍 서비스들이 가장 큰 수익을 내는 국가가 중동 국가입니다. 스푼 이외의 다른 회사들도. 클럽하우스의 등장과 다시 찾아온 위기 정명원 스브스프리미엄 “그렇게 확장하고 있는데 클럽하우스라는 게 또 등장을 했잖아요. 대형 포털 카카오도 오디오 서비스 낸다고 광고하고, 첫 사업 당시 위기가 떠올랐을 법한데요?” 최혁재 스푼라디오 대표 “떠오른 게 아니라 더 심했죠. 두 번째 큰 위기가 왔었고요 클럽하우스 때문에. 광풍이었죠. 그러니까 클럽하우스가 제4세대 SNS라고 하면서 생긴 지 1년밖에 안 된 회사가 조 단위의 가치를 평가받고 저희가 5년 동안 만들었던 다운로드 수, 사용자 회원 수를 한두 달 만에 넘어서더라고요. 그래서 내부에서는 되게 위기의식을 가졌었고. 비상이 걸렸죠. 시장 환경 자체가 고객을 획득하는 비용이라고 하거든요, 그 CAC(Customer Acquisition Cost)가 한 세 배에서 다섯 배로 올랐고요. 그럼 마케팅 비용이 세 배에서 다섯 배가 든다는 얘기잖아요. 그래서 자금 손실이나 출혈도 되게 컸었고 국내에서는 대형 포털에서 유사한 서비스를 되게 빠르게 론칭을 했고, 일본에서도 유사한 서비스가 엄청나게 쏟아졌습니다.” 스프 어떻게 돌파하셨어요? 스푼라디오 최혁재 대표 그래서 비용을 정말 다시 한번 공격적으로, 우리가 이쪽에 선두 주자다 라는 거를 세일즈 포인트로 투자 유치를 나섰었고요. 투자 유치가 잘 안됐었어요. 그게 2021년도의 상황이었고, 경쟁은 치열해지고 자금은 말라가서 회사가 다시 한번 폐업 위기까지 갈 정도로 좀 힘들어졌었습니다. 2021년도 말에. 그래서 정말 힘들지만 구조조정이라는 힘든 선택도 했었고요. 스프 그 과정을 거쳐서 지난해는 이익을 내게 된 거네요? 스푼라디오 최혁재 대표 그런 뼈를 깎는 노력 끝에 작년에 저희가 창사 이래 처음으로 영업 흑자 전환을 했거든요. 뭔가 서비스의 본질이 개선됐다고는 아직 내부에서 판단 안 하고 있고요. 그냥 비용 절감의 효과, 그걸 원인으로 보고 있고 아직은 좀 개선해야 할 게 많다. 다만 예전보다는 비용을 최적화하고 효율적으로 사용하면서 현금 흐름을 이제 흑자로 만들었다. 그렇게 생각하고 있습니다. 스프 여전히 클럽하우스가 위협적인 상황인가요? 스푼라디오 최혁재 대표 카카오에서 하는 오디오서비스는 종료를 했고요. 성과가 안 나와서 접었고. 클럽하우스도 작년 가을에 구조조정을 엄청나게 심하게 했고. 저희랑 경쟁했던 각 나라의 서비스들 중에 저희가 파악하기로는 경쟁 서비스라고 할 만한 것들 중에 절반 이상이 다 문을 닫았거든요. 그럼 이 치열한 생존 경쟁 시장에서 제가 구성원들한테 항상 하는 얘기가 우리는 버텨냈다. 이겨냈다. 그래서 이제 앞으로 다시 올라갈 기회가 생겼다고 얘기를 하거든요. 이런 경쟁은 언제든지 또 올 수 있다고 생각을 하고 그래서 작년 한 해가 어떻게 보면 잘 슬기롭게 헤쳐 나간 한 해로 생각하고 있습니다. 스프 글로벌 오디오 시장 규모는 어느 정도 되나요? 스푼라디오 최혁재 대표 시장 규모를 저희도 판단하기 애매하거든요. 전통 미디어로 봤을 때 동영상, TV 대 라디오 시장을 비교를 해보면 한 10분의 1, 5분의 1 정도 되거든요. 오디오, 라디오 광고 시장 규모가. 그래서 저희는 전 세계 비디오 시장 규모의 그래도 한 10분의 1에서 5분의 1 정도의 규모는 되지 않을까. 만약에 이 산업, 오디오 라이브 스트리밍 산업이 커진다고 가정했을 때. 그래서 시장의 가능성은 엄청 크다고 생각하고 있습니다. 스푼라디오는 어떤 기준으로 직원을 뽑나 스프 스푼 라디오는 젊은 세대에 초점 맞춰 있는데 직원 뽑을 때 어떤 점을 중요하게 보시나요? 스푼라디오 최혁재 대표 회사나 창업자의 가치관이 묻어 나오는 부분이라고 생각을 하는데, 각자의 전문 영역은 당연히 중요하고요. 그다음으로 저희는 태도를 보는 것 같습니다. 보통 팀워크로 일을 하잖아요. 팀의 정의가 부족한 부분들을 서로 보완할 수 있는 각자의 영역에 있는 사람들이 모여서 일을 하는 최소 단위라고 저는 생각을 하고 있거든요. 그래서 내 부족함을 인정하고 상대의 장점을 인정하고 같이 일을 할 수 있으려면 태도가 저는 좋아야 한다고 생각하거든요. 내가 부족하고 대신 내 강점을 살려줄 수 있는 좋은 팀원들, 그게 동료가 될 수도 있고 후배가 될 수도 있고 또는 선배가 될 수도 있는데 그렇게 잘 어울릴 수 있는 태도를 회사에서 제일 중요하게 보는 것 같습니다. 스프 스푼 라디오는 어떤 기업으로 우리 사회에 기억되고 싶은가요?  스푼라디오 최혁재 대표 우선 글로벌 서비스를 만드는 게 꿈이고요. 그다음에 회사의 미션으로, 사람과 사람들의 이야기를 연결시켜 주는 역할을 하고 싶습니다. 실패할 수도 있다고 제가 항상 얘기해요. 그렇지만 실패하지 않기 위해 최선을 다하고 있는 회사. 그리고 그 의미 있는 도전. 한국에서 시작된 작았던 서비스가 지금 해외에서 만드는 매출이 더 크거든요. 그래서 이런 도전을 계속 이어가고 있는 회사로 기억됐으면 좋겠고 마지막에는 이런 회사가 전 세계에서 누구나 아는 서비스를 만들어냈구나로 기억되고 싶습니다. 스프 매출 중 해외 비중은 얼마나 돼요? 스푼라디오 최혁재 대표 저희가 지금 한국 이외에 해외가 한 60% 정도 되고요, 트래픽도 비슷합니다.    정명원 스브스프리미엄 “스프 공통 질문입니다. 어디선가 최 대표님처럼 개척의 꿈을 갖고 어려운 길을 가고 있는 분들이 있을 텐데요. 그런 분들한테 꼭 해주고 싶은 말이 있다면?” 최혁재 스푼라디오 대표 “실패하는 게 디폴트거든요. 항상 얘기하는 게 저도 그렇게 경험을 했고, ‘아 이거는 잘 될 거야’라고 해서 뭔가 제품을 만들거나 서비스를 만들어서 내보면 안 되거든요. 그 안 되는 게 당연한 걸 인지해야 되고 실패를 했을 때 얼마나 빨리 회복하느냐, 그거를 이겨내냐가 더 중요한 것 같고요. 내면에선 그렇게 준비를 해야 되고 외부에서는 다들 안 될 거라고 얘기를 하거든요. 그게 생각보다 되게 힘들어요. 심지어 가족도, 친구도 안 될 거란 얘기를 많이 하거든요. 근데 그런 분들의 의견이 확률상은 맞아요. 왜냐하면 90%, 95% 이상의 회사들이 망하니까. 근데 불가능한 5%, 이 영역에 도전하는 게 업의 본질이기 때문에 95% 실패한다고 하면 20번 해서 한 번만 성공하면 되거든요. 저희도 그랬었고. 10번 실패하다 한 번 성공한 걸로 그 아홉 번이 다 메꿔지고도 남는 어떤 성과나 이런 것들을 경험했기 때문에 그거를 인식하고 실패를 무서워하거나 힘들어하거나 두려워하지 않고 하셨으면 좋겠습니다.”        

  김희수 라이트브라더스 약력 - (현) 자전거 전문플랫폼 라이트브라더스 창업자 겸 대표 - 전 컨셉추얼 이사 - 전 메타브랜딩 브랜드팀장 ▶ 자전거 중고 거래 시장을 테크로 개척한 <라이트브라더스> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1.    친구 때문에 시작한 자전거로 창업까지 한 이유 2.    가장 성공한 자전거 덕후, 라이트형제를 오마주 한 회사명 3.    자동차, 휴대전화와 달리 ‘자전거는 왜 애프터마켓(후속시장)이 별로 없을까?’에서 시작 4.    프리미엄 자전거 중고 거래 시장부터 공략한 이유 5.    창업한 뒤 1년도 버티지 못할 것이란 이야기를 자주 들었던 이유 6.    탄소배출권 거래처럼 자전거 타기로 자발적 탄소배출권 거래? 7.    자전거 덕후가 만든 회사의 입사 조건은 덕후? 8.    서울시의 재생 자전거 사업에 참여하게 된 이유 9.    라이트브라더스의 목표와 개척자 후배들을 위한 조언 스프  스프 구독자들에게 자기소개 좀 부탁드릴까요. 라이트브라더스 김희수 대표 안녕하세요. 저는 자전거로 만드는 지속 가능한 도시를 위해서 다양한 서비스를 만들고 있는 라이트브라더스의 김희수 대표입니다. 친구 때문에 시작한 자전거로 창업까지 한 이유 스프  김 대표님도 자전거 덕후이셨다고요? 출발 자체가 자전거를 많이 타는 사람들의 불편한 점을 해소해 봐야겠다고 해 시작한 건가요? 라이트브라더스 김희수 대표 저는 원래 운동력이 제로인 사람이었고요. 근데 제 친구가 철인 3종을 하는 친구가 있어요. 그 친구가 우리 나이 되면 운동을 해야 된다고 하면서 운동을 좀 권해줬는데 제 입장에서 할 수 있는 가장 오래 편안하게 할 수 있는 게 자전거였던 것 같아요. 예전에 제 사무실에 인테리어 소품처럼 미니벨로가 하나 놓여 있었거든요. 그래서 그걸 타고 처음 자전거를 타기 시작했고요. 자전거를 타고 한강 자전거도로를 나갔더니 대한민국이 너무 건강한 거예요. 그래서 ‘자전거 타니까 이렇게 좋구나.’ 조금씩 타다 보니 어느덧 이렇게 됐습니다. 자전거 안 타는 지인들은 저를 ‘자전거 하면 떠오르는 사람, 김희수’라고 하지만 진짜 덕후가 볼 때는 덕후까지는 아니고요, 열심히 자전거를 좋아하는 사람입니다. 스프 자전거를 열심히 타시다가 사업을 생각하셨다고 했던데, 어떤 포인트들이 좀 보이기 시작했어요?   김희수 라이트브라더스 대표 “제가 직업병처럼 취미로 자전거를 즐기다 보니까 이 시장은 너무 제조사, 수입 유통사 중심으로 되어 있고, 유저 중심의 애프터 마켓이 너무 없다는 생각들이 좀 들었고요. 그게 있으면 ‘훨씬 자전거가 많이 팔리는 게 아니라 자전거를 많이 탈 텐데’라는 생각을 했고, 어디부터 시장을 시작을 해야 될까라고 생각했는데 제가 처음에 이 사업 아이템을 찾고 공부하던 당시에는 공유 자전거가 붐이었어요. 근데 공유 자전거는 정말 자본 게임이더라고요. 제가 할 수 있는 일이 아니다라고 생각했고 ‘그렇다면 시장은 어디부터 들어갈까?’ ‘자전거에 가장 진심인 사람들 그들의 페인 포인트를 해결해서 그들에게 혁신으로 인정받으면 탑 다운으로 확장하기 훨씬 낫겠다’라는 생각을 했어요. 그래서 고관여 유저들을 쭉 이용하는 태도를 봤더니 제가 발견한 게 중고 거래의 어려움이었던 것 같습니다.” 가장 성공한 자전거 덕후 라이트형제를 오마주 한 회사명 스프 이름이 좀 독특해요. 라이트브라더스. 원래 브랜딩 전략 전문가로 일하셨다면서요? 라이트브라더스 김희수 대표  네, 제가 제일 좋아하는 제 프로젝트 중에 하나는 이니스프리라는 그 화장품 브랜드가 제주 오리지널로 바꿀 때 그때 콘셉트 리빌딩하는 프로젝트를 했었고요. 그리고 아모레퍼시픽의 오설록이라는 브랜드가 있어요. 그 브랜드를 어떤 식으로 한국을 대표하는 티(tea) 브랜드로 만들 것인지에 대한 전략 이런 프로젝트들 했었고요. 이름은 콘셉트와 철학을 담는 그릇이라고 생각해요. 특히나 스타트업은 작게 시작하지만 스케일업이 굉장히 중요하기 때문에 큰 그릇이 필요하다고 생각했고 당시에 테드 강연을 보다가 사이먼 사이넥의 ‘우리는 왜 일을 하는가’라는 그 강연을 보고 라이트 형제의 이야기를 들었습니다.  그러다가 ‘아 맞지 라이트 형제가 원래 자전거를 너무 좋아하던 자전거 덕후들이고 이들이 늘 즐기던 자전거 운행의 원리에서 영감을 받아서 하늘을 날고 싶었던 인류의 꿈을 이루어줬지.’ 그런 라이트 형제에 대한 오마주, 세상에서 가장 성공한 자전거 덕후가 라이트 형제죠. 그래서 이름을 지었습니다. ‘자전거는 왜 애프터 마켓이 별로 없을까’ 에서 시작 스프 애프터 마켓을 보고 사업을 시작했다고 하셨는데 얼핏 생각하면 중고나라나 당근 마켓 등에서도 중고 자전거 거래는 이뤄지고 있지 않나요? 어떤 부분에 초점을 두신 거죠? 라이트브라더스 김희수 대표  자동차는 되는데 자전거는 왜 안 되지? 핸드폰은 되는데 왜 안 되지? 뭐는 되는데 자전거는 왜 안 되지? 이런 것들을 쭉 따지다 보면 기승전 중고마켓의 부제가 나왔어요. 예를 들면 자전거는 굉장히 기기 변경이 심한데 트레이드 인 혹은 보상 판매가 왜 안 되지? 자전거는 왜 신품을 사러 갔는데 시승도 안 되지? 자전거는 기변하는데 왜 내가 직접 팔아야 되지? 자동차는 안 그래도 되는데. 뭐 이런 것들을 생각해 봤는데 그때마다 나왔던 게 바로 중고 마켓이었고, 특히 금융이요. 자동차처럼 자전거는 왜 리스, 렌털 안 되지? 이런 것들을 보면 결국은 중고마켓이 있어야지 잔존 가치가 형성되고 중고 처리를 해줄 수가 있잖아요. 즉 개인 간 거래에서는 할 수 없는 중고 전문 마켓이 부재하다고 생각했습니다. 그래서 그 부분부터 시작을 했죠. 정명원 스브스프리미엄 “중고 마켓이라는 게 결국은 신뢰가 중요하잖아요. 그걸 자전거 중고거래에서 어떻게 확보하신 건가요?” 김희수 라이트브라더스 대표 “sk엔카 혹은 벤츠, BMW 이런 수입 인증 중고차들이 저희 비즈니스에 영감을 좀 줬고요. 거기 보면 자전거는 자동차와 다르게 사고 이력, 수리 이력, 아무것도 없어요. 경고등도 없어요. 자동차보다 훨씬 더 정보 불균형이 심하고 그리고 자동차와 똑같이 자전거도 내 몸을 싣고 달리거든요. 특히 저희가 집중했던 고관여 시장 같은 경우는 속도도 굉장히 빠르고요. 특히 다운 힐, 경사가 경사져서 내려오는 시장, 그런 다운 힐 같은 경우에는 시속 50, 60km까지도 나오거든요. 굉장히 안전이 중요하죠. 자전거는 정보 없이 거래되다 보니 구매자는 어쩔 수 없이 의심을 해야 되고요. 판매자는 어쩔 수 없이 불필요한 의심을 받아야 되는 시장이에요. 그래서 대신 누군가가 검증해 주면 좋겠다. 검증해서 적정 가격을 산정해 주고 그다음에 다른 데는 없는 여러 가지 서비스를 붙여주면 좋겠다고 생각을 했습니다.” 프리미엄 자전거 중고 거래 시장부터 공략한 이유 스프 고관여 시장 이야기했지만 쉬운 말로는 프리미엄 자전거 시장이었던 것 같아요. 그런데 이건 돈 많은 사람들이 주로 사니까 그냥 새 걸로 사지 않을까 하는 생각도 드네요? 라이트브라더스 김희수 대표  새 거도 사지만 아까 말씀드렸던 것처럼 기변이 굉장히 심한 곳이고요. 기변이 있다는 건 동전의 양면처럼 중고와 신품이 같이 있을 때 훨씬 신품도 많이 팔리는 시장이기도 합니다. 그런데 중고 거래가 굉장히 불편한 시장이었기 때문에 저희가 중고로 시작을 했고요. 아까 말씀드렸던 중고나라, 번개장터, 당근마켓과 저희의 차이점은 이 고관여 유저들의 자전거는 카본이라는 소재인데, 굉장히 고가 자전거들인 것에 저희가 집중을 했고요. 카본이라는 소재의 특성상 굉장히 데미지를 입기가 쉽습니다. 그래서 프레임 내부를 직접, 개인은 할 수 없는, 하지만 전문 기업이라면 할 수 있는 비파괴 검사라는 방법을 저희가 선택을 했습니다. 그래서 카본 내부를 저희가 엑스레이로 들여다봅니다. 스프  그러면 그 찍어놓은 사진을 보면서 거래가 될 수 있도록 하는 상황인가요? 라이트브라더스 김희수 대표  네. 처음에 굉장히 작은 시장에 집중했잖아요. 작고 만족도가 높으면 그다음 확산이 쉬울 거라고 생각을 했습니다. 굉장히 고가 자전거를 했고 문제가 있는 건 다 판매 반려를 시켰어요. 즉 라이트브라더스가 최대 물량을 가진 것이 아니라 ‘라이트브라더스에 있다면 안전하다’라는 그 신뢰를 얻기 위해서 굉장히 노력을 했습니다.  스프 그렇게 시장을 개척하고 나가실 때 이용자들의 반응은 어땠나요? 라이트브라더스 김희수 대표  일단 저나 제 공동 창업자가 자전거 시장의 사람은 아니었거든요. 저희가 처음에는 이 자전거 인증을 하기 위해서 첫 번째 비파괴 검사를 했고 두 번째는 전문 메케닉이 내가 모르는 것은 놓치지 않게 외관 평가를 해주거든요. 그리고 성능 개선 또한 이루어집니다. 그렇기 때문에 자전거 마켓에서 네임드, 좀 유명한 분들 중심으로 팀을 세팅을 했고요. 이분들 자체가 유명하다 보니 자연스럽게 시장에 소개가 됐던 것 같습니다. 또 하나는 원래 자전거 커뮤니티에서 이런 얘기들이 좀 있었어요. 누군가 자전거 비파괴 검사, 엑스레이로 검사 좀 해주면 정말 좋을 텐데. 이런 니즈들이 좀 있었고요. 그래서 초반에 조금 소문을 빨리 탔던 것 같습니다. 1년도 버티지 못할 것이란 이야기를 자주 들었던 이유 스프 입소문에서 진짜 거래가 활발히 이루어지는 어떤 순간이 있었나요? 라이트브라더스 김희수 대표  저희가 처음부터 거래가 활발했던 건 아니었어요. 많은 분들이 패스트 팔로어(fast follower)잖아요. 그래서 해외에는 있어? 해외에 없으면 그 니즈가 없는 거야. 그런 생각들 많이 하시는데 저희가 쭉 론칭을 하고 처음에는 위탁 판매부터 시작을 했습니다. 위탁이 들어오면 저희가 위탁해서 진단해서 대신 판매해 주는 형태로 시작했는데 처음에는 많지 않았고요. 그러니까 다들 간 봤던 것 같아요. 과연 거기에 누군가가 돈을 쓰면서 하는 사람들이 있을까 그래서 조금 쿠킹 되는 시간이 필요했고요. 저희가 이거 되겠다고 생각했던 시점은 사람들이 ‘저 서비스 참 좋은데 1년 안에 문 닫을 거야’라고 바라봤지만 저희가 1년이 넘어선 다음부터. 그다음부터 사람들이 저희 쪽으로 좀 더 거래가 시작됐던 것 같습니다. 정명원 스브스프리미엄 “‘1년 안에 문 닫을 거야’라고 이야기했던 것 중에 하나는 아마 시장 규모가 작다는 점 때문이겠죠?” 김희수 라이트브라더스 대표 “맞습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “그 어려움은 어떻게 극복하신 건가요?” 김희수 라이트브라더스 대표 “극복했다기보다 워낙 저희가 이 비즈니스를 했던 지향점은 어떻게 하면 사람들을 더 많이 자전거를 타게 할까, 자전거를 많이 파는 것이 아니라 좀 더 많은 사람들이 자전거 타는 즐거움을 알았으면 좋겠다. 그래서 자전거를 대표하는 라이프 스타일 플랫폼을 지향을 하고 있었고 어디부터 시작할까를 생각했기 때문에 여기부터 시작을 했던 거고요. 특히 시장의 생태계에 어떤 큰 영향을 지킬 때는 큰 mass를 움직이거나 혹은 시장의 가장 고관여자들에게 인정을 받으면 탑 다운으로 훨씬 펼치기가 쉬울 거다, 유리할 거다라고 생각을 했고요. 그 전략으로 그들에게 인정을 받는 것들을 조금 더 버텨온 거죠.” 스프  그렇게 버티니까 지난해 매출도 한 40억 정도 된 것 같은데, 수익 구조에서 지금 효자 부문은 어떤 영역이에요?  라이트브라더스 김희수 대표  수익 구조로 본다면 지금 현재의 매출 구조는 아직은 인증 중고 자전거 매출이 상당 부분을 차지하고 있고요. 하지만 2018년에 비파괴 검사를 포함한 인증 중고를 시작했고, 2021년부터는 직거래가 이미 시작이 됐고요. 전체 거래량의 대부분은 직거래에서 나옵니다. 직거래에서 아직은 수익 모델은 없지만 올해부터는 안전결제 수수료라는 수익 모델이 붙기 시작할 거고요. 또 하나는 유저를 모으는 작업들을 하고 있고요. 유저가 쭉 모아지고 올해부터 시작되는 서비스가 입점몰 기능입니다. 유저가 모여 있으니까 자전거 시장에서 비즈니스 하시는 분들이 저희 쪽으로 입점을 하죠. 왜? 유저들이 모여 있으니까. 그래서 그들을 입점시키면 여기서부터는 중고뿐만 아니라 신품, 자전거뿐만 아니라 부품, 투어 상품, 여러 가지 것들이 다 판매되는 형태가 될 거고요. 그때 되면 그 수익률이 또 하나 날 것이고 또 제가 가장 기대하는 효자 상품의 수익 모델은 현재 저희가 집중하고 있는 탄소 배출 거래 시장입니다.  자전거 타기로 자발적 탄소배출권 거래? 스프  흔히 기업들이 하는 탄소 거래, 탄소 배출 거래 하는 거하고 비슷하게 자전거 관련해서 탄소 배출 거래하는 알고리즘을 개발했던데 어떤 전략 목표인가요? 라이트브라더스 김희수 대표  제가 워낙 했던 일의 특성상, 전체적인 트렌드의 변화를 보고 그 안에서 비즈니스 기회를 찾고, 사람들의 소비 습관이 바뀌고, 이런 것들을 좀 파악하고 자꾸 들여다보는 습관 같은 것이 있는데요. ESG라는 용어가 굉장히 많이 나오기 시작했고 처음에 ESG 1.0이라고 그러죠. 그때는 덜 나쁜 기억, 그다음 넷제로(Net Zero) 정도였다 라면 이제 ESG는 넷 포지티브(net positive)라는 개념을 얘기하고 있었고 이 과정에서 중고 역시도 가성비 이런 개념이 아니라 이미 글로벌 시장에서의 중고 거래는 순환 경제, 가치 소비 이렇게 변해가고 있더라 라는 부분을 좀 봤고. 또 하나는 이 순환 경제 그리고 넷 제로(net zero) 이런 것들이 그냥 레토릭 혹은 마케팅 언어로 쓰이고 끝나는 것이 아니라 정량적인 수익모델로도 가능하네? 이런 것들을 좀 보게 됐던 것 같아요. 중고 거래를 통해서도 탄소 배출을 저감시킬 수가 있네. 왜? 자전거는 친환경 교통수단이잖아요. 운행 중에는 탄소 배출이 나오지 않죠. 하지만 자전거 역시도 제조와 폐기 단계에서는 탄소가 배출을 하거든요. 그렇다면 신품을 계속 사는 것이 아니라 중고를 사람들에게 좀 더 알리고 편안하게 중고거래를 할 수 있게끔 도움으로써 그걸 통해서도 탄소배출 저감을 할 수 있겠다고 생각을 했고 처음에는 저희가 개념만 갖고 있었고 2020년부터 이 프로젝트를 준비했습니다. 내가 저감한 탄소량을 그냥 잘했어요로 끝나는 것이 아니라 계량화해 주고 직접 리워드를 주고 그렇게 되면 좀 더 많은 사람들이 참여하게 될 것이다라고 생각을 했고 그 과정에서 자발적 탄소시장이라는 것들을 보면서 방법론을 인증받고 직접 거래도 할 수 있는 이런 과정을 보면서 쭉 준비를 했고요. 이제 저희가 이번 달부터는 자발적 탄소 시장에서 중고 거래로, 라이딩으로 저감한 탄소 저감량을 거래할 수 있게 됐습니다.   정명원 스브스프리미엄 “탄소배출권은 거래되는 이유가 세계적으로 합의해서 규제를 하기 때문인데 자전거는 그런 규제가 없잖아요?” 김희수 라이트브라더스 대표 “예를 들면 방법론을 인증받아야 되는 것이 있고요. 저희가 어떤 방법론으로 인정을 받을 수 있는지 그것들을 한 1년 정도 준비를 했던 것 같습니다. 또 하나는 기업의 어떤 숙제처럼 있는 것이 net zero라는 개념이죠. 그들은 이 규제적 시장에서 거래하는 형태고 저희는 자발적 시장이라는 것들을 보고 있는데 예를 들면 마이크로소프트가 2025년까지 net zero를 달성하겠다고 했지만 플러스 알파로 1975년에 창업한 이래로 배출한 탄소 배출을 자발적 시장에서 상쇄하겠다고 얘기를 하고 있고 sk그룹 같은 경우도 올 타임 net zero라고 해서 기업이 시작된 순간부터 배출한 탄소를 다 저감하겠다고 했는데 그 시장은 규제적 시장에서 숙제가 끝나고 자발적 시장에서 거래하는 그런 구조입니다.” 스프  라이트브라더스의 경쟁자는 당근 마켓입니까? 중고 자전거 거래하는 사람들? 라이트브라더스 김희수 대표  아니요. 저희는 아까 말씀드렸던 것처럼 중고에서 시작해서 중고에서 신품, 유저에서 플레이어 모두 다 같이 들어와 있는 시장이고. 예를 들면 저희 같은 경우는 지금 현재 서울시랑 같이 하는 재생자전거 프로젝트도 하고 있습니다. 그래서 당근마켓이나 번개장터 같은 경우는 중고라는 입장에서 본다면 저희의 경쟁자라 보는 것 같고요. 지금 현재 제가 생각하는 저희의 경쟁자는 넷플릭스? 밖에 못 나오게 하는 사람들.  스프  밖에 나가느냐 안에 있느냐의 문제인가요? 라이트브라더스 김희수 대표  그렇죠. 저희 회사에는 자전거 덕후만 있는 것이 아니라 환경에 관심 있는 사람들도 많이 있거든요. UN SDGs 아시죠? 그게 2015년인가요 UN에서 2030년까지 전 세계 국가들이 달성해야 하는 과제, 거기에 17가지의 지속 가능을 위한 과제들이 있는데 거기서 라이트브라더스가 집중하고 있는 건, 첫 번째 건강과 웰빙. 두 번째가 지속 가능한 도시화 공동체, 지속 가능한 생산과 소비, 그리고 기후위기 이 부분입니다. 자전거 덕후가 만든 회사의 입사 조건은 덕후? 스프  직원 중에 자전거 덕후들이 많을 것 같은데 뽑을 때 그런 기준도 보는 건가요? 라이트브라더스 김희수 대표  처음에는 인증 중고로 시작했기 때문에 누구보다 자전거를 잘 아는 사람들이 필요했고요. 저희가 자전거를 위한 다양한 서비스들을 계속 만들고 있습니다. 예를 들면 저희가 금융 상품도 같이 만들거든요. 아까 저희가 중고에 집중했던 이유 중에 하나가 리스, 렌털 이런 것들이 안 되는 이유가 사용하고 나서 반납이 돼야 되는데 처리하는 시장이 없는 거잖아요. 그리고 잔존 가치가 형성되지 않았다라는 부분이 있는데 그 부분을 저희가 담당하면서 자전거 리스 상품도 국내 최초로 만들었고요. 그리고 지금 현재 신품뿐만 아니라 중고 자전거도 장기 렌털되는 상품을 만들어서 하고 있습니다. 그 외에도 그 인증 중고 자전거에 인증만 잘하는 것이 아니라 추가적인 서비스들을 붙여가고 있어요. 예를 들면 개인 간 거래에서 중고 거래하고 반품되는 걸 상상을 해보실 수가 있나요? 저희는 7일 안심 환불제도 있고요 그리고 인증 중고 구매하시면 90일 동안 케어 서비스 해드립니다. 왜냐하면 자전거 구매하시고 금방 접으시는 분들 중에 의외로 관리할 줄 모르는데 숍에 가기 귀찮아서 혹은 어떻게 해야 되는지 몰라서 안 타시는 분들도 많습니다. 90일 동안 저희는 끊임없이 이분들에게 자전거를 잘 탈 수 있는 법, 다양한 코스, 이런 것들을 저희 앱을 통해서 계속 소개도 해드리고 있고요. 그리고 또 하나는 저희가 프레임 워런티라는 것도 해줍니다. 자신감을 갖고 워런티해드립니다 라는 그런 정책들도 있고요. 그래서 라이트브라더스는 누구나 생각만 해봤던 거를 현실로 만드는 기업이다라는 의미에서 자전거 덕후들이 저희 쪽으로 쭉 들어와 주셨습니다. 스프 그런데 중고 쓰다가 다시 반납하고 이렇게 운영을 하면 수익에는 영향을 줄 것 같기도 한데요?  라이트브라더스 김희수 대표  저희 같은 경우는 인증 중고를 구매하신 고객이 굉장히 많은 분들에게 광고를 해 주십니다. 이 서비스 이용하시고 만족도가 높으신 분들이 바로 자기 지인들, 추천을 많이 해주시고요. 또 하나는 지금 자전거 라이딩한 기록들을 저희 플랫폼에 계속 아카이브시키면 저희가 라이딩한 만큼 포인트를 드립니다. 이 포인트를 드리면서 저희는 이 유저들의 자전거 타는 습관들을 파악을 할 수 있게 되죠. 버티컬 플랫폼으로서 가장 큰 장점은 유저들에게 개인화 추천으로 고도화되는 것. 이런 것들이 있고요. 지금 입점몰 기능들이 만들어졌다고 그랬죠. 그러면 다른 플랫폼, 다른 커머스에 있는 것보다 유저들에게 상품 추천 알고리즘이 훨씬 더 고도화될 수 있죠. 저희가 인증으로 매출을 내고 있지만 여기서 수익이 굉장히 많이 나야 되는 구조라기보다 어찌 보면 저에게 가장 큰, 브랜드에 대한 신뢰를 주고 마중물 역할을 해주는 그런 역할이라고 보시면 됩니다. 스프  투자의 개념으로 보시는 거군요. 라이트브라더스 김희수 대표  네, 그리고 어떤 관점으로 뽑느냐라고 얘기하셨을 때 자전거 덕후들이 관심을 갖고 저희 쪽에 참여를 해주신 바도 있고. 2020년에는 직원들을 뽑을 때 덕후를 찾았어요. 자덕 기획자, 자덕 개발자, 자덕 마케터. 그래서 ‘우리들이 하고 싶은 서비스를 만듭시다’라고 했었고 2021년, 2022년 이때부터는 자덕을 넘어서 덕후를 찾는 광고를 했습니다. 무언가에 미쳐 보신 분. 그렇다라면 우리 함께 일하면서 또 하나의 세상을 만듭시다 라는 그런 광고를 했죠. 서울시의 재생 자전거 사업에 참여하게 된 이유 스프 프리미엄 자전거라서 가격이 중고라도 만만치가 않네요? 라이트브라더스 김희수 대표  저희 인증 중고 자전거 같은 경우는 제일 낮은 가격으로는 약 60만 원 정도의 인증 중고 자전거가 거래되고 있고요. 그 시장이 처음에 테스트해 본 거거든요. 중고로 60만 원이면 신품으로 한 100만 원 정도 했던 자전거거든요. 충분히 중고로 살 수 있는 시장이라고 생각해서 딱 했는데 명확하게 타깃이 존재합니다. 내 아이를 위한 자전거를 사 주시는 부모님, 그리고 내 와이프와 같이 즐기고 싶고 내 애인과 같이 즐기고 싶을 때 좀 더 안전한 것들을 찾으시는 분들로 명확하게 시장에 존재를 했고요. 그리고 인증 중고 같은 경우는 중고가로 한 60만 원부터 약 2천만 원대까지 있지만 직거래 시장에는 정말 아이용 자전거부터 시작해서 다양한 자전거들이 거래되고 있고, 더불어 용품, 부품, 의류도 함께 거래되고 있습니다.   김희수 라이트브라더스 대표 “서울시와 함께하고 있는 재생 자전거 같은 경우는 평균적으로 한 8만 원 정도 거래되고 있습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “서울시 재생 자전거 사업은 어떤 계기로 하고 있는 거예요?” 김희수 라이트브라더스 대표 “그게 굉장히 재밌는데요. 저희 회사는 인포메일로 참 많은 제안이 들어옵니다. 그중에 하나가 서울시에서 저희한테 왔던 메일이었고요. 너네 자전거 전문 플랫폼이라며, 서울시가 재생자전거를 만들고 있는데 너무 안 팔려. 너네가 한번 이거 마케팅하고 판매 대행 좀 해줄래?라고 제안이 왔어요. 그때부터 저희가 재생자전거에 대해서 한번 알아봤더니 재생자전거가 정확하게 ESG 프로젝트입니다. 시장 토끼굴 혹은 아파트 이런 데 굉장히 많은 자전거가 버려져 있잖아요. 도시 미관을 해칩니다. 이 자전거들을 서울시에서, 각 구에서 수거를 해요. 수거를 해서 각 구에 자활센터라는 것을 만듭니다. 자활센터에서는 취약계층들에게 직업을 만들어주는 거예요. 그래서 이분들이 재생자전거를 만들고 있습니다. 근데 자활센터에서 판매하니까 사람들이 재생자전거가 있는지 몰라요. 작년에 서울시 자료를 보면 그전에는 한 달에 한 10개 정도밖에 판매되지 않았습니다. 재생 자전거는 판매되면 모든 수익은 자활센터로 가거든요. 그분들에게 일한 만큼의 수익을 되돌려 드리는 건데 판매가 되지 않으니까 나중에 다시 고철로 판매돼요. 저희가 이 프로젝트를 하면서 서울시에 제안했던 거는, 재생자전거라고 해서 가성비가 좋다고 판매하면 안 되고 서울시와 서울시민이 함께 저감한 탄소량, 이 프로젝트를 통해서 이 수익이 다들 자활센터로 가고 있다는 것, 소셜적인 혜택도 있다는 것, 이런 것들을 같이 알리자고 얘기했고 그게 정확하게 주요하게 먹혔습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “지금은 많이 팔리나요?” 김희수 라이트브라더스 대표 “지난해에 약 4800대 정도의 재생 자전거가 만들어졌고 한 1500대 정도가 판매됐던 걸로 알고 있고요. 이 재생 자전거 프로젝트로 서울시가 행안부에서 굉장히 큰 상을 받았습니다.” 스프  라이트브라더스는 그걸 판매하는 것이 사회공헌 이런 건가요? 라이트브라더스 김희수 대표  거기서 남는 건 남는 게 아니라서요. 저희 식구들이 처음에 제가 이 프로젝트한다고 했을 때 ‘대표님 이거 왜 해요.’ 왜냐하면 그때만 해도 고가 자전거들이 거의 대부분이었으니까요. ‘이거 맞지도 않고 타깃도 틀리고 왜 합니까?’라고 하셨는데 저는 너무나 중요한 일이라고 생각을 했고요. 제가 가장 꿈꾸는 목표는 내 아이의 첫 자전거를 재생자전거로 선택하는 부모가 이 세상에 많아지는 것. 이런 것도 목표하고 있습니다. 그런 의미에서 하고 있고요. 라이트브라더스의 목표와 개척자 후배들을 위한 조언 스프 라이트브라더스는 그럼 궁극적으로 우리 사회에 어떤 기업으로 기억되기를 바라는지? 라이트브라더스 김희수 대표  제가 계속적으로 얘기하는 키워드 중에 하나가 지속 가능성이라는 얘기들을 하거든요. 얼마 전에 무슨 스마트시티 인덱스 보고서를 봤는데 거기 보면 지속 가능성 분야에서 1위가 암스테르담이 나와요. 왜냐면 암스테르담이 자전거 타는 사람도 굉장히 많고 인프라도 잘 돼 있고 지속 가능성 도시 1위가 암스테르담, 서울이 6위. 근데 지능형 도시인가 도시 지능 지수인가 거기서 1위가 서울이에요. 왜냐하면 서울이 굉장히 빅데이터 AI 기반으로 어떤 4차 산업에 대한 여러 가지 서비스들이 굉장히 잘 돼 있다는 거, 이런 것들이 있었는데요. 저는 라이트브라더스가 자전거를 사람들이 좀 더 많이 타게 이런 서비스를 계속적으로 만들고 사람들이 조금 더 많이 자전거를 타면 자전거를 타서 저감할 수 있는 탄소량들을 저희가 지속적으로 리워드해드리고 저희는 리워드해드리는 대신 그 저감한 탄소배출권을 저희가 양도받아서 저희가 이걸 또 배출권화해서 또 사용할 수 있고 이런 식으로 자전거 하면 지속 가능한 도시, 그리고 지속 가능한 도시 하면 라이트브라더스가 같이 떠오르는 것, 그런 것들을 목표하고 있습니다.   정명원 스브스프리미엄 “스프의 공식 질문입니다. 라이트브라더스는 덕후들이 모여서, 덕후 CEO가 만들어서 시장을 개척한 회사인데 다른 분야 덕후들 가운데 그런 생각을 하는 분들도 있을 것 같아요. 그분들에게 조언해 주실 말이 있다면?” 김희수 라이트브라더스 대표 “제가 아직 성공한 사람은 아니라 조언까지는 못하지만 그래도 ‘이런 것들은 좀 생각해 보셨으면 좋겠어요’라고 말씀드릴 수 있는 거는 덕후는 본인이 시장을 굉장히 잘 안다고 생각을 하거든요. 덕후니까. 근데 내가 취미로 즐길 때 잘 아는 것과 사업을 할 때는 굉장히 다르죠. 사업에서의 중요한 거는 세상의 다양함을 인정하고 그런 것들. 다양성을 좀 인정해야 되는데 덕후들이 제일 못하는 게 ‘내가 답이다’라고 생각하는 거. 그리고 굉장히 많은 아이디어를 내고 있는 것, 그냥 아마 어딘가에 앉아서 혹은 지금 이 순간에도 자전거 안장 위에 앉아서 혹은 카메라로 사진을 찍으면서 혹은 무언가를 하면서 굉장히 많은 사업 아이디어들을 만들고 계실 텐데요. 제가 굉장히 잘하는 말 중에 하나가 아이디어는 힘이 없습니다. 실행하는 자가 위너죠. 그래서 생각만 하지 마시고 빠르게 실행하고 Test and run. Test and run. 그래서 다양한 시도들을 빨리 테스트해 보고 거기서 실패하는 것이 아니라 배워서 또 다음, 넥스트로 가고 이렇게 빨리 움직이시라는 것, 조언드리고 싶습니다.”      

  윤석원 테스트웍스 대표 약력 - (현) 테스트웍스 대표이사 - 전 삼성전자 반도체 총괄 수석연구원 - 전 마이크로소프트 시니어 소프트웨어 엔지니어 - 코넬대 컴퓨터 과학 석사 ▶ 발달장애인의 편견에 도전한 소셜 벤처 <테스트웍스> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1.    잘 나가던 대기업 IT연구원이 소셜 벤처를 만든 이유 2.    똑같은 경쟁인데도 장애인이 더 잘할 수 있는 영역에 주목 3.    고객 회사 반응에 충격을 받고 찾아온 위기의 순간 4.    장애인과 경력단절여성이 함께 한 세계 최초 AI 데이터 가공 회사가 된 이유 5.    가치지향적인 직원 뽑아 꾸준히 교육하는 게 팀워크 비결 6.    초기 3명이던 직원이 170명으로, 시장에선 어떻게 인정받았나? 7.    장애인 고용이 생산성으로 이어지는 수익모델이 핵심 8.    재건축 예정 건물 사무실에서 투자자 설득도 쉽지 않았던 시절 9.    테스트웍스의 목표와 개척자들을 위한 조언 스프  간단하게 자기소개 한번 부탁드릴까요. 테스트웍스 윤석원 대표 안녕하십니까 저는 테스트웍스의 윤석원입니다. 저는 2015년에 테스트웍스를 창업했고 저희가 당면하고 있는 여러 가지 사회적 문제를 기술적으로 어떻게 하면 풀어볼 수 있을까 해서 무한의 가능성을 테스트한다는 그런 생각으로 테스트웍스라는 회사를 창업하게 됐습니다.  잘 나가던 대기업 IT연구원이 소셜 벤처를 만든 이유 스프  삼성전자 다니시다가 테스트웍스 같은 소셜 벤처를 해봐야겠다고 마음먹으신 계기는 뭐였습니까? 테스트웍스 윤석원 대표 제가 소프트웨어 쪽으로 이렇게 들어와서 일을 하면서 보니까 보통은 소프트웨어 개발하는 일이 굉장히 지적인 능력이 필요하고 똑똑하신 분들이 해야 된다고 생각하잖아요. 그게 또 맞는 얘기이기는 한데 실제 소프트웨어가 출시되는 과정을 보면 소프트웨어를 검증하는 일도 있고 특히 최근 인공지능 제품을 상용화하는 과정을 보면 데이터를 만드는 일처럼 굉장히 다양한 분들이 들어와서 프로젝트를 같이 하고 있어요. 또 꼭 코딩을 잘하는 개발자뿐만이 아니라 사용자의 입장에서 제품을 검증할 수 있는 분, 또는 그 인공지능의 학습에 필요한 고품질의 데이터를 잘 만들 수 있는 분, 그런 다양한 역량을 가진 분들이 필요한 거죠. 그렇다고 하면 우리가 상용화하는 데 필요한 다양한 일 중에서 혹시라도 조금 사회적으로 이렇게 기회가 더 필요하신 분들이 할 수 있는 일이 있지 않을까라고 한번 고민을 하게 됐어요. 그래서 저희가 IT에 필요한 다양한 직무를 기회가 필요한 분들한테 더 적용을 하면 그런 분들의 인생을 많이 바꿀 수 있고 좀 더 사회가 건강해질 수도 있겠구나 이런 생각을 하게 됐어요. 그런 면에서 굉장히 많은 성취감을 느꼈었거든요. 윤석원 테스트웍스 대표 “처음에는 청년들이 이런 소셜 벤처를 만드는 걸 도와줬었습니다. 창업하는 걸 멘토링해 주고 그런 회사의 사외이사도 제가 회사를 다니면서 도와주고 했는데 생각보다 잘 되지 않았어요. 그렇다고 하면 저처럼 조금 더 경험 있는 사람이 나와서 제대로 하는 걸 보여줄 필요는 있겠다. 뭐 이런 생각이 들었습니다. 2015년에 삼성전자 들어가서 바쁘고 이렇게 나를 선택해야 하는 시기였던 것 같아요. 만약에 거기 계속 있으면 정말 회사에 모든 걸 다 바쳐서 제가 임원으로 갈 수 있는 패스가 있고 아니면 정말 제가 평소에 가지고 있었던 가치 지향적인 일을 나와서 본격적으로 하는 걸 고민하는 그런 시기가 왔습니다. 그래서 좀 과감하게 나와서 한 번 삼 년만 이런 일을 해봐야 되겠다는 생각으로 창업을 하게 됐습니다.” 스프  창업도 힘들 텐데 사회적 약자, 장애인 분들을 적극 고용을 해서 같이 하는 건 고차방정식을 푸는 과제였을 것 같은데요? 테스트웍스 윤석원 대표 일단은 가설을 입증하는 게 제일 어려웠죠. 그러니까 이런 사회적 약자분들하고 같이 일해서, 저희가 사실 장애인 자활센터처럼 일을 하는 건 아니잖아요. 그러다 보니까 결국 생산성을 입증해야 되는데 과연 이분들이 들어와서 직원으로서 제대로 생산성을 내면서 이윤을 창출할 수 있는 그런 비즈니스 모델을 만들 수 있을 것인가에 대한 챌린지가 많았고 그런 가설을 입증하는 게 굉장히 힘들고 어려웠습니다. 똑같은 경쟁인데 장애인이 더 잘할 수 있는 영역에 주목 스프  AI 데이터 검증 이게 전문이시잖아요. 이런 업무가 장애인 분들이 오히려 강점을 가질 수 있다는 말씀을 하셨던데?  테스트웍스 윤석원 대표 그러니까 처음에는 소프트웨어를 검증하는 분야에 강점이 있다, 특히 자폐 장애인 분들이. 그런 해외 사례를 듣게 됐어요. 그러니까 Specialisterne이라는 유럽의 회사가 있는데 그 회사가 잘 아시는 SAP랑 연계해서 SAP의 소프트웨어 검증에 필요한 인력을 자폐 장애인으로 교육을 시켜 가지고 한번 실험을 해본 거죠. 그랬을 때 굉장히 생산성도 좋았고 좋은 성과를 내더라 이런 해외 사례들이 보고가 됐고 저도 그걸 우연히 읽게 됐습니다. 그래서 저도 소프트웨어 검증 분야의 경험이 있으니까 그걸 접목해 볼까? 이런 생각을 했는데 우리나라 소프트웨어 검증 같은 경우는 고객사에 가서 해야 되는 경우가 되게 많습니다 프로젝트를. 근데 어떤 고객사도 자폐장애인이 와서 일을 하는 거를 반기거나 준비된 곳이 없겠죠 사실은. 그러다 보니까 아 그러면 소프트웨어 검증은 우리나라 실정에 맞지 않는 것 같고 다른 어떤 분야가 있을까 이렇게 찾다 보니까 우연하게 자율 주행차 쪽에 인공지능 데이터를 구축하는 일이 있다는 걸 알게 된 거죠. 그래서 그 일이 좀 반복적이고 또 굉장히 디테일하면서 정확하게 데이터를 가공해야 되는 그런 일이거든요. 그런 일은 저희 같은 비장애인보다 반복 작업에 애정이 있고 또 굉장히 detail-oriented 된 자폐장애인이 되게 적합할 수 있겠다는 생각을 하게 됐습니다. 그래서 그렇게 직무를 처음 만들어서 이제 접목을 하게 된 거죠. 고객회사 반응에 충격을 받고 찾아온 위기의 순간 정명원 스브스프리미엄 “고객사 반응이 중요했을 것 같은데요. 첫 프로젝트일 때 어땠습니까?” 윤석원 테스트웍스 대표 “사실은 처음에는 좀 굉장히 나이브하게 접근했던 것 같아요. 그러니까 좋은 일을 기업적인 방식으로 풀어 가려다 보니까 이런 일을 그래도 오랫동안 이 분야에서 경험을 많이 쌓아온 제가 한다니까 이해해 주겠지 뭐 이런 생각이 있었던 것 같아요. 그때 자율주행 스타트업을 하시는 그 회사의 데이터 가공 용역을 받아서 처음 시작했을 때는 저희가 무슨 품질을 중간에 검수하거나 이런 거 없이 장애인들이 했던 그 작업을 그대로 넘긴 거죠. 근데 나중에 알고 보니까 이 고객사 프로덕트 매니저(PM)가 그분들이 못하는 일을 다 밤새면서 혼자 해주시고 계셨던 거예요. 그러다가 3개월 지나서 아니 우리가 돈도 주고 일을 맡기는데 아무리 좋은 일을 하신다고 하지만 이거는 도저히 못하겠다. 이제 계약을 해지했으면 좋겠다. 이런 얘기를 하셔 가지고 그때 굉장히 많은 위기 상황이 왔죠.” 테스트웍스 윤석원 대표 일단 저희는 그분들을 이렇게 고용하기 위해서 이미 정규직으로 채용을 한 상태고. 이분들한테 이렇게 이 일이 장기적일 것 같다고 생각해서 나름 비즈니스 모델을 세팅한 건데 계약이 해지될 뻔하니까 그다음부터는 저희가 품질로 승부를 하는 게 되게 중요하구나라고 느껴서 이분들이 하는 업무를 어떻게 하면 생산성을 높일 수 있을까 굉장히 많은 고민과 연구를 하게 됐습니다. 그래서 예를 들면 이분들이 하는 작업을 피어 리뷰도 시키고 또 마침 그때 저희가 경력단절 여성분들도 같이 교육도 하고 채용도 하고 있었어요. 그래서 여성분들은 프로덕트 매니저(PM)로 저희가 자폐 장애인들과 같이 일을 할 수 있게 팀을 만들고 이분들이 생활 관리도 하면서 리뷰도 보게 하고 고객과 소통도 맡기게 하고 이런 식으로도 해봤어요. 이게 자폐 장애인의 업무 성과를 높이려면 생활 관리를 잘하는 게 되게 중요하더라고요. 그래서 규칙적인 생활을 할 수 있도록 생활 매뉴얼 따로 만들고 5분 정도 업무를 하면 10분 꼭 쉬게 하고. 모든 일을 좀 루틴화하는 게 되게 중요하거든요 이분들은. 다양한 방면으로 생산성 향상을 위한 노력을 좀 많이 했죠. 플러스 저희가 또 중요한 게 이분들이 가공을 잘할 수 있는 도구를 만드는 게 되게 중요하거든요. 그러다 보니까 저희도 R&D 팀을 꾸려서 자체 솔루션을 만들고 가공에 난도가 있는 것들은 조금 더 쉽게 가공할 수 있는 도구를 만들고 뭐 이런 걸 다 결합하게 됐습니다. 장애인과 경력단절여성이 함께 한 세계 최초 AI 데이터 가공 회사가 된 이유 스프  장애인뿐 아니라 경력 단절 여성들도 적극 채용을 하셨던데 같은 이유인가요? 테스트웍스 윤석원 대표 사실 제일 처음에는 자폐 장애인 분들을 딱 고용하겠다고 시작한 건 아니었고요, 그냥 우리나라 사회에 second chance가 필요한 분들이 누가 있을까 하다가 우연하게 경력 단절 여성들을 만나게 됐고 그분들 교육을 제가 하게 됐어요. 그런데 이분들이 워낙 재취업을 하고 싶은 의지가 강하셔서 먼저 저희가 사실 고용을 시작한 것은 경력 보유 여성이라고 하시죠, 경력 보유 여성 분들을 채용하기 시작했고 그러다가 자폐 장애인 분들도 우연히 만나게 된 거죠. 그래서 자폐 장애인 분들이 일을 찾기 위해서 인공지능 데이터라는 직무를 찾게 된 거죠. 만들게 된 거죠. 저희 회사가 우리나라에서 거의 처음이었던 것 같아요. 인공지능 데이터 가공이라는 일을 한 것도 처음이고, 그다음에 자폐 장애인을 활용해서 또 경력보유 여성과 같이 팀을 만들어서 했던 것도 제가 알기에는 우리나라에서도 처음이고 세계적으로도 처음이었던 것 같아요.   정명원 스브스프리미엄 “대표님이 갖고 있는 기업의 어떤 특별한 가치가 있는 것 같아요?” 윤석원 테스트웍스 대표 “그렇죠. 저한테는 이 기업을 하는 게 달랐죠. 일반적인 스타트업 대표님들은 이걸 잘 성장시키고 IPO를 하고 이런 것들이 어떻게 보면 성취감을 느낄 수 있으면서 경제적 부와 명예를 얻을 수 있는 굉장히 단기적으로 할 수 있는 좋은 방법이잖아요. 하지만 저는 그거는 그냥 따라오는 거라고 생각했고 진짜 중요한 거는 기업을 하면서 어떻게 사회적 문제를 해결할 수 있을까? 그게 더 중요했어요 사실은. 그래서 기업은 어떻게 보면 하나의 수단일 뿐이고 더 많은 사회적 가치를 창출할 때, 예를 들면 저희가 제일 쉽게 생각할 수 있는 게 비영리 단체를 만드는 거잖아요. 근데 그거는 효과적으로 보이지는 않았어요. 그렇다고 하면 저희가 조금 더 다른 방식으로 이거를 좀 풀어볼 수 있지 않을까 해서 하다 보니까 우연히 사회적 기업이라는 생태계가 있다는 것도 알게 되고 또 소셜 엔터프라이즈라는 개념도 있고 뭐 그 당시엔 좀 희박했지만 ESG라는 활동도 있다는 것도 알게 됐었던 거죠. 그래서 제 입장에서는 기업을 하는 게 이렇게 또 저희가 직면해 있는 여러 가지 다양한 문제들을 풀어낼 수 있는 하나의 방법인 거죠 사실은. 나머지는 그냥 따라오는 거라고 저는 생각합니다.” 정명원 스브스프리미엄 “경영적 측면에서도 다른 스타트업 대표들하고는 약간 접근이 다를 수 있겠네요?” 윤석원 테스트웍스 대표 “많이 달랐죠. 기업이고 소셜 벤처다 보니까 중요한 것은 이 사회적 가치와 경제적 성장을 동시에 보여줄 수 있어야 되는 거죠. 그러다 보니까 굉장히 더 어려웠죠. 하지만 거기에 본질적으로 기업의 가치가 먼저 우선이 되고 그게 기반이 돼야 된다고 봤던 거죠. 제가 이렇게 기업을 운영하다 보면 가끔 그런 얘기를 하는데 저희가 과녁 너머를 봐야 되거든요. 매출, IPO 이런 거 좋죠. 근데 그 과녁 너머에 있는 다른 가치가 있을 거잖아요. 그걸 보는 게 더 중요한 것 같아요. 그러면 그걸 넘어서 정말 우리가 하고 싶은 건 뭔지를 보는 게 중요한데 그런 면에서 저는 초창기 때부터 그런 얘기는 했죠. 매출 얘기하지 말고 얼마큼 많이 우리가 사회적 가치를 창출할 수 있는지 얘기하고, 또 하나는 고객 만족 또 품질, 이런 거 얘기하자. 그래서 그때 당시에는 매출은 내 마음속에 담아둘 테니 직원분들은 사회적 가치, 품질, 고객 만족, 그 세 가지를 잡고 그것만 얘기하자는 얘기를 되게 많이 했었죠.” 가치지향적인 직원 뽑아 꾸준히 교육하는 게 팀워크 비결 스프  들어보면 테스트웍스 안에서는 사실 팀워크가 굉장히 중요할 것 같은데 비결이 좀 있나요? 테스트웍스 윤석원 대표 중요하죠. 그런데 사람들이 일하는 곳이니까 다 똑같은 사람들이 있지는 않잖아요. 저희는 회사가 추구하는 방향과 철학에 대해 직원들이 잘 이해하고 있고, 회사가 커지면서도 초창기 때만큼은 아니지만 직원들이 그걸 이해할 수 있는 다양한 교육을 많이 하고 그래서 가치 지향적인 직원들이 좀 더 많은 것 같아요. 이런 회사의 철학에 공감하는 분들이 모이다 보니까 같이 일을, 그런 공통적인 목표를 가지고 일을 하는 거에 대해서 많이 협업을 더 하는 편이고요. 그리고 저희가 워낙 다양한 분들이 있다 보니 다름에 대한 이해하는 폭도 넓은 것 같아요 직원들이. 재미있는 것은 저는 결국에는 많은 분들이 저희 회사를 장애인 고용하니까 좀 특이하게 보시고 이게 정말 가능할까 이런 생각도 얘기도 하시고 저 사람은 좀 엉뚱하다 이런 생각도 하시는데 사실은 IT 기업에서 제일 중요한 것 중에 하나가 다양성이라고 보거든요. 인적 구성이 다양하지 않으면 절대로 창의적인 생각이 나올 수가 없어요. 그런데 그런 면에서 저희 회사는 굉장히 다양성을 기반으로 같이 협업도 하면서 어려운 것도 풀어가고 있어요. 또 다양성으로 인해서 좀 해결할 수 없는 건 어떻게든지 다른 방식으로, 기술적인 방식으로 또는 프로세스를 만들든지, 소통의 룰을 정한다든지 하는 방식들로 해결해 가려고 하는 거죠. 스프  초기 3명이던 직원이 지금 170명이 넘게 됐던데요. 그만큼 회사가 시장에서 인정을 받았다는 뜻일 텐데요. 테스트웍스 윤석원 대표 운이 좋았죠. 초기 3명이던 직원이 170명으로, 시장에선 어떻게 인정받았나? 스프  테스트웍스가 시장에서 갖고 있는 강점은 뭐라고 보십니까? 테스트웍스 윤석원 대표 일단 첫 번째로는 저희가 품질에 대한 장인 정신 같은 게 있는 것 같아요. 그래서 제가 늘 창업 초기에도 강조를 했지만, 소셜 벤처고 사회적 가치를 위해 일을 하지만 소셜 미션보다 제일 중요한 거는 품질이거든요. 그러니까 저희가 만들어낸 제품 또 서비스에 대한 품질이 보장되지 않으면 고객은 절대로 저희를 바잉(buying) 하진 않을 거거든요. 그래서 품질에 대한 걸 굉장히 많이 강조를 했고 지금도 가끔 경쟁사랑 같이 프로젝트를 할 때도 있고 가끔 저희 단가가 조금 높을 때도 있습니다. 그럴 때도 고객한테 설득이 되는 부분은 저희가 하는 서비스나 제품에 대한 품질 그다음에 책임지려고 하는 자세 이런 것 같아요. 스프  테스트웍스는 자체 플랫폼도 있던데 이건 어떤 성격인가요? 테스트웍스 윤석원 대표 저희가 ‘에이아이웍스(aiworks)’라는 플랫폼을 갖고 있는데 조금 더 다양한 데이터를 수집하는 목적으로 쓰고 있습니다. 그래서 고객사 분들이 예를 들면 사람 얼굴 표정에 대해서 데이터가 필요하다고 하면 저희 플랫폼에 한 10만 명 정도 이상의 회원분들이 계시기 때문에 그분들이 자발적으로 참여하셔서 고객사가 원하는 프로젝트를 굉장히 용이하게 수집을 할 수 있고요. 근데 예를 들면 수집된 데이터를 가공하는 거는 크라우드 워커라고 그래서 플랫폼에서 활동하시는 작업자분들이 일부 하긴 하시는데, 저희 내부 직원들이나 따로 관리하는 작업자분들이 좀 더 정밀하게 가공을 하는 편이에요. 그러니까 수집은 플랫폼 기반으로 원활하게 수집 전문 플랫폼으로서 활용을 하고, 가공은 내부에서 보유하고 하고 굉장히 잘 훈련된 인력들이 가공을 하고 있어요. 또 저희는 그것을 계속 검증해 주고 생산성을 높여주는 ‘블랙올리브(blackolive)’라는 가공을 자동화해 주는 솔루션도 갖고 있어요. 결국 고객은 고품질의 데이터 셋을 원하거든요. 저희는 그 고품질의 데이터 셋을 만들 수 있게 인력, 플랫폼, 솔루션이 결합돼서 돌아가고 있습니다.  장애인 고용이 생산성으로 이어진 수익모델이 가장 중요 정명원 스브스프리미엄 “사업적 성과와 소셜 임팩트라는 두 마리 토끼를 잡는데 가장 중요했던 것은 무엇이었나요?” 윤석원 테스트웍스 대표 “소셜 미션이 자기 비즈니스에 방해가 되면 안 돼요 제 생각에는. 예를 들면 저희가 장애인 고용을 적극적으로 하는 기업이라고 해서… 물론 장애인 고용을 많이 해야 되겠죠. 그게 또 중요하지만 이분들의 장점이 잘 결합이 돼서, 이분들의 장점을 그 생산성으로 연결시킬 수 있는 비즈니스 모델을 만드는 게 제일 중요한 것 같아요. 그리고 그 비즈니스를 만들려면 정말 정교한 프로세스와 다양한 접근 방법이 필요하거든요. 그러니까 그런 비즈니스 모델을 검증할 수 있는 역량을 보유하고 있냐, 보유하고 있지 않냐가 결국 저희 같은 소셜 벤처가 생존할 수 있냐 없냐의 그게 될 것 같아요.” 스프  고객사를 상대로 영업을 해야 회사 유지가 가능했을 텐데 연구원 생활만 하다가 어렵지 않았나? 테스트웍스 윤석원 대표 사실 제가 엔지니어 출신이어서요. 영업하던 사람이 아니어서 영업은 제가 잘 못하는 거고 가장 힘들어하는 건데 초창기에는 입소문이 제일 중요했죠. 그런데 이 회사를 추천해 준 분들이 좀 많았어요. 제가 적극적으로 아웃바운드 영업을 하는 것보다 이 회사 되게 잘한다, 책임지고 하는 회사다, 그리고 소셜 미션도 있어서 취지도 좋다 이런 얘기해 주시니까 그런 소개를 좀 받아서 하는 경우들이 많았고요. 저희는 아웃바운드로 영업 중심으로, 공격적으로 하진 않았고요. 들어오는 프로젝트를 우리 일처럼 열심히 하자 뭐 이런 식으로 영업을 했던 것 같습니다. 재건축 예정 건물 사무실에서 투자자 설득도 쉽지 않았던 시절 스프  그렇게 영업했는데 초창기에 투자자들이 있었나? 테스트웍스 윤석원 대표 너무 치열하고 그러니까 처음에는 물어보지는 않으셨지만, 초창기에는 투자를 하려는 곳이 없었어요. 왜냐하면 이 투자자가 오면 한참 설명을 해야 돼요. 근데 그 투자자 분들은 갸우뚱하신 거죠. 왜냐하면 저 윤석원이라는 사람은 뭐 나름 좋은 대학도 나오고 좋은 회사에서 정말 좋은 경력을 쌓은 전문가인데 그런 기술력이 있는 사람 같은데, 이 사람이 나와서 자기 네트워크와 기술력으로 기술 전문 회사를 만들어서 창업하면 되게 심플하잖아요. 투자하겠다. TIPS 같은 프로그램이 있으니까. 근데 제가 하는 얘기가, 아 근데 그게 중요한 게 아니라 사회적 가치를 저희가 실현해야 되고 경력 보유 여성, 장애인 고용해야 하고 이런 얘기를 하고 그러니까 그다음부터 헷갈리기 시작하신 거죠. 그러니까 이해를 잘 못 해 주시고…그런 사회적 기업 하려는 거는 그냥 취미처럼 별도 법인으로 사이드로 하시고요 그냥 기술 전문 회사를 만드시면 투자할게요. 이런 투자자들이 꽤 많았죠.    정명원 스브스프리미엄 “초기에 피칭하러 다닐 때 어려우셨을 것 같아요.” 윤석원 테스트웍스 대표 “피칭을 하러 다니지도 않았어요. 초기에는 당연히 저는 ‘우리 같은 데 관심이 있겠어’라고 생각했는데, 다 찾아오시더라고요 알음알음. 그래서 얘기를 하면 일단 첫 번째 그때 저희가 어디서 시작했냐면 제가 살던 아파트가 재건축 아파트였는데 재건축 아파트 상가가 있었어요. 제 후배가 하는 학원이 있었거든요. 그 후배는 밤에만 쓰니까 낮에는 제가 거기 사무실로 쓰고. 30만 원 월세 내고. 여섯 평 정도 되는 조그마한 데서, 애들 학원이니까 애들이 쓰는 탁자 같은 데 있잖아요. 거기 앉아서 직원 세 명 데리고 시작했거든요. 찾아오면 너무 이상하잖아요. 재건축 상가… 허름하고 화장실도 심지어 수세식이 아니에요. 완전 옛날 화장실. 이런 화장실이 있는 그런 건물에 입주했으니까 이상한 거죠. 그리고 비즈니스 모델도 전혀 생소한 얘기를 막 하니까, 왜 이런 고생을 하냐 저한테 그런 얘기들을 하시죠.”   정명원 스브스프리미엄 “그렇게 찾아왔던 분 중에 실제 투자까지 한 사람은?” 윤석원 테스트웍스 대표 “없었어요. 그래서 제가 아 이게 설명해서는 안 되겠구나 보여줘야 되겠구나 생각해서, 삼 년 동안은 아예 만나지도 말아야 되겠다. 그래서 저도 투자자들 많은 분들이 있을 거잖아요. 찾아오지도 말라고 그랬어요. 첫 3년은 그냥 무조건 서바이벌. 어떻게든 이걸 비즈니스 모델을 검증하고 가설을 검증하고 이게 된다는 걸 보여줘야 되겠다는 생각을 했죠. 그래서 그때는 투자금이 없으니까 어떻게 하겠어요. 제가 벌었죠. 제가 강의하고 컨설팅하고 이렇게 벌어와서 직원들 급여 다 주고 저는 최저임금 받아가고 밤새 제안서는 혼자 쓰고 아침에 또 일어나서 강의 나가고 그렇게 삼 년을 어떻게든 생존을 했죠. 그래서 단 한 번도 적자를 본 적은 없었어요 그때.” 테스트웍스 윤석원 대표 그래서 이 모델이 대표가 희생을 해야 되지만 그래도 직원들이 최소한 자기 급여는 자기가 벌 수 있었고. 플러스 거기 나오는 그런 고용지원금 있잖아요. 그러니까 많은 소셜 벤처들이나 사회적 기업들이 생각하는 게 장애인 고용하면 고용지원금 나오니까 그걸로 떨어지는 생산성을 이렇게 대체하면 되겠지 생각하는데 그 고용지원금을 어디에 써야 되냐면 프로세스를 안정화시키고 직원들을 재교육시키는 데 써야 돼요. 그 얘기는 뭐냐 하면 이 직원들이 자기가 스스로 한 사람의 몫을 일할 수 있는 그런 분들을 채용하고 그런 분들이 교육될 수 있도록 이런 시스템을 만드는 게 되게 중요하거든요. 그런 거를 만드는 작업을 했죠. 3년 동안. 스프  그럼 재건축 상가를 벗어날 수 있게 한 이런 수주를 하게 된 것은? 테스트웍스 윤석원 대표 그런 것도 없었어요. 그런 드라마틱한 수주도 없었고 꾸준하게 차근히 늘려 가다가 재건축 시작한다고 하니까 그 상가에서 벗어나서 사무실에 나오면 사무실 우리도 해야 하나 이런 생각도 했고 그때는 3년 정도 지나니까… 저도 고민을 하게 됐죠. 다시 돌아갈까 예전에 편하게 지냈던 회사들에서 오라고 하니까, 그때는 아직 돌아갈 수 있는 나이도 됐고 그러니까. 또 한참 실리콘밸리나 미국에서도 이런 소프트웨어 관련 인력도 부족하다고 하니까. 친구들은 너무 잘 지내고 있더라고요. 수억 원의 연봉을 받으면서 잘 지내고 있는데 아 나도 편하게 돌아가서 그냥 미국에서 다시 살까 이런 생각도 했는데 삼 년 지나니까 어 이게 되나 본데? 이런 생각이 들더라고요. 그때 임팩트 투자자를 만나서 저희 취지를 잘 이해해 주시고 가치를 공감해 주는 투자자가 또 나타나고 투자를 받고 하면서 아 이제는 본격적으로, 제대로 해야 되겠다. 그래서 이렇게 재건축 상가에서 벗어나서 송파동으로 오게 된 거죠. 여기는 아니고요 저쪽에 또 다른 빌딩 허름한 빌딩이 있습니다. 거기 조금 굉장히 허름한 빌딩에서 또 시작을 했죠. 스프  드라마틱한 투자가 확 온 게 아니네요. 테스트웍스 윤석원 대표 아닙니다. 저희는 그래도 지금은 되게 고마운 게 임팩트 투자라는 것도 생기고 ESG 투자 이런 것들이 많이 활성화 됐는데 제가 처음 시작할 때만 해도 그런 개념이 거의 없었죠. 그러니까 그걸 다 얘기를 해야 되는, 설득을 해야 되는 거죠. 굉장히 어려웠죠 사실은. 스프  그렇다고 정부 지원금이 운영할 수 있는 만큼 오는 것도 아닐 거 아니에요. 테스트웍스 윤석원 대표 초기에는 일부 도움은 됐지만 그 지원금이 얼마나 되겠어요. 그렇게 크지도 않고 사실은 잘 아시겠지만 당시에 스타트업 투자가 붐이었기 때문에 저보다 훨씬 경력이 많지 않은 그런 창업가들도 백억 투자를 쉽게 받을 수 있었던 때였거든요. 근데 사실 저는 비즈니스로서 생존할 수 있는 가능성을 보여주는 게 훨씬 더 중요하다고 생각했어요. 그래서 어떻게 하든지 비용을 최소화하고 어떻게 하든지 생산성을 극대화하고 저희 소셜 미션과 또 저희가 하고 있는 포용적 고용과 또 저희 기술을 결합해서 이거를 정말 할 수 있다는 걸 보여줄 수 있는 기업을 만드는 게 되게 중요하다는 생각을 했던 거죠. 테스트웍스의 목표와 개척자들을 위한 조언 스프  테스트웍스는 앞으로 우리 사회에 어떤 기업으로 기억되고 싶은지? 테스트웍스 윤석원 대표 지금은 소셜 임팩트가 굉장히 자연스럽게 잘 일어나고 있어요. 그러니까 저희가 하는 비즈니스와 잘 물리다 보니까 비즈니스가 성장할수록 자연스럽게 저희 사회적 가치가 많이 확장되고 있고 예를 들면 그게 단순하게 저희가 그 고용을 늘리는 것뿐만 아니라 자연스럽게 저희 고객들 중에도 사회적 가치를 추구하는 고객들이 많이 생겨났어요. 그래서 또 소셜 벤처들이 성공할 수 있게 돕는 게 저희 미션이기 때문에 그들이 해결하고자 하는 사회 환경적 문제가 인공지능 기반으로 잘 해결될 수 있도록 저희가 적극적으로 지금 성장을 돕고 있고, 또 예를 들면 아까 말씀드린 저희 에이아이웍스(aiworks) 플랫폼 같은 경우도 저희가 최근에는 공익 데이터 프로젝트를 많이 시작했어요.  그러니까 결국 데이터라는 게 앞으로 점점 중요해지는데 사회 문제를 해결할 수 있는 데이터들을 누군가는 좀 쌓아 놓아야 한다는 생각이 들어서 저희는 사회적 기업이니까 자원봉사 활동을 인정해 드릴 수 있거든요. 그래서 그거랑 연계해 가지고 시민들이 자발적으로 참여해서 예를 들면 벤치 데이터 같은 거를 자발적으로 수집해 주고 자원봉사 시간 인정해 주고. 왜냐하면 저희가 다녀보니까 벤치 지도가 없더라고요. 근데 의외로 벤치가 되게 중요할 수도 있거든요. 이동권이 필요하신 분들한테는. 이동 약자들한테는. 시니어분들도 사실은 어딘가 벤치가 필요하잖아요 이동 중에 또는 뭐 아이들이 있을 수도 있고. 근데 이제 그런 정보가 없다 보니까 아 그럼 우리가 한번 시작하자 한 번 해보자 그러고 했는데 굉장히 반응이 좋습니다. 그리고 비즈니스가 점점 커지다 보니까 얼마 전에 베트남 지사도 만들었거든요. 거기서도 저희가 데이터 가공 인력은 다 장애인 분들로 고용을 했어요. 왜냐하면 베트남이 오토바이를 많이 타고 다니고 하니까 지체장애인 분들이 좀 많으세요. 저도 몰랐는데 베트남에서는 우리나라처럼 이렇게 장애인의 복지가 별로 없어요. 그러니까 휠체어 같은 경우도 본인이 돈을 다 직접 사야 하고 또 장애인 분들을 위한 특수학교 같은 것도 없고 그러니까 이분들한테 일자리가 진짜 중요한 복지거든요. 그래서 어떻게 우연히 거기 IT교육을 장애인 대상으로 하는 좋은 단체를 만나 가지고 거기랑 협업해서 저희가 지금 교육도 같이 하면서 열 명의 장애인 직원을 또 이번에 채용을 했고요. 그런 식으로 저희 비즈니스가 확장되면서 자연스럽게 사회적 임팩트는 확장될 거라고 보고 있고요. 그런 것들을 보니까 직원들도 좀 뿌듯해하는 것 같아요. 그러니까 저희가 목표로 하는 건 기업으로서는 제일 존경받는 유니콘이 되면 좋겠다는 목표를 세우고 있습니다. 그래서 기업의 성장도 되게 중요하지만 그 성장과 동시에 우리가 당면하고 있는 다양한 문제를 해결하고 우리의 아이들이 지속 가능한 사회에서 살 수 있도록 하는 이런 기업 활동을 하는 거. 이런 게 진짜 중요하다는 생각을 하고 있죠. 그런 어떤 pioneer이 되는 게 저희가 가장 하고 싶은 일이고 앞으로의 목표이기도 합니다.   정명원 스브스프리미엄 “스브스프리미엄 마지막 공식 질문인데요. 단순히 기업을 하는 게 아니라 사회적인 선한 영향력 소셜 벤처에 대한 생각을 가진 개척자들에게 꼭 해주고 싶은 말이 있다면?” 윤석원 테스트웍스 대표 “제일 중요한 거는 본질을 놓치지 않는 것 같아요. 결국에는 내가 어떤 가치를 갖고 있느냐가 제일 중요한 것 같아요. 그러면 내가 어느 누구도, 그 어느 누가 나를 챌린지해도 이렇게 얘기할 수 있는 나만의 확실한 가치를 갖고 있느냐가 제일 중요하다는 거죠. 기업을 운영하다 보면 우리가 그런 본질을 놓치는 경우가 되게 많아요. 근데 그런 본질은 결국에는 내가 어떤 가치를 갖고 있고, 그 가치를 잘 지키고 있느냐가 되게 중요하거든요. 그런 가치와 철학이 나한테 내재화가 되어 있느냐가 제일 중요한 것 같아요. 나머지는 그냥 따라오는 것 같아요. 스타트업으로서, 또 스타트업 대표로서 자연스럽게 성장하면서 겪어야 될 다양한 일들이 있거든요. 그거는 그냥 겪으면 되는 거고요. 근데 그런 일을 겪을 때도 결국엔 그걸 해석하는 방법은 내가 어떤 생각의 프레임을 갖고 있느냐가 제일 중요하잖아요. 결국에는 어떤 가치를 갖고 있느냐, 그리고 그 가치가 절대로 이 회사를 그만둘 수 없고, 나를 지켜줄 수 있는 가치냐, 이게 제일 중요한 것 같아요.”    

  김종윤 야놀자 대표 - (현) 야놀자 각자 대표 & 야놀자 클라우드 대표 - 전 맥킨지&컴퍼니 매니저 - 전 구글 매니저 - 다트머스대 MBA/서울대 화학공학과 졸업 ▶ 여가와 놀이문화 시장의 개척자 <야놀자> 심층 연구 분석 보고서 보러 가기 [목차] 1.    야놀자는 어떻게 숙박, 레저 중개 플랫폼을 구축할 수 있었나? 2.    야놀자는 왜 기술 기반 테크 기업으로 방향 전환을 하게 됐나? 3.    야놀자가 표방하는 슈퍼 앱 전략의 핵심은 데이터 4.    코로나 위기와 야놀자가 택한 돌파구, 그리고 포스트 코로나 대비 5.    객실관리시스템 등 B2B 사업을 키우는 야놀자의 목표는? 6.    야놀자는 왜 윤 대통령 중동 순방에 동행하게 됐나? 7.    야놀자는 어떻게 돈을 벌고 있을까? 8.    야놀자 앱은 어떻게 이용자들을 끌어모았나? 9.    야놀자의 기업적 목표와 또 다른 개척자를 위한 조언 스프  자기소개 부탁드릴까요. 야놀자 김종윤 대표 안녕하세요. 저는 야놀자와 야놀자 클라우드에서 사업을 담당하고 있는 김종윤이라고 합니다. 반갑습니다. 야놀자는 어떻게 숙박, 레저 중개 플랫폼을 구축할 수 있었나? 스프  야놀자가 처음에 숙박 중개 서비스를 연결해 성공을 거뒀고 지금은 여행 레저 부분 앱 1위로 올라섰는데요? 사업 초기 숙박을 연결하겠다고 추진했던 계기와 주효했던 포인트는 뭐였나요? 야놀자 김종윤 대표 처음에 야놀자가 시장을 바라봤을 때 대한민국에 있는 5만 개의 숙박업소 중에서 딱 5천 개만 예약이 가능하더라고요. 그리고 레저도 수천 개가 있는데 예약 가능한 것은 수백 개에 불과했고 거의 대부분의 여행 관련된 영역에 있어서 예약이 가능한 숫자는 한 10%에 불과했습니다. 이유를 보니까 한국에 오시는 외국인 분들한테 필요한 것만 딱 만들어져 있었고 그걸 만드는 대부분은 글로벌 기업이었던 거예요. 그래서 글로벌 기업들은 외국인들을 위해서 그런 걸 만든 게 맞지만, 우리 국민도 점점 삶의 질이 높아지면서 국내 여행도 많이 하고 여행에 대한 니즈도 많아지는데, 그러면 ‘국내 고객을 위해서 우리가 5만 개의 숙소, 몇천 개의 레저시설, 엔터, 골프 등 굉장히 많은 노는 것과 관련된 카테고리들을 온라인으로 만들 수 있다면 시장도 커지고 거기서 기회를 볼 수 있겠다’라는 게 첫 번째였고요. 두 번째는 시장이 굉장히 파편화되어 있었습니다. 요즘 보면 잘 나가는 기업이 애플, 테슬라, 전부 하드웨어와 소프트웨어를 한꺼번에 해서 완벽한 패키지를 만들기 때문에 고객들은 점점 더 좋아지는 것 같은데, 이 시장은 하나의 물건을 팔기 위해 참여하는 기업들이 5~7개씩 되는 거예요. 서로 표준이 다르고 연결도 하나도 안 돼 있고 너무 불편하더라고요. 저희도 애플, 테슬라처럼 패키지로 잘 만들어서 한 번에 제공하면 훨씬 좋은 서비스가 되겠다. 사실 이 두 가지가 기회가 있겠다고 봤던 가장 큰 포인트였던 것 같습니다.   정명원 스브스프리미엄 “그런데 숙박, 레저업소들을 설득해서 플랫폼 네트워크 안에 넣어야 되잖아요. 어떻게 참여시키신 거죠?” 김종윤 야놀자 대표 “‘재벌집 막내 아들’이라는 드라마를 보면서 거기서 미래를 예측을 하잖아요. 다행히도 저는 미래가 보이긴 했습니다(웃음). 생각해보시면 이커머스라고 우리가 불리는 산업이 옛날에는 굉장히 제한되어 있는 상품만 있었어요. 근데 그게 혁신이 이루어지면서 모든 제품을 다 온라인으로 살 수 있게 됐고요. 배달만 하더라도 예전에는 전화번호도 막 찾아가지고 몇 개 전화하면 거기서 배달해주는 것밖에 없었는데 지금은 웬만한 것들은 다 배달이 되지 않습니까? 결국 시장은 다 똑같은 방향으로 가고 있었는데, 관광에 속하는 이 여행 시장만은 안 움직이고 있었기 때문에 시점의 차이지 ‘무조건 움직일 거다’라는 생각이 있었고요. 다행히 실제 움직였고, 최근에 코로나 등 상황이 바뀌면서 더 가속화된 부분도 있고요. 그래서 저는 예측은 가능했다고 생각이 들고 다만 ‘이거를 과감하게 시도를 한 게 야놀자가 처음이 아니었을까’라고 생각합니다.” 스프 단순히 그냥 연결만 한 게 아니라 숙박 중개업소들 같은 경우는 사회적 인식도 있고 그랬는데 콘셉트 전환을 하는 방식도 주도했잖아요? 야놀자 김종윤 대표 저희가 호텔, 리조트, 모텔, 펜션, 게스트하우스, 유스호스텔, 너무 다양한 카테고리가 있는데 실제 어떻게 쓰이고 있는지를 정확하게 서베이한 경우는 별로 없었던 것 같습니다. 지금 말씀해 주셨던 모텔만 하더라도 저희가 실제 서베이해보면 제일 많이 쓰이는 용도가 출장이에요. 그리고 제일 많이 쓰는 고객 그룹, 세그먼트라고 부르는 고객 그룹이 가족입니다. 그러니까 우리 눈에 일부 많이 쓰일 거라고 생각하는 것만 보이지만, 실제 시장은 그렇게 쓰이지 않고 있는 거죠. 아까 제가 5만 개의 숙박업소가 있다고 말씀을 드렸는데, 모텔로 분류할 수 있는 게 절반이 넘습니다. 우리 눈에 보이는 일부 모텔이 아니라 전국 방방곡곡에 가끔 여행 가는 모든 지역에 다 깔린 숙박 카테고리가 사실은 모텔이고요. 그 모텔에 우리가 여름 성수기 또는 사람이 많을 때도 겨우 숙박업소를 찾을 수 있는 이유, 출장이 여행지는 아니지만 그럼에도 불구하고 내가 출장지에 가서 숙박을 할 수 있는 이유, 전부 다 모텔인 거죠. 그래서 저는 모텔 영역은 정말 제대로 사람들이 알기만 하면 그 목적으로 쓰이고 있었기 때문에 당연히 인식 전환이 될 거라고 생각을 했고요. 더 중요한 거는 그렇게 바뀔 수 있는 계기가 제일 핫한 키워드인 테크를 가지고 만들면 더 사람들이 빠르게 인식 전환이 되겠다고 생각했습니다. 저한테도 출장 갈 때 어디 모텔 갔더니 너무 좋더라. 거기 키오스크가 설치되어 있어서 되게 쉽게 신원 인증하고 입실했다. 밤에도 거기서 근무하시는 분들이 그냥 가만히 있어도 쉽게 체크인하고 신원인증 할 수 있더라, 이런 말씀 주실 때마다 되게 보람을 느낍니다. 야놀자는 왜 기술 기반 테크 기업으로 방향 전환을 하게 됐나? 스프  지금 말씀하신 테크, 그 부분이 좀 주목해서 보이던데 야놀자가 기술 기반으로 사업을 확장해야겠다고 전략을 결정했던 계기가 있나요?  야놀자 김종윤 대표 관광 여행 시장의 규모는 저희가 생각하는 상상의 범위를 벗어납니다. 저도 객관적인 데이터들을 보니까 전 세계 GDP의 10%가 관광 시장에서 나옵니다. 그리고 우리가 알고 있는 많은 선진국들이 관광으로 먹고 살고 있습니다. 저는 관광시장의 규모가 이렇게 큰 거를 공부하고 알았어요. 그리고 사실 많은 분들이 잘 모르시기도 합니다. 근데 그렇게 큰 산업인데 오직 딱 10%만 온라인으로 거래가 되고 90%는 온라인으로 거래가 안 된다, 이거는 너무 황당한 일인 거죠. 왜 이렇게 변화하지 않을까라고 했을 때 기술의 부족이 그분들의 변화를 막고 있었습니다.     김종윤 야놀자 대표 “생각을 해보면 어떤 숙박시설이든 레저시설이든 두 가지를 원합니다. 첫 번째, 고객이 편하길 원하거든요. 두 번째, 공급자는 효율화되기를 원합니다. 고객이 편하고 공급자가 효율화되면 분명히 그 시장은 성공할 겁니다. 실패하는 이유는 그거를 못 하기 때문이죠. 저는 그 차이를 기술에서 봤습니다. 기술이 무엇을 해결해 주냐면, 고객은 ‘내가 편한 게 무엇일까요?’ 고객이 원하는 만큼 구색이 갖춰져서 그들이 원하는 데 예약을 할 수 있어야 됩니다. 데이터가 정확하게 오지 않으면 실제 객실은 남아 있는데 객실이 없는 것으로 나타나요. 가격도 마찬가지입니다. AI를 통해서 가장 최적화된 가격을 알려준다면 공급자도 수요자도 만족할 겁니다. 가격을 업데이트하는 거를 사람이 하고 있었습니다. 그래서 너무 관리하기가 어렵다 보니까 고객은 ‘아니 지금 왜 이렇게 싸거나 비싸?’ 싸면 공급자가 손해인 거고 비싸면 고객이 손해인 거죠. 합리적이지 않았습니다.” 저희는 이를 합리적으로 만드는 시장은 기술을 통해서 가능하다고 봤고요. 특히 최근 기술의 핵심 키워드는 데이터라고 생각을 합니다. 데이터 기반의 기술들. 저는 그걸 디지털 기술이라고 부르는데요. 우리가 많이 듣고 있는 빅데이터, 인공지능, 클라우드, 사물인터넷, 블록체인 이 모든 기술들은 다 데이터라는 하나의 단어를 바라보고 있고 그 데이터 기술을 잘 만들 수만 있다면 고객도 편하고 공급자도 효율화할 수 있는 그런 시장을 만들 수 있을 거라고 봤습니다. 저는 그 당시에 말씀 주신 것처럼 도전적이었어요. 왜냐하면 여행 시장은 테크 기업이라는 개념이 거의 없었습니다. 그냥 여행 기업이었거든요. 근데 저는 아까 말씀드린 것처럼 글로벌 GDP의 10%나 차지하는 이 큰 시장에 기술을 제대로 접목할 수만 있다면 소위 빅테크 기업이 충분히 나올 수 있다고 생각을 했습니다. 그래서 저는 기회라고 봤고, 실제 많이 변한 것도 있는 것 같습니다. 스프  그러면 야놀자가 전략을 그쪽으로 수정을 하고 나서 가장 중요하게 갖춰야 하는 역량이라고 본 부분은 무엇입니까? 야놀자가 표방하는 슈퍼 앱 전략의 핵심은 ‘데이터’ 야놀자 김종윤 대표 저는 야놀자를 슈퍼 앱이라고 부르거든요. 결국에는 그냥 부킹 (booking) 플랫폼, 그냥 여행 예약 서비스와 저희가 뭐가 다를까라고 했을 때 네 가지가 다르더라고요. 첫 번째는 모든 예약 플랫폼에 다 연결이 되는 게 저희의 지향점입니다. 이게 경쟁사든, 혹은 우리 스스로든, 동일하게 다 연결을 하는 거죠. 그렇게 연결을 해야지만 고객들은 가장 최신 데이터를 보고 가장 만족스럽게 예약을 하고 실제 사용을 할 수 있기 때문에 그렇고요. 두 번째는 모든 하드웨어를 다 연결해야 된다입니다. 호텔에 있는 도어록이든, 혹은 레저시설 입장 시설이든, 혹은 엔터 공연장에 있는 발권 시스템이든, 혹은 주거 아파트에 있는 주차장이든, 모든 하드웨어는 다 연결이 되면 당연히 더 편할 거고 공급자는 효율화될 수밖에 없다고 봤습니다. 그리고 세 번째는 지금은 데이터가 파편화되어 있다 보니까 제대로 모이지 않아요. 요즘에 챗GPT (ChatGPT) 같은 것도 굉장히 유행이잖아요. 그것의 핵심은 데이터가 있어야지 그때부터 시작되는 거거든요. 데이터가 모여 있지 않습니다. 저희는 그 데이터를 안전하게 보안을 강화한 상태로 잘 모아서 이를 기반으로 정말 많은 AI 서비스들이 나올 수 있는 환경을 만들겠다. 저희가 AI 서비스를 다 만들지는 못하지만, 남들이 AI 서비스들을 다 만들 수 있는 환경을 만들겠다. 이게 세 번째였고요. 네 번째는 사실 우리는 여행을 하면서 부킹 플랫폼 서비스를 안 씁니다. 제가 호텔을 예약하면, 바우처를 프린트해서 호텔에 바우처 종이를 보내거든요. 근데 여행 서비스가 여행 중에 안 쓴다는 게 너무 이상하지 않습니까? 여행 서비스는 여행 중에 써야 하는 거죠. 저희는 데이터가 여행 중에 다 연결될 수 있는 환경을 만들었습니다. 그래서 내가 비행기를 타고 내려서 그다음에 호텔로 이동해 호텔에서 맛있는 걸 먹으러 가거나 레저시설을 가거나 엔터테인먼트를 즐기는, 이 여행 여정이 다 연결될 수 있게 만들면 그게 슈퍼 앱이라고 생각했습니다.    김종윤 야놀자 대표 “많은 카테고리를 제공하는 게 슈퍼 앱이 아니라 카테고리가 너무 자연스럽게 다 연결될 수 있게 만드는 게 저희는 슈퍼 앱이라고 생각을 했고, 그것도 앞에서 말씀드렸던 데이터가 통합되어 있고, 그 데이터 안에서 연결고리가 생기는 것이기 때문에 그것을 구현해야 된다고 생각을 했습니다. 저는 이런 것들이 연결되는 게 저희가 단순한 여행 플랫폼이 아니라 슈퍼 앱이라고 말하는 근거이고요. 점점 발전을 해나갈 거고, 어느 순간은 우리가 너무 편하게 쓰고 있는 검색 엔진이나 포털 사이트나 메신저나 SNS같이, 저희도 그들 중의 하나가 될 수 있는 슈퍼 앱을 만들려고 하고 있습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “그러니까 야놀자를 통해 보이는 플랫폼, 그리고 예약하는 플랫폼은 따로 있지만 우리의 여행으로 예약되는 모든 것의 뒤에는 야놀자의 기술이 다 들어갈 수 있게 하겠다는 그 말씀이신 건가요?” 김종윤 야놀자 대표 “맞습니다. 정확합니다.” 코로나 위기와 야놀자가 택한 돌파구, 그리고 포스트 코로나 대비 스프  그 방향으로 가는 과정에서 코로나19가 딱 왔잖아요. 숙박, 여행업은 전 세계가 타격이 컸는데 야놀자는 그 시기를 어떤 전략으로 대처했나요? 야놀자 김종윤 대표 우선 코로나가 저희한테 미친 영향 첫 번째는 수요가 많이 줄어서 공급자들이 사업을 영유할 수 없는 상태가 됐습니다. 근데 이런 거죠. 만약에 장사가 너무 안 돼요, 안 되더라도 물건을 다 팔고 있어야 언젠가는 고객이 다시 돌아올 거지 않습니까? 근데 제가 마트를 갔는데 물건이 다 비어 있어요.  그러면 다시는 그 마트를 찾지 않을 겁니다. 그게 첫 번째 위기였습니다. 아예 문을 닫아버리는 거. 그러면 저희는 할 수 있는 게 아무것도 없거든요. 두 번째는 고객들이 접촉하는 거를 무서워하는 거죠. 위험하다고 생각을 하는 겁니다. 그래서 이 두 가지 문제를 어떻게 해결했냐면, 수요가 줄어드는 것은 저희가 어떻게 막을 수가 없더라고요. 그래서 수요가 줄더라도 멈추지 않도록 만드는 것, 이게 첫 번째입니다. 최소한의 인원으로도 운영은 할 수 있는 거죠. 물론 여행 간 사람이 많지는 않지만 여행 가는 사람들이 있긴 있었거든요. 그분들이 내가 찾을 수 있고, 살 수 있는 물건인 인벤토리(inventory)를 계속 있도록 만드는 것이 저희가 했던 겁니다. 이게 굉장히 저희에게는 운이 좋았던 부분이기도 합니다. 왜냐하면 솔루션을 적극적으로 사업하고 있는 기업이 저희밖에 없었거든요. 그러다 보니 장사가 너무 안 되더라도 저희를 통해서 물건은 내놓을 수 있었고, 저희는 그 물건을 저희만 파는 게 아니라 저희 경쟁자들인 다른 예약 플랫폼에도 다 뿌렸습니다. 그래서 작은 수요이지만 아예 장사가 멈추는 상황을 막을 수 있었던 것 같고요.  두 번째는 수요도 만들긴 만들었습니다. 저희가 해외에서 들어오는 거는 항공 자체가 막혔기 때문에 어렵다고 봤고요. 지자체의 많은 분들이 실제 여행에 대해서 굉장히 고민이 많으셨어요. 그러니까 여행으로 굉장히 많은 자원을 쏟아붓고 있는 그런 지역들이 있지 않습니까? 그 지역에 있는 단체장분들은 이 수요가 없어진 거에 대해서 너무 걱정이 많으시더라고요. 저희가 다 만나 뵙고 어떻게든 수요를 창출할 방법들을 많이 만들었습니다. 세 번째는 그럼에도 불구하고 고객들이 안전하지 않다고 생각하는 거죠. 사람과 사람의 대화를 피하고 싶어 하고, 뭔가를 덜 만지고 싶어 하는, 그래서 저희는 키오스크나 혹은 저희 솔루션 기반의 언택트, 사물인터넷 기기들 등을 좀 적극적으로 도입을 했고요. 지금 보면 코로나 기간 동안 키오스크도 굉장히 많아졌고 그다음에 사물인터넷을 활용해서 내가 이렇게 터치하지 않아도 모바일로 불을 끈다든지 이런 것들이 상업 공간에 굉장히 많이 퍼졌습니다. 저희가 최근에는 삼성전자의 스마트싱스(Smart Things)와도 연동해서 다양하게 사물인터넷을 모바일로 구현할 수 있도록 만들고 있고요. 저는 이러한 노력들이 같이 맞물리면서 다행히도 단기간 내에 코로나 이슈들을 해결하고 다시 수요가 창출되는 타이밍까지 오면서 저희가 운 좋게도 어려움을 잘 극복할 수 있었던 것 같습니다. 저는 한국이 다른 나라 대비해서 훨씬 좀 현명하고 슬기롭게 코로나 위기를 여행 기업들이 이겨낸 것 같아요. 생각보다 다른 나라들은 도산한 케이스 많은데 한국은 많지 않았거든요. 그런 것들도 아까 말씀드렸던 것처럼 저희 혼자 한 게 아니라 다 같이 생태계를 지키려고 하는 노력들이 있었기 때문에 가능했던 것 같습니다. 스프 그럼 포스트 코로나 시기는 어떻게 보시나요? 코로나 이전처럼 여행을 다니는 건지 아니면 뉴노멀이 나타나게 될 것인지 어떤 대비를 하고 계시는지 궁금합니다. 야놀자 김종윤 대표 우선 코로나 이후에 여행 수요가 어떨 것이냐에 대해서 말씀을 드리면 상당 부분 코로나 전하고 비슷한 수준으로 회복이 됐습니다. 물론 아직 항공이나 국가와 국가 간의 트래픽은 코로나 전 대비 절반 정도가 회복이 됐지만 특정 국가들 중심으로는 이미 코로나 전보다 더 높이 회복이 됐습니다. 일본이 그 예고요. 저는 이러한 트렌드가 각 국가별로 빠르게 확산이 되면서 생각보다는 빠르게 코로나 전보다 더 여행 수요는 많아질 거라고 생각합니다. 보복 소비라는 이 트렌드가, 사실 초기에는 해외에 나가지 못하면서 생겨서 한 번 확 훑고 지나갔고, 두 번째로는 이제 해외에 나갈 수 있으면서 한 번 더 그런 보복 소비가 있을 수밖에 없을 것 같고요. 저도 개인적으로 한 번은 이제 해외를 가야지라는 생각을 하게 되더라고요. 게다가 재밌는 게, 여행 수요의 역사를 보면 해외여행은 항공을 보면 되거든요. 근데 항공 트래픽이 과거 50년 동안 매 15년마다 2배씩 늘어왔습니다. 근데 과거 50년 동안 전쟁도 있었고 전염병도 있었고 경제 위기도 있었고 다 있었거든요. 이게 계속 반복이 돼 왔지만 그럼에도 불구하고 꾸준히 15년마다 두 배씩 성장을 해왔다는 거죠. 이유는 뭐냐면 인간의 약간 본능인 것 같아요. 왜냐하면, 왜 우리가 열심히 일을 할까, 왜 돈을 벌려고 할까, 사실 다 놀려고 하는 거지 않습니까? 더 즐겁고 행복하게 지내려고, 그리고 그 안에 여행이라는 게 큰 역할을 하는 거라서 저는 코로나 이전하고 비슷한 규모로 앞으로 1년에서 1년 반 안에는 회복이 될 거라고 생각을 하고 있습니다.  김종윤 야놀자 대표 “그럼에도 불구하고 패턴은 바뀌는 것 같습니다. 첫 번째는, 아까 말씀드린 것처럼 언택트에 대한 선호도는 오히려 지금 더 빨라지고 있습니다. 물론 코로나 때문만은 아니고 인플레이션, 인건비 등등 때문에 비용이 늘어난 게 더 큰 이유 같고요.  코로나가 끝나가도 언택트로 전환하는 속도는 더 빨라지고 있습니다. 그다음에 고객들이 예전에는 여행을 갈 때 우리 집 앞에 있는 오프라인 매장에서 뭔가 예약하거나 상담을 하는 것들이 꽤 많았거든요.  근데 이런 부분들이 온라인과 모바일로 많이 넘어왔습니다. 그래서 상당 부분 언택트가 강화되는 것은 코로나 이후뿐만 아니라 인플레이션이라는 새로운 트렌드 때문에 점점 빨라지고 있기에 수요 자체는 회복이 될 거라고 생각하고 있습니다.” 객실관리시스템 등 B2B 사업을 키우는 야놀자의 목표는? 야놀자 홈페이지 스프 야놀자는 호텔, 전 세계 숙박업 객실 관리 시스템과 클라우드 사업 비중도 커지고 있던데 이 부분의 전략적 목표는 뭔가요? 야놀자 김종윤 대표 그러니까 저희가 솔루션, 쉽게 생각하면 클라우드형 소프트웨어입니다. 그래서 솔루션을 공간에 대해서 제공하고 있거든요. 그러니까 호텔의 관리 솔루션 이름을 pms, property management system이라고 부르는데 이 property라는 게 사실 공간 혹은 부동산 이런 것들이죠. 그러니까 물리적으로 사람이 존재할 수 있는 공간에 대한 관리 솔루션, 이거를 제공하고 있는데요. 저희는 우선 숙박에 대해서는 국내뿐만 아니라 전 세계 170개국에서 약 8만 개의 고객 라이선스를 제공하고 있습니다. 한국 외에도 인도는 이미 인도에서도 1위 사업자이고요. 그다음에 일본, 동남아, 아프리카, 미국, 이런 지역들은 저희가 직접 사무실을 오픈하고 거기서 직접 영업을 하면서 수천 고객을 이미 확보한 상태입니다. 그 외에도 저희 파트너들과 함께 170개국에서 이 사업을 하고 있습니다. 근데 숙박하고 굉장히 유사하게 여행은 다 공간을 활용하지 않습니까? 그래서 그 외의 공간도 저희는 다 솔루션 사업을 하고 있습니다. 예를 들어서 레저시설들, 저희가 놀이동산에 가면 티켓을 예약하거나 혹은 현장에서 티켓을 구매하고 입장을 하고, 이것도 솔루션이 필요한데, 저희가 제공하고 있고요. 그다음에 엔터테인먼트라고 하는 다양한 공연장들의 티켓을 사고 현장에서 발권하고 거기서 실제 입장하는 것들을, 저희가 제공합니다. 골프장도 저희가 서비스를 제공하는데요. 골프장도 소위 ERP라고 불리는 운영 솔루션을 쓰고 있고요. 거기서 우리가 예약을 하고 거기서 키오스크로 등록하고 티켓을 받고 이런 것들이 다 저희 솔루션으로 운영이 됩니다. 주거도 저희가 제공합니다. 그래서 아파트 솔루션, 그다음에 중형 규모의 오피스텔 같은 곳에서 쓸 수 있는 솔루션 그리고 개인이 하나로 뭉쳐져 있지 않지만 여러 개의 집을 가지고 계신 분들이 임대인인 거죠. 임차인과 같이 소통하면서 관리할 수 있는 솔루션 이런 것들도 제공을 하고 있고요. F&B 같은 레스토랑도 제공을 합니다. 레스토랑도 이젠 웨이팅이라고 해서, 갔는데 사람이 되게 많아요. 그러면 내가 그 태블릿에다가 입력하고 나서 기다린다든지 아니면 밥을 다 먹고 나서 나오면서 내 번호 누르면 내 포인트가 적립이 돼서 다음번에 그 레스토랑 갔을 때 그걸 쓸 수 있는 거라든지 혹은 고객들한테 마케팅을 할 수 있는 CRM(Customer Relationship Management 고객관계관리) 시스템이라든지 그리고 그 외에 그런 공간들한테 저희가 광고와 관련된 운영 AI 서비스 이런 것도 제공하고 있고요. 굉장히 다양한 영역에서 솔루션 사업을 진행하고 있습니다.   야놀자 홈페이지   정명원 스브스프리미엄 “그게 다 야놀자를 통해 서비스되는 건가요?” 김종윤 야놀자 대표 “서비스 이름은 야놀자가 아니고 각각의 서비스명은 다 다르고요. 마치 이제 야놀자라는 것은 회사의 이름이고 야놀자가 보유하고 있는 부킹 플랫폼도 인터파크도 있고 트리플도 있고 데일리 호텔도 있고 그런 것처럼 저희 솔루션도 나우 웨이팅, 도도 포인트, 그다음에 트러스테이, 굉장히 다양한 서비스들이 따로 있습니다.” 정명원 스브스프리미엄 “BTS, 블랙핑크 콘서트 등 예약하는 것도 그 서비스를 통해 많이 예약을 한다고요?” 김종윤 야놀자 대표 “그러니까 우선 저희 티켓팅 시스템은 국내에 있는 거의 대부분의 공연들, 콘서트, 뮤지컬, 클래식, 열의 일곱은 저희가 제공한다고 보시면 되고요. 그 외의 티켓팅 시스템들 예를 들어서 평창 올림픽이나 도쿄 올림픽에 있는 티켓팅 시스템도 저희가 제공을 했습니다. 그러니까 저희의 기술력과 역량은 어느 정도 검증이 됐다고 봐주시면 되고요.” 야놀자 김종윤 대표 어떤 게 검증이 됐냐고 하면 첫 번째는 예약할 때 이 예약을 하고 나서 문제없이 내가 이 티켓을 쓸 수 있어야 되는데 보통 장애가 꽤 많이 납니다. 저희는 가장 많은 용량의 데이터를 처리했던 경험이 있다 보니까 문제가 생기지 않을 확률이 제일 높은 서비스인 거죠. 근데 아시겠지만, 문화 산업이라는 게 조금만 문제가 생겨도 많은 컴플레인을 받고 그것들에 대해서 고객 만족이 되지 않는 거에 대한 걱정이 많으세요. 그런 부분이 검증돼 있는 게 하나이고요. 두 번째는 아직도 저희는 갈 길이 멀긴 하지만 현장에서, 저희가 onsite management라고 하는데 현장에서 발권하고 그것을 처리하는 IT 기술들이 저희가 제공하고 있는 부분입니다. 레저시설이든 공연시설이든 현장에서 실제 그 티켓을 이용해서 입장까지 하는 그 프로세스에 대한 IT 기술을 제공을 하고 있고, 그거와 연관되어서 데이터 인사이트를 제공하거나 혹은 대시보드를 제공해서 더 많은 고객들을 만족시키고 더 좋은 서비스를 만들 수 있는 것도 같이 하고 있습니다. 야놀자는 왜 대통령 중동 순방에 동행하게 됐나? 제공 : 야놀자 스프 최근 움직임 중에 주목받았던 게 대통령 중동 순방 갈 때 같이 가셨던데 중동과 여행, 중동과 레저 이게 잘 와닿지는 않던데요? 야놀자 김종윤 대표 우선 야놀자는 이미 중동 시장에 진출해서 솔루션 사업을 진행을 하고 있었고요. 제가 아까 말씀드렸던 전 세계 170개국 안에 당연히 중동도 들어가 있습니다. 근데 중동 시장의 특성이 굉장히 한국과 잘 맞습니다. 첫 번째는 요즘 느끼시겠지만 중동에서 가장 많이 투자를 하는 게 문화, 스포츠, 여행입니다. 제가 이번에 갔던 아부다비도 그렇고 두바이도 그렇고 왜 그렇게 좋은 도시를 만들려고 하느냐. 더 많은 사람들이 일로 오라는 거고 그렇기 때문에 소위 문화와 관련된 많은 투자들을 하고 있습니다. 그 문화적인 공감을 한국에 대해서 하고 있습니다. 물론 최근에 케이팝 스타들을 포함한 K-컬처 콘텐츠에 대한 관심들이 같이 맞물리면서 문화적 공감을 하고 있는 것들이 점점 부각이 되고 있고, 그렇기 때문에 우리가 종종 갈 때, 중동 사람들이 한국에 올 때도, 굉장히 즐겁게 여행을 즐길 수 있는 문화가 형성이 돼 있고, 그거에 대한 큰 믿음이 있습니다.  두 번째는 석유를 중심으로 한 경제가 끝났을 때 어떻게 할 거냐, 이게 제일 고민이잖아요. 그렇기 때문에 무조건 중동에 있는 주요 국가들은 엄청나게 먼 미래를 봅니다. 미래 지향적이거든요. 그 도시가 미래에서나 있을 것 같은 도시의 모양을 하고 있는 것들이, 결국은 그분들은 석유 중심 소요가 끝나고 났을 때 전 세계적으로 본인들의 부를 계속 유지하거나 창출하려면 미래를 멀리 보고 가야 된다고 생각하는 거죠. 근데 한국의 IT 역량, 그리고 이미 한국에서 벌어지고 있는 이러한 라이프 스타일을 구축한 IT 서비스의 패키지를 굉장히 선호하더라고요. 이 패키지가 솔루션과 연결돼야지만 되거든요. 그래서 저희가 제공하고 있는 솔루션을 수출하는 거지만 이 수출이 그냥 솔루션만으로 수출되는 게 아니라 여기에 붙어 있는 많은 서비스, 많은 하드웨어들이 같이 수출될 수밖에 없는 이러한 형태입니다. 그래서 중동에서는 이렇게 같이 수출하는 거에 선호가 너무 높은 거죠. 하나씩 가져와서 본인들이 합치는 걸 원하지 않고요. 한꺼번에 검증된 걸 가져와서 여기다가 바로 끼워 맞추는 거죠. 네옴 시티 같은 게 가장 대표적인 예인데요. 네옴 시티가 너무 많은 것들이 따로따로 들어오는 게 아니라 원팀 패키지로 들어오는 거를 원하더라고요. 이런 측면으로 보면 저희는 약간 허브 역할을 하는 솔루션 사업을 하고 있기 때문에 그렇게 들어갔습니다. 근데 절대 저희만 가서는 되지가 않습니다. 다른 파트너들이 많이 붙어서 가야지만 되는 건데, 저는 이번 중동 순방에서 굉장히 많이 도움이 된 거는 100개 이상의 기업들이 같이 갔고 같이 간 기업들 안에서는 저희랑 이미 파트너십을 하고 있는 기업들도 많았어요. 그래서 그 파트너분들과 같이 가니까 훨씬 더 논의가 잘 되긴 했습니다. 그래서 저는 중동 시장은 문화적 공간, 그리고 한국과 같이 미래 지향적인 IT 기술을 패키지로 받고 싶어 하는 선호도로 봤을 때 많은 기회가 열릴 것 같고 기대하고 있습니다. 야놀자는 어떻게 돈을 벌고 있을까?   정명원 스브스프리미엄 “야놀자 앱의 월간 순 사용자가 한 600만 명 이상이고 누적 가입자가 6500만 이상이던데 수익 구조에서 가장 효자 분야는 어떤 겁니까?” 김종윤 야놀자 대표 “우선 저희가 크게 보면 예약 플랫폼, 슈퍼 앱이라고 부르는 서비스와 그다음에 솔루션 사업으로 나뉘는데요. 플랫폼만으로 보면  주요하게 4개의 플랫폼을 운영을 하고 있고요. 인터파크, 야놀자, 트리플, 데일리호텔, 이 4개의 월간 사용자 숫자를 그냥 산술적으로 합하기만 하면은 1800만 정도가 됩니다. 일부 중복은 있지만 대략적으로 세 분 중 한 명은 한 달에 한 번 이상은 야놀자 서비스 그 네 가지 중에 하나의 방문을 하신다 이렇게 봐주시면 되고요. 저희가 돈을 벌고 있는 영역은 크게 보면 한 세 가지 정도입니다. 첫 번째가 국내 숙박, 그래서 국내 숙박은 프리미엄 호텔 혹은 일반 호텔, 리조트, 펜션, 모텔이든 게스트하우스든 다 굉장히 선도하고 있고 돈도 벌고 있고요. 두 번째가 항공입니다. 저희가 항공은 일본 같은 경우에는 일본 나가시는 분들의 한 3명 중 한 분이 저희를 통해서 예약하고 나가고 계시고요. 전 세계적으로도 제가 숫자를 말씀드리기 좀 그렇지만, 한국에서는 아주 잘 선도하고 있고요.  세 번째가 엔터테인먼트입니다. 앞에서도 말씀드렸지만 국내에 있는 대부분의 공연들을 저희가 예약, 티켓 판매도 하고 현장의 솔루션도 제공을 하면서 진행을 하고 있고, 검증되어 있는 솔루션이다 보니까 대부분의 콘서트, 뮤지컬, 혹은 클래식이 저희를 통해서 서비스가 제공이 되고 있고, 그것을 통해서도 수익을 내고 있습니다.” 스프  2021년에 손정의 회장의 비전 펀드 2로부터 2조 원 이상 거액 투자를 받으셨어요. 투자자들이 보는 야놀자의 미래 가치는 무엇이라고 피드백을 주던가요? 야놀자 김종윤 대표 이 비전 펀드는 그야말로 먼 미래, 비전을 보고 투자를 하시는 것 같고요. 그분들이 보셨던 첫 번째 문제가 이렇게 시장이 큰데 왜 빅테크라고 불릴 만한 주요 사업자가 하나도 없느냐였습니다. 아까 말씀드린 것처럼 전 세계 GDP의 10%쯤 차지하면 우리가 딱 보기만 해도 입이 떡 벌어지는 그러한 선도 기업이 있어야 하거든요. 그런데 이 시장에 없습니다. 그래서 누군가는 나타날 거라고 생각을 하시고 있고 다행히도 야놀자를 점찍으신 거죠. 그래서 야놀자의 미래 가치 첫 번째는 국내외 시장에 머물 사업자가 아니라 글로벌 시장에서 먹힐 사업자라고 믿으셨던 게 첫 번째인 것 같고요. 두 번째는 앞에서 말씀드린 것처럼 온라인 penetration이 10%밖에 안 되니까 그 시장에서 마켓 셰어, 시장 점유율 경쟁을 하면서 굉장히 낮은 성장률을 보이고 있는 게 현재 여행 시장 대부분의 기업의 상황이거든요. 근데 그게 아니라 시장을 2배, 3배 키워서, 더 커진, 새롭게 창출한 이 시장을 리드하는 기업이 돼야 몇십 프로 혹은 몇 배씩 성장을 하는 게 가능한데, 야놀자는 현재 빠른 성장을 만들고 있고, 시장 점유율 싸움이 갖춰져 있는 시장에서 하는 게 아니라 새롭게 창출하는 2, 3배짜리 더 큰 시장을 선도하면서 먹고 있기 때문에 그런 성장이 가능하다고 봐주신 게 두 번째 이유인 것 같고요. 세 번째는 저희 플랫폼 영역에서는 우리 고객을 만족시킬 수 있는 서비스가 가능한 거냐고 보시는 것 같아요. 저희의 고객이라고 하면 여행을 가는 여행자분들과 그리고 여행을 가는 분들을 위해 서비스를 제공하는 공급자분들, 이 양쪽을 둘 수 있는데, 저희는 이 양쪽을 동시에 만족시킬 수 있는 슈퍼의 개념을 가지고 있다는 게 세 번째 이유였던 것 같습니다.  피드백은 사실 저희가 아직 투자받은 지 1년 정도밖에 안 돼서 앞으로 계속 받아야 될 것 같긴 하고요. 저희는 투자자들이 꼭 성공을 해서 더 윈윈할 수 있는 그림을 만드는 게 중요하고 투자자분들한테 뭔가 어떻게 하면 이분들이 수익을 볼 수 있을까에 대해서 굉장히 고민을 많이 하는 그런 회사, 그런 문화입니다.  야놀자는 앱으로 이용자들을 어떻게 끌어모았나? 스프  슈퍼 앱 말씀 나오신 김에 그 얘기를 해보면 이제 B2C 이야기죠. 야놀자 앱이 사람들을 끌어모으는 데 가장 효과적인 수단은 무엇이었나요? 야놀자 김종윤 대표 서비스로 보면 고객은 굉장히 똑똑합니다. 시장도 굉장히 똑똑하고요. 그래서 고객은 가격을 동일한 시설에 대해서 비교합니다. 만약에 야놀자에만 그 재고가 있고 다른 데 없다면 야놀자에서 사겠죠.  혹은 야놀자에도 있고 다른 데도 있으면 야놀자가 같거나 더 싸면 야놀자를 사겠죠. 저는 다른 데는 없는 재고가 많거나 혹은 같은 재고라면 가격이 더 싼 거. 우선 이게 제일 중요한 기본이라고 봤습니다. 그래서 아까 말씀드린 것처럼 저희가 처음에 사업을 시작할 때는 우리나라에 있는 5만 개의 숙박시설 중에서 딱 5천 개, 10%밖에 예약이 안 됐었기 때문에 저희가 현재 한 60% 정도 되거든요. 한 3만 개 조금 안 되는 정도가 예약 가능하거든요. 그걸 늘려왔기 때문에 계속 저희만 예약 가능한 시설들이 꽤 많았고 그래서 저희의 인벤토리를 그냥 저희 API를 통해서 받아 가는데 곳들이 지금 많아졌기 때문에 남들이 없는 재고를 많이 가지고 있었고요. 가격도 저희는 AI 시스템에 들어가서 가장 적정한 가격을 계속 보여드리기 때문에 남들보다는 더 좋은 가격이 보여졌기 때문에 많이 찾으셨던 게 첫 번째인 것 같고요. 두 번째는 여행할 때 어쨌든 여러 개를 계속 비교하고 이거를 쓰는 게 힘듭니다. 왜냐하면, 기억하시겠지만 여행을 가시면 막 여러 개의 종이를 프린트해 가요. 내가 이거 어디서 예약했는지 기억이 안 나요. 그래서 저희는 그것들을 그냥 여기 한꺼번에 쉽게 보고 체크인하고 쓸 수 있도록 만드는 것, 그래서 이제 카테고리들을 굉장히 다양하게 넣었고, 이 카테고리 안에서 야놀자 앱만 열면 대충 여행으로 예약한 것들은 다 볼 수 있게 만들어서 좀 더 편리성을 제공한 부분도 있고요. 그리고 마지막은 사실 아까 말씀드렸던 솔루션 영역입니다. 그러니까 내가 예약하고 갔는데 예약한 게 어디인지 몰라요, 못 찾으세요. 왜냐하면 이게 솔루션과 연동이 안 돼 있기 때문에 사람이 매뉴얼로 입력을 해야지만 그게 떠야 하거든요. 근데 깜빡깜빡하고 입력을 안 하세요. 그러면 안 떠요. 그러면 현장에서 20분, 30분 기다리시는 경우도 많고, 방 배정 잘못되기도 하고, 저희는 그런 문제가 솔루션과 함께 제공을 하다 보니까 거의 없거든요. 그래서 레저시설도 쉽게 입장할 수 있고, 숙박이면 쉽게 내가 체크인할 수 있고, 이렇게 조금 더 오프라인, 온사이트와 연결돼서 서비스가 편하다 보니까 대기 시간이 없는 거죠.    야놀자 홈페이지 스프  최근 글로벌 테크 기업들 사이에서 해고가 많습니다. 기술 인력이 많은 야놀자의 채용 상황을 궁금해할 것도 같은데요? 야놀자 김종윤 대표 시장을 보면 경기 침체가 오기 때문에 이 거래액과 매출이 당분간은 안 늘 거라고 생각을 하시는 것 같습니다. 비용을 줄이지 않으면 수익을 만들 수 있는 방법이 없고 최근에 인플레이션이 많이 일어나면서 사실 모든 영역이 다 가격이 올랐거든요. 비용은 내가 아무리 이거를 긴축하려고 하더라도 어쩔 수 없이 오르는 부분들도 많이 있는 것 같습니다. 그래서 현재 일시적으로 해고도 생기고 빅테크조차도 그러한 의사결정을 하는 것 같고요. 저는 첫 번째 야놀자는 굳이 말하면 최근 애플하고 비슷한 것 같아요. 애플은 코로나 기간 동안에도 그렇게 사람을 많이 뽑지 않았거든요. 다른 기업들은 몇 배씩 늘어날 때 애플은 딱 필요한 데만 뽑으셨다고 느끼는데, 야놀자는 계속 그래오긴 했습니다. 그래서 저희는 생산성이라는 부분을 계속 내부적으로 체크를 하고 생산성에 기반해서 의사결정들을 해왔기 때문에 코로나 기간이기 때문에 우리는 더 많이 뽑자, 이런 식의 의사결정은 아예 하진 않았었습니다. 그렇기 때문에 다른 기업에 대비하면, 저희가 뭔가 효율화를 해야 할 영역들은 상대적으로 적은 것 같긴 하고요. 그다음에 채용 상황을 말씀을 드리면 저희는 제가 기억하기로는 최근에 한 80개~90개 정도의 포지션이 오픈돼 있다고 들었어요. 이거는 시시각각 바뀌기 때문에 제가 정확한 채용 사항을 말씀드리긴 어렵지만, 전체 회사 직원분들 중에서 절반 이상이 R&D 구성원들이 계시기 때문에 저희를 테크 기업이라고 부르는 것 같은데 주로 R&D 직군을 중심으로 해서 상당히 많은 포지션이 열려 있는 걸로 알고 있습니다. 야놀자의 기업적 목표와 또 다른 개척자를 위한 조언 스프  개척자 야놀자는 우리 사회에 어떤 기업으로 기억이 되고 싶나요? 야놀자 김종윤 대표 저는 대한민국 국민이기 때문에 대한민국 경제의 관점으로 좀 말씀을 드리고 싶습니다. 영원히 제조업을 가지고 대한민국이 선진국 이상으로 가기는 어려울 것 같아요. 왜냐하면 제조업이라는 것 자체가 결국 원가가 올라가면 올라갈수록 경쟁력이 떨어지고 그러면 고부가가치를 만들 수 있는 제조업으로 계속 이동해야 되는데, 아직은 그 시장은 작기 때문에 그런 것 같고요. 그러면 우리가 국부를 늘리고 그다음에 경제를 살릴 수 있는 것은 서비스업이라고 생각합니다. 한국은 서비스업 비중이 전혀 늘어나지 않은 거의 유일한 선진국 반열에 있는 국가이기도 하거든요. 저는 서비스업이 빛을 발할 수 있도록 기여하고 싶고 그거를 한 단어로 말하면 관광 대국입니다. 관광대국을 만들면 저는 선진국으로 갈 수 있다고 생각하고, 관광대국이 되어 있는 나라치고 선진국이 아닌 나라가 별로 없습니다. 그래서 저희는 관광객으로서 K-travel이라는 이 단어를 야놀자와 같이 떠올릴 수 있는, K-travel 그러면 야놀자! 관광대국 그러면 야놀자! 라고 떠올릴 수 있을 만큼 대한민국 경제에 이바지하는 그런 기업이 되고 싶습니다. 스프 그 목표를 가는데 이미 도달해 있는 경쟁 기업이 있다면? 야놀자 김종윤 대표 비어 있어요. 그니까 우리가 가기만 하면 되는 거거든요. ‘우리가 갈 수 있느냐’ 이거는 저희가 가지고 있는 기술과 사업 모델, 이 두 가지가 옳다면 갈 거고 옳지 못하다면 못 가겠죠. 왜냐하면 아무도 없다는 거는 기회이기도 하지만 얼마나 어려우면 아무도 없겠습니까? 저는 그래서 비전 펀드2에서 저희를 투자해 주신 거는 아무도 없는데 너네도 될 수 있다는 잠재력을 보셨으니까 그렇게 찍어주셨다고 믿고 저희는 그 길을 한번 가보려고 하고 있습니다. 정명원 스브스프리미엄 “저희 공식 마지막 질문인데요. 야놀자의 성공 모델을 보면서 뭔가를 다른 영역에서 뭔가를 개척하고 싶어 하는 분들을 위해 꼭 해 주고 싶은 말이 있다면?” 김종윤 야놀자 대표 “저는 세상이 점점 빠르게 변화하고 점점 불확실성은 커지는 것 같습니다. 그래서 모든 사람은 불안해합니다. 우선 변화가 너무 빠르니까 지금도 난 적응을 못 하겠는데 또 새로운 것을 익히라고 하니까 힘든 거고요. 불확실성이 너무 높으니까 아예 예측이 안 되는 거죠. 예상이 안 되면 굉장히 불안한 거죠. 저는 이 불안함이 크기 때문에 미래를 예측하는 이러한 드라마들이 다 인기가 많은 것 같아요. 근데 이거를 거꾸로 뒤집어 보면, 만약에 제가 굉장히 안정적인 삶을 꿈꿉니다. 그렇다면 분명히 이것은 너무 위험한 리스크, 위기라고 느껴야 됩니다. 근데 만약에 저는 안정적인 삶이 싫어요. 뭔가 혁신을 만들고 싶어요. 이러면 너무 기회인 것 같습니다. 혁신을 만들고 싶은데 변화도 느리고 너무 미래가 확실하면 저는 혁신 못 만들 것 같거든요. 그래서 지금의 상황은 혁신을 원하는 사람들한테는 너무나도 큰 기회이고 이러한 기회를 잡아야죠. 뭔가 개척을 하고 새로운 걸 만드시는 분들은 안정적인 게 아니라 새로운 혁신, 파괴적 변화를 원하시는 분들일 거고, 그분들은 지금 너무 좋은 판이 펼쳐진 거죠. 게다가 또 하나는, 어떤 상황이 발생하더라도 코로나 기간이든 혹은 전쟁이 있든 혹은 경제 위기 때문에 너무 먹고살기가 힘들든, 변함없이 바뀌는 게 있습니다.   그게 바로 기술입니다. 기술은 어떠한 상황에서도 계속 진화를 하더라고요. 그러니까 지금 우리가 경제 위기니까 혹은 전염병이니까 혹은 전쟁 났으니까, 이게 중요하지 않은 것 같습니다.  그냥 기술의 변화를 믿고 변화에 따라서 내가 어떻게 혁신을 만들고 변화를 만들지에 대한 생각만 하면 되는 거지, 그 주변에 있는 모든 환경들은 어떤 상황이 펼쳐지든 기술은 진화한다는 것입니다. 저는 그래서 그 기술의 진화는 대부분 데이터 중심으로 이루어지고 있고 그 데이터 중심으로의 변화를 내가 꿈꾸고 있다고 하면 주변 환경이 바뀌는 것에 대해서 그렇게 신경 쓰지 말고 기술이 진화한다는 그 믿음, 그리고 나한테 좋은 판이, 빠른 변화와 이 불확실성이라는 나한테 좋은 판이 이루어지고 있다는 것을 기회로 생각하면 좋겠습니다.”