순환경제, 어떻게 비즈니스 모델이 될 수 있을까? 출처 : 수퍼빈 공식 홈페이지 수퍼빈은 사회적 문제를 해결하는 ‘사회적 기업가정신’을 지닌 개척자다. 수퍼빈의 김정빈 대표는 쓰레기라는 사회적 문제를 로봇 공학이라는 기술과 순환 자원 비즈니스 모델이라는 시장 기반 관점을 통해 해결하고자 하였다. 구체적으로 ‘네프론’이라는 인공지능 로봇을 개발하여 폐기물을 수거하는 방식을 혁신하고 나아가 폐기물 보상 프로그램 및 물류 시스템의 도입 그리고 폐기물 소재 가공 시스템이 통합된 순환경제모델을 제시하여 폐기물 처리와 자원 부족의 해결이라는 사회적 문제를 해결하고자 하였다(그림 1). 기존의 분리수거 방식은 분리수거에 참여하려는 사회 구성원들의 적극적인 의지의 부족과 정확한 분류 시스템의 부족이라는 한계적 상황으로 인해 ‘고순도 폐기물’의 수집이 이루어지지 않는다는 문제점이 있었다. 고순도 폐기물이란 오염되지 않고, 구분이 유지되어 수집/ 유통되어 재활용이 가능한 폐기물을 말한다. 김정빈 대표는 이러한 문제의 출발점이 폐기물 수집에서 자원화의 과정의 앞 단계에 위치한 플레이어(분리수거하는 일반 시민들)에게 아무런 보상이 이루어지지 않고 있다는 점에 있다고 보았다. 마지막 단계인 폐기물의 자원화(소재 가공)에서 발생하는 경제적 이익을 전체 이해 관계자들에게 배분할 수 있는 시스템이 구축된다면 자원으로 활용 가능한 플라스틱, 종이, 캔 등과 같은 재활용 폐기물들의 수집이 효율적으로 이루어질 것이라고 보았다. 이에 따라 수퍼빈은 일반 시민들이 폐기물들을 판매할 수 있는 디지털 장비(폐기물의 디지털 정보화 작업과 관련한 장비와 장치, 부품)와 거래 시스템의 도입이 기존 재활용 산업의 문제를 해결하고자 하였다.   사회적 기업가 정신이란  사회적 목적이 내재된 기업가 정신이다(Short, Moss, & Lumpkin, 2009). 기업가 정신을 발휘하여 사회적 영역에서 비즈니스 기회를 발견하고 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 개발하고 실현하는 사회적 기업은 경제적 성과를 창출하여 사회적 목적을 지속해서 달성할 수 있다   Q. 기존 시스템이 효율적으로 작동되지 않았던 건 해결하지 못한 과제가 있었다는 뜻 일 텐데요. 기본이라고 할 수 있는 쓰레기 분류 작업에서 차별화된 시도를 하기가 가장 어려웠을 것 같은데요?  A. 폐기물 즉 재활용품의 분류는 가장 기본이면서 사실 모든 것일 수 있습니다. 그렇기에 아이러니하게도 가장 어렵습니다. 따라서 이 부분을 잘하는 것이 가장 중요합니다. 그리고 승부는 여기서 납니다. 수퍼빈은 지난 8년간의 시간 속에서 우리만의 방식으로 해당 부분을 현실적으로 가장 잘하는 프로세스를 만들어가고 있습니다. 이를 위해 만든 것이 순환자원 회수로봇 ‘네프론’입니다.  <스프 인터뷰 with 김정빈 수퍼빈 대표> by 정명원 ▶ 수퍼빈은 재활용 시스템의 어떤 포인트를 보고 창업을 한 건가?...<스프인터뷰>전문 보기 수퍼빈의 비즈니스 모델과 성장 이야기 수퍼빈이 지향하는 핵심 가치와 순환경제모델 수퍼빈은 순환 경제를 통해 환경을 위한 지속 가능한 시스템의 구축이라는 목표를 지니고 있다. 기존의 재활용 시스템은 ‘생산-소비-폐기’의 3단계로 이뤄지는 선형 구조로 이루어져 있다. 선형 중심의 경제에서는 생산자가 자원을 활용해서 제품을 생산하면, 소비자가 구매 후 소비하고 폐기한다. 이러한 선형 중심 경제는 폐기물 처리, 환경오염, 자원 고갈, 지구 온난화 등의 문제를 야기하며 환경의 지속 가능성을 위협하는 문제를 발생시킨다. 수퍼빈은 이러한 문제를 해결하기 위하여 자원을 활용해 생산된 제품이 사용 후 폐기되지 않으며, 최대한 재활용하여 폐기물이 다시 생산 시스템으로 들어갈 수 있는 순환 경제 모델을 구축하고자 하였다 (그림 2).  순환경제모델의 토대가 되는 3단계 밸류체인: ‘분류 및 회수’-‘물류와 보관’-‘가공 소재화’ 순환 경제 기반의 사업모델 구현을 위해서는 재활용을 효율적으로 분류하고 회수하여 순환 자원의 가치를 보존하는 물류 시스템을 통해 이동시키고 이렇게 모은 재활용을 자원으로 활용 가능한 소재로 가공하는 통합 시스템의 구축이 필수적이다 (그림 3).     1단계 : 분류 및 회수  먼저 시스템의 출발 지점은 ‘’분류와 회수이다. 기존의 재활용 분류와 회수 방식은 수거된 재활용이 체계적으로 분류되지 않은 채, 버려지는 경우가 많았다. 수거 단계에서 재활용이 안 되는 복합소재들이 뒤엉키거나 오염이 심한 폐기물이 섞이는 경우 또한 많다 보니 물류나 가공 단계에서 버려지는 재활용품이 많아지는 상황이 자주 발생했다. 재활용으로 분류된 폐기물의 품질도 함께 떨어지는 문제도 발생했다. 재활용 가능한 폐기물을 사람의 손을 통해 선별하다 보니 선별의 정확도도 낮았다. 이처럼 열악한 기존의 분리수거 방식으로 인하여, 수거된 폐기물 중 재활용되는 비율이 30%를 넘기가 어려웠고 또 재탄생하는 자원의 질도 매우 낮았다. 김정빈 대표는 이 같은 문제 해결의 실마리를 먼저 분류와 수거의 효율성을 높일 수 있는 로봇 공학 기술에서 찾았다.  순환 가능한 에코 시스템의 신장, “네프론” 김정빈 대표는 딥러닝 기반 인공지능 로봇을 개발하여 우리 신체의 가장 작은 기능 단위를 의미하는 용어와 같은 “네프론”이라는 이름을 붙였다. 자원이 순환될 수 있도록 노폐물을 걸러내어 건강한 환경을 만드는 데 중요한 역할을 할 수 있기를 바란다는 수퍼빈의 가치가 담긴 이름이다. 네프론은 3차원 물체를 인식하는 AI를 기반으로 소비자가 넣은 폐기물의 재활용 여부를 판독하고 보상을 진행하는 분리수거 로봇이다(그림 4). 폐기물은 수거 단계부터 잘 선별되고 혼입 되지 않아야 품질을 높일 수 있다. 네프론은 폐기물의 형태가 훼손되어도 식별할 수 있고 딥러닝 기술을 탑재해 식별 과정에서 스스로 학습해 분류 정확도를 더욱 높인다. 네프론의 개발 과정에 담긴 이야기도 흥미롭다. 김정빈 대표는 사업 초기에 유럽과 미국의 재활용 보상 시스템을 참고하여 보상시스템을 자동화하는 비즈니스 모델을 구상하고 있었다. 보상시스템을 자동화하기 위해서는 재활용품을 인식하고 분류할 수 있는 AI 기반 카메라 인식 시스템이 필요했는데 카이스트에서 개발만 하고 사업화하지 못해서 버려진 기술 중에 이 기술이 있었다. 원래 자동차부품 분류를 위해 개발했다가 이 기술을 찾는 사업자가 없어서 사장될 뻔한 기술을 수퍼빈이 상용화한 것이다. 마치 자원을 재활용하듯이 버려질 뻔한 기술을 다시 살려낸 네프론의 탄생 배경 또한 수퍼빈의 이념과 맥이 닿아 있다.   2단계 : 물류 및 보관 네프론을 통해 수거한 재활용품은 빅데이터로 관리된다. 수거함이 차면 물류차로 옮겨 물류 창고에 보관한다. 기존의 재활용 업체들이 수거에서 그치는 데 반해 수거한 재활용을 운송하고 보관하는 것까지 담당하고 있는데, 이는 수거 후 직접 가공 소재화를 하는 순환시스템을 고려하고 있기 때문이다. 김정빈 대표는 재활용 산업이 선형 구조에서 벗어나지 못했던 이유 중의 하나가 ‘수거-수송-가공화’의 각 단계들이 협력 단계로 연결되어 있지 않고 분절되어 있었던 탓이었다고 보고 각 단계들이 연결되는 순환시스템의 설계에 많은 공을 들였다. 물류는 순환 자원의 순도를 유지하는 데에도 많은 영향을 끼친다. 수퍼빈은 ‘수퍼카’라고 이름 붙인 자원 운송용 차량을 이용하여 회수된 순환 자원이 오염되지 않고 구분이 유지된 채로 운송되도록 한다. 운송된 자원은 수퍼빈 전용 물류 허브에 보관되었다가 소재화 공장으로 이동하게 된다. 이처럼 섬세한 관리를 통해 보관 창고까지 오게 되는 순환 자원은 기존 방식을 통해 운반된 자원과 확연히 차이를 보인다(그림 5).   3단계 : 가공 소재화 마지막으로 수거된 자원을 부가가치가 높은 산업 소재의 원재료로 사용하게 되면 폐기물이 자원화되는 순환경제시스템이 완성된다. 페트병 등의 폐기물을 가공하면 섬유 및 포장재 등의 다양한 분야에서 부가가치 확보가 가능해진다. 특히 재활용되는 순환 자원의 부가가치가 극대화되기 위해서는 수요자가 구매하고자 하는 조건에 적합한 재활용품을 선별하고 가공하는 것이 중요하다. 수퍼빈의 김정빈 대표는 이러한 프로세스의 구축은 디지털 기반의 정보가 바탕이 될 때 가능하다고 한다. 폐기물 데이터를 구축하고 인공지능 기반의 순환 자원 회수 로봇인 네프론을 사용하는 수퍼빈은 수요자의 니즈에 부합하는 프로세스를 확보하고 있다. 가령, 수퍼빈의 투자자이기도 한 SK 지오센트릭의 경우, 패키징 소재의 친환경성에 주안점을 두고 다양한 용기 판매를 추진 중이었기 때문에 PCR 관련 소재를 필요로 했다. 수퍼빈은 디지털 정보를 기반으로 수집-보관-운반의 전 과정을 이 같은 니즈에 맞춰 효율적으로 운용할 수 있는 역량을 갖추고 있어 전략적 투자를 받을 수 있었다. 한편, 수퍼빈은 2023년 초부터 순환 자원을 가공 소재화 하기 위한 공장 ‘아이엠팩토리’를 준공하여 재생 원료 생산을 시작하였다. 전 세계적으로 환경에 대한 관심이 높아지면서 글로벌 시장에서 재생 원료에 대한 수요가 높아지고 있다. 아이엠팩토리를 통해 글로벌 시장에서 재생 원료를 사용해야 하는 원료 수요자의 니즈를 충족시킬 경우, 수퍼빈이 구상한 순환 경제 비즈니스 모델의 완성뿐만 아니라 이 분야의 핵심 플레이어로 부상할 수 있을 것으로 기대된다.  Q. 단순 폐기물 수집에 그치지 않고 선별부터 물류, 가공까지 모든 구간의 사업을 진행하는데 처음부터 모든 구간의 과정까지 구상했던 것인가?  A. 당연히 그렇지 않았습니다. 지금 서비스하고 있는 네프론을 만드는 것이 목표였습니다. 그런데 그렇게 제품을 만들고 시장에서 직접 서비스를 해보니 재활용 시장 밖에서 상상하고 있던 프로세스나 사업자 그리고 역할론자들이 존재하지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 현실의 재활용 시장의 역할은 제가 상상하던 것과 달랐고, 그렇다면 그 안에서 수퍼빈이 해야 하는 역할이 있다고 생각했습니다. <스프 인터뷰 with 김정빈 수퍼빈 대표> by 정명원 ▶ 수퍼빈의 순환경제 모델은 어떻게 작동하나?…<스프인터뷰> 전문 보기 순환경제시스템을 현실화시키는 과정에서 부딪혔던 난관들 지금까지 살펴본 것처럼 수퍼빈은 순환경제시스템을 통해 사회적 문제를 비즈니스로 새로운 가치로 연결시키고자 하였는데, 이 과정에서 많은 난관에 부딪혔다. 그중에서 가장 어려웠던 것은 새로운 시스템인 순환경제시스템에 대한 이해의 부족이었다. 어렵사리 투자자들을 설득하여 네프론을 개발한 이후에는 고객을 발굴해서 창출하는 것이 쉽지 않았다. 새로운 부문을 개척하는 사업이다 보니 투자자들 뿐 아니라 고객 또한 제품과 서비스, 그리고 시스템이 낯설었던 것이다. 특히 수퍼빈의 주요 목표가 사회적 문제를 해결이다 보니 일반 개인을 고객으로 설정하는 것과는 다른 비즈니스 모델이 필요했다. 즉, 기업과 정부와 같은 조직 단위를 고객으로 설정해야 했다.  따라서 사업 초기에는 지방자치단체와 공공 기관을 중심으로 하는 B2G 기반의 비즈니스 모델을 중심으로 사업을 키워 나갔다. 초기에는 수퍼빈이 제시하던 순환경제모델에 대한 의구심과 네프론의 효용성에 대해 의문을 제기하던 지방자치단체들이 환경에 대한 가치가 중요해지면서 점차 네프론의 도입에 긍정적인 인식이 생기기 시작했다. 안양시의 경우 수퍼빈과 공동 프로젝트를 진행하면서 네프론을 100대 설치하기도 하였다. 안양시의 사례를 통해 도시에서 효율적으로 폐기물을 관리하고 자원순환시스템으로 연결시키는 모습이 전국 지자체에 퍼지기도 하였다. 또한 기업의 환경·사회·지배구조(ESG) 경영의 당위성이 커지면서 최근에는 기업으로부터 네프론 설치에 대한 요청이 점차 많아지고 있는 추세이다. 현재 네프론은 지방자치단체, 공공기관, 그리고 기업을 포함하여 전국에 600대가 설치되어 있다. 누적 이용자는 31만 명이며 월평균 폐기물 회수량은 200톤이다(2022년 상반기 기준). 순환경제 비즈니스 모델이 만들어내는 경제적 가치 수퍼빈의 순환경제 비즈니스 모델은 자원순환 생태계의 다양한 참여자들이 참여와 연결에서 가치를 만들어낸다. 먼저 순환 시스템은 페트병을 투입하는 소비자와 페트병을 수거하는 네프론에서 출발한다. 소비자가 네프론에 페트병을 넣으면 자동 스캔과 분류를 거쳐 개당 10포인트의 포인트를 제공한다. 이렇게 모은 포인트는 2000점 이상이면 현금화할 수 있다. 2022년 10월까지 페트병 약 1억 252만개, 알루미늄 캔 5682만 개가 네프론을 통해 수거됐고, 누적 환전 금액은 12억 여원에 이른다. 이전에는 분리수거를 하는 것으로 끝이었던 일반 시민들이 네프론의 사용자로 참여하면서 12억 원의 경제적 가치를 보상받은 것이다.  더 나아가 수퍼빈은 장기적으로 어떻게 지속가능한 비즈니스 모델을 만들어낼까? 앞서 살펴본 사회적 기업가정신 개념의 핵심은 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 통해 경제적 수익을 만들고 이를 기반으로 사회적 문제를 효과적으로 해결하는 것이었다. 그러나, 사회문제의 해결만으로 기업이 시장에서 살아남을 수는 없으며, 기업의 영속성을 위해 자생 가능한 수익모델을 필수적으로 요구 받게 된다. 수퍼빈의 일차적인 수익은 네프론을 판매하고 유지보수 관리비를 정기적으로 받는 데에서 나온다. 네프론을 설치하고자 하는 지자체나 기업은 구매 대신 렌털 방식으로 선택할 수도 있다. 수퍼빈의 또 다른 수익원은 재활용 판매에서 나온다. 페트병을 네프론을 통해 수집하고 아이엠팩토리에서 자원화가 가능한 상품으로 가공해 판매하여 수익을 창출시킨다. 아이엠펙토리에서 소재 가공화의 과정을 자세히 살펴보면, 페트병의 경우 세척 과정을 거쳐 잘게 쪼갠 후 플라스틱 플레이크로 만든다. 플레이크는 화학 공정에 투입되는 원료이다. 수퍼빈은 이 플레이크를 석유화학 회사나 펄프·유리·철강 회사 같은 생산자에게 판매한다. 플레이크는 새로운 페트병, 의류나 신발을 제작할 수 있는 섬유로 재탄생된다. 현재 롯데케미컬, SK 지오센트릭 등의 기업들이 수퍼빈이 가공한 플레이크에 대한 구매 우선권을 가지기 위하여 투자에 참여해 주주로 있다. 플레이크의 경우는 1kg당 1,500원으로 고품질 펠릿의 경우는 1Kg당 2,400원 수준으로 가격이 형성되어 있다. 2022년 기준으로 수퍼빈의 매출은 총 80억으로 대부분 네프론을 통하여 발생하고 있다. 2023년부터는 페트 플레이크 제조를 통한 매출이 발생하여 전년대비 2배 이상 성장할 것으로 예상하고 있다. 마지막으로 현재 주요 수익원은 아니지만 금융 사업과 비슷한 사업 모델의 성격도 지니고 있다. 재활용품을 가져오는 사용자들에게 개당 10원을 지급하는 보상 시스템을 가지고 있다 보니 동전 유통이 어려웠다. 그래서 2000원이 될 때까지는 수퍼빈이 적립금으로 모았다가 2000원 이상이 되면 현금화할 수 있도록 하였다. 이 과정에서 수퍼빈은 적립금을 탄력적으로 운용할 수 있다. 현재는 이렇게 운용 가능한 금액이 많지 않지만, 수퍼빈의 순환경제시스템이 확산되면 운용 가능 금액도 커질 것으로 예상된다.    수퍼빈의 김정빈 대표는 사회적 문제 해결을 혁신적인 비즈니스 모델로 해결하고 경제적 이익을 통해 보다 효율적으로 목표를 달성시키는 사회적 기업가정신을 지니고 있다. 수퍼빈의 사례는 기술과 혁신적인 비즈니스 모델이 뒷받침이 되었을 때, 사회적 기업가가 풀고자 하는 문제를 보다 효과적으로 해결할 수 있으며 빠른 성장을 통해 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있음을 잘 보여주고 있다. 순환 경제 비즈니스 모델이라는 혁신적인 비즈니스 모델 설계를 통하여 많은 참여자들에게 경제적 보상을 공유할 수 있도록 하여 자원순환 생태계 내로 유입될 수 있도록 하였으며, 인공지능 기반의 네프론, IoT 기반 물류 시스템 구축 등의 디지털 기술을 통하여 기술적 경쟁 우위 달성으로 시장 내에서의 경쟁력을 확보하였다. 특히 지구와 환경의 지속가능성이라는 주제가 글로벌 전 분야에서 주요 관심사로 떠오르면서 수퍼빈의 순환 경제 비즈니스 모델이 가지는 중요성은 더욱 커지게 되었다. 가령, 화학 분야의 기업이 유럽 브랜드에 납품하기 위해서는 30% 이상을 PCR (Post-Consumer Recycled) 소재로 구성해야 한다. 맥킨지 보고서에 따르면, 글로벌 소비재 기업의 PCR 수요는 2019년 180만 톤에서 2025년에는 380만 톤으로 두 배 이상 증가할 것으로 보인다. 국내의 경우, 고순도의 플레이크나 펠릿을 생산할 수 있는 기업이 많지 않기 때문에 수퍼빈이 판매를 본격화할 경우 매출액이 크게 증가할 것으로 예측할 수 있다. 이를 위해서는 2023년에 준공한 아이엠팩토리의 안정화가 중요한 과제이다. 아이엠팩토리는 수퍼빈이 설계한 순환경제 비즈니스모델의 마지막 단계를 완성하는 열쇠이다. 아이엠팩토리로 순환자원의 밸류 체인의 3단계를 완성한 수퍼빈이 앞으로 폐기물 재활용 산업에 혁신의 바람을 불러일으키며 지속 가능한 환경 생태계의 한 축을 완성시키며 성장해 나가기를 기대해 본다.    정명원 스브스프리미엄 “스브스프리미엄이 개척자들에게 묻는 공통 질문이다. 사회적 기업의 뜻을 두고 또 다른 개척을 꿈꾸고 있는 분들을 위해 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 김정빈 수퍼빈 대표 “사회적 기업 역시 자본주의 사회 내 기업의 한 형태라고 생각합니다. 즉, 창업가가 제품이나 돈을 넘어서는 또 다른 사회적 문제에 대한 대안을 사업적으로 제시하고자 하는, 어떻게 보면 더 성스럽고 아름답지만 그만큼 더 힘든 영역이라고 생각합니다.  따라서 풀고자 하는 사회적 문제 또는 세상에 제공하고 싶은 사회적 가치가 과연 시장의 메커니즘으로 풀어갈 수 있는가를 꼭 객관적으로 살펴보고 평가할 수 있어야 합니다. 결국은 시장성이 없어서 지속 가능한 서비스를 할 수 없는 경우가 적지 않기 때문입니다.”   스브스프리미엄과 고려대학교 경영대학 남대일 교수팀이 함께 대한민국의 혁신 스타트업 20곳을 선정해 그들의 성장과정과 수익모델을 분석하고, 창업자를 인터뷰해 그들의 전략을 알아보는 <개척자들>은 시즌을 마감합니다. 보다 좋은 콘텐츠로 다시 구독자들을 찾아오겠습니다. <개척자들 시리즈의 혁신 스타트업 20> 1. 하이퍼 로컬 중고거래 시장의 개척자, 당근마켓 2. 한국 핀테크 시장의 개척자, 토스 3. 물류테크의 시대를 앞당긴 개척자, 마켓컬리 4. 배달 시장의 개척과 기부문화의 지각 변동, 배달의 민족 5. 경력직 스카우트 시장을 대중화 한 개척자, 리멤버 6. 인테리어 서비스의 새 장을 연 개척자, 오늘의집 7. 농업을 디지털화하다! 애크테크 개척자, 그린랩스 8. 글로벌과 비즈니스 카테고리를 개척한 센드버드 9. 세탁비지니스의 개척자, 런드리고 10. 펀딩을 통해 일상의 가능성을 꿈꾼 와디즈 11. 여가와 놀이문화 시장의 개척자, 야놀자 12. 발달장애인의 편견에 도전한 소셜벤처, 테스트웍스 13. 자전거중고거래 시장을 테크로 개척한 라이트브라더스 14. 디지털시대의 오디오비즈니스 모델의 개척자, 스푼라디오 15. 기존 여행의 밸류체인을 타파한 개척자, 마이리얼트립 16. 팬덤 기반 핸드메이드 창작자 마켓의 개척자, 아이디어스 17. 숨은 장인, 생활서비스 매칭 시장의 개척자, 숨고 18. 레드오션 요양시장을 효율적으로 디지털화 한 케어링 19. 기술을 통한 맞춤형 교육의 대충화, 콴다 20. 순환경제 모델로 사회적 문제를 해결하는 개척자, 수퍼빈 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환           

초, 중, 고 시절 수학 문제를 풀면서 누구나 한 번 정도 잘 풀리지 않는 문제 때문에 끙끙거린 경험이 있었을 것이다. 모르는 문제 때문에 답안지를 보고도 쉽게 해결되지 않는 상황이 발생하는 이유는 크게 두 가지 때문이다. 먼저 내가 무엇을 모르는지 모르기 때문이다. 해설지에 풀이가 나와 있지만 이 부분이 의미하는 것을 위해 필요한 개념이 무엇인지를 정확하게 모를 경우 풀이 단계에서 막히게 된다. 둘째, 잘 넘어가지 않는 한줄을 이해할 수 있도록 ‘지금’ 도와줄 조력자가 없다는 점이다. 풀다가 막혔을 때, 바로 해결이 안 되는 경우 시간이 지나면서 흐지부지 되어서 해당 부분이 구멍으로 남게 되는 것이다.  어려운 문제를 만났을 때 겪는 곤란함은 학원을 다니지 않거나 과외를 받지 않는 학생일 경우 더욱 커진다. 모르는 문제를 질문할 곳이 사교육을 받는 학생에 비해 적기 때문이다. 특히 난이도가 쉽지만 나에게는 어렵게 느껴지는 문제나 이미 지나간 학년에서 배웠던 내용을 (민망함을 무릅쓰고) 물어볼 곳을 찾는 것은 더욱 어렵다. 여기에 교육 현장에서는 평가를 위해 문제의 난이도가 점점 높아지는 현상이 심화되면서 학생 개별 수준에 맞는 문제풀이 조력자의 필요성은 더욱 커지고 있다. 경쟁이 심화되면서 예전보다 응용문제, 심화 문제의 출제 빈도가 높아지고 단순히 개념을 이해한 것만으로는 풀기 어려운 문제가 시험에 등장하는 경우가 많아지고 있다.  실제로 학생과 학부모, 교사들을 대상으로 실시한 설문조사를 살펴보면 중학생의 경우 81.5%, 고등학생의 경우 90.5%가 사교육이 필요하다고 했고 그 이유로 ‘문제풀이’를 꼽았다(그림 1). <그림 1> 그렇다면 이러한 문제풀이를 위한 사교육이 실제 학업 성과에는 얼마나 도움이 될까? 학생들의 성적 구간별 사교육 지출 비용을 2019년과 2021년 조사한 결과에 따르면 상위권에 올라갈수록 사교육 지출 비용 또한 증가하는 것을 알 수 있다(그림 2). 즉, 사교육을 받을 수 있는 환경의 사회적 격차가 학생들의 성적 격차로 어느 정도 이어지고 있다는 이야기다. 그렇다면, 이러한 문제를 기술과 비즈니스 모델로 해결할 수는 없을까? <그림 2> 콴다는 이 같은 문제 상황을 기술로 해결하는 개인 맞춤형 비즈니스 모델을 선보였다. 즉 학생의 개별적 수준에 일일이 맞춘 개별 전문 과외를 기술로 대중화가 가능하도록 구현하고자 하였다. 기존의 과외 서비스는 사교육을 위한 지출 여력이 있는 프리미엄 니즈를 위한 서비스였다면, 콴다는 소수를 위한 과외 서비스를 대중적인 서비스로 전환시키는 것을 주요 목표로 교육 서비스 시장을 혁신하는 데 방점을 두었다. Q. 그 문제풀이 선생님들은 주로 어디서 모집을 하셨어요? A. 처음 시작했을 때는 대학교 커뮤니티들에 홍보 글을 올렸어요. 서울대나 연세대나 고려대나 각각 대학교 커뮤니티들이 좀 활성화가 돼 있어서 거기에 저희가 이런 앱을 만들었는데 여기서 학생들을 가르쳐주고 그러면 작은 금전적인 보상도 얻을 수 있는 서비스이니 한번 활동해 주세요라고 올렸거든요. 아무도 안 할 것 같다고 생각했지만 생각보다 선생님들이 너무 많이 들어와서 오히려 질문이 금방 동나니까 선생님들이 나가더라고요. Q. 한 개 풀면 500원을 받는데도요? A. 네. 다들 돈을 벌려고 들어왔다기보다는 그냥 문제 풀고 학생들을 가르쳐주는 거에 워낙 긍정적으로 생각하다 보니까 그냥 소일거리 하는 느낌으로 들어오더라고요. <스프 인터뷰 with 콴다 이용재 대표> by 정명원                                                                      ▶ 콴다는 어떻게 문제풀이 선생님들을 확보했나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 콴다의 핵심 가치와 서비스 콴다의 서비스는 구체적으로 어떠한 방식으로 제공될까? 수학문제를 풀다가 모르는 문제가 있으면 콴다 앱을 통해 사진을 찍으면 된다. 콴다의 앱은 이 문제를 자동으로 인식해 5초 안에 문제풀이를 제시한다. 사용자가 해당 문제풀이를 완벽히 이해하고 넘어갈 수 있도록 유사한 문제도 제공하고, 관련 강의와 개념서도 제공한다. 문제풀이를 봐도 이해가 안 되면 '콴다 선생님'에게 일대일로 질문도 할 수 있다.  콴다의 서비스가 시장에서 통할 수 있었던 배경은 교육 서비스 시장의 고객 니즈가 개별화 돼 있고 학생들 간 다른 교육환경이 달랐던 데에서 찾을 수 있다. 먼저 학생들은 개개인마다 다른 학습 역량을 지니고 있기 때문에 수준별 교육 서비스의 제공이 매우 중요하다. ‘상-중-하’라는 3가지 분류로 학습 역량을 분류하고 이를 기준으로 문제집이나 학원 서비스가 제공되고 있긴 하지만, 더 깊이 들어가 보면 이 안에서도 학생들마다 강하고 취약한 부분은 세분화될 수 있다. 가령, 수학 점수가 90점이 나오는 두 명의 학생이 있어도 학생들마다 특정 개념에 대한 이해도나 문제에 대한 접근 방식은 다를 수 있다. 따라서 100명의 학생이 있다면 100개의 니즈가 존재하는 곳이 교육 서비스 시장이라고 할 수 있다. 둘째, 학생들마다 다른 교육 환경을 가지고 있다. ‘혼자 공부, 인터넷 강의, 학원 수업, 개인 과외 수업’을 선택하는 경우가 다르고, 또한 학원이나 과외의 경우도 하나만 하는 경우와 여러 개를 병행하는 경우 등 학생들마다 다르다. 개인 과외가 학생들의 개별 수준에 따른 니즈를 충족시켜 주는 데에는 가장 적합하지만 가격이 비싸다는 단점이 있다. 콴다는 뛰어난 기술을 토대로 수십만 원의 과외를 받지 않고도 누구나 온라인 교육 콘텐츠를 즐길 수 있도록 하고 개별화된 양방향 교육 서비스를 제공하고 있다. 이 같은 콴다의 서비스는 교육 시장이 존재하던 시장 마찰을 해결하는 것과 동시에 교육 격차를 완화하는 효과를 만들고 있다. 나아가 교육의 개별 맞춤화를 통해 이전과 다른 교육 생태계를 만드는 데에 일조하고 있다. Q. 학교나 학원, 과외 선생님들에게 모르는 문제를 물어봐도 되는데 왜 콴다를 택할까요? A. 저희가 처음에 20분 안에 답변을 하자라고 잡았던 이유도 사실 학원 선생님들은 되게 바쁘세요. 그러니까 학원에서 선생님한테 질문하거나 인강 사이트에서 질문하거나 아니면 과외 선생님한테 질문하면 답변이 바로 오는 케이스가 그렇게 많지가 않습니다. 왜냐하면 그분들은 지금 수업 중일 수도 있고 다른 일정이 있으실 수도 있거든요. 근데 학생 입장에서는 오늘 내가 한두 시간 공부하는데 답변이 안 오고 있으면은 굉장히 이게 불편하고 꼬이는 상황이 있거든요. 저희는 굉장히 빠르게 10분 안에 답변을 주거든요. 이거 자체가 강점이라고 생각했습니다. <스프 인터뷰 with 콴다 이용재 대표> by 정명원 ▶ 학교와 학원, 과외 선생님 대신 콴다를 택하는 이유는?...<스프 인터뷰> 전문 보기  콴다의 수익 모델 콴다의 수익 모델은 크게 광고 모델, 문제풀이 서비스, 디지털 강의 서비스로 나누어진다. 먼저 광고 모델은 콴다의 앱을 통해 광고를 제공하고 광고 수수료를 통해 수익을 창출하는 것이다. 광고 모델은 플랫폼을 통해 서비스를 제공하는 많은 기업들이 활용하는 대표적인 수익 모델인데, 콴다는 학생들을 대상으로 하는 교육 서비스를 제공하고 있기 때문에 광고의 선택에도 주의를 기울이고 있다. 두 번째, 문제풀이를 기반으로 하는 멤버십 요금(베이식, 플러스, 프리미엄)을 통해 수익을 창출하고 있다. 콴다 프리미엄의 경우, 모르는 문제를 기반으로 관련된 응용 및 심화 문제를 제공하고 있다. 학생들은 언제든지 질문하고 평균 10분 이내 질문에 대한 풀이를 받을 수 있다. 마지막으로 디지털 강의서비스는 콴다에서 선발한 선생님을 태블릿을 통해 수업받을 수 있도록 하고 수업료를 받는 서비스이다. 콴다에서 제공한 태블릿을 통해 강의를 시간과 장소에 구애받지 않고 받을 수 있다. 과외 서비스 이용료는 60분 수업 기준, 1회에 39,000원으로 오프라인 과외비에 비해 50% 이상 저렴하다. 과외 서비스의 경우, 태블릿을 제공하는 것이 수익 창출 효과를 저해할 수 있다는 우려가 있다. 하지만 사용자 경험이 좋아야 강의 효과가 향상될 수 있기 때문에 1년 이상 수강을 하면 태블릿을 소유할 수 있는 구조로 설계를 하여 수익 창출 효과에 대한 의문을 해소하고자 노력을 기울이고 있다. 이처럼 콴다는 프리미엄 서비스와 과외 서비스를 통해 문제풀이 검색으로 시작했던 비즈니스 모델에서 교육 콘텐츠를 기반으로 교육 서비스 생태계를 확장하고 수익 모델 다변화를 모색하며 성장하고 있다.  콴다의 핵심 역량, 기술과 데이터 콴다의 핵심 역량은 광학문자인식(OCR : optical character reader/recognition) 기술에서 출발한다. 사용자가 찍은 문제를 정확히 인식하는 것이 중요하기 때문이다. 여기에 문제를 풀어 텍스트로 추출하기 위한 자연어처리(NLP : Natural Language Processing) 기술을 개발하여 서비스에 접목했다. OCR은 이미지에서 글자를 추출하는 기술인데 분수, 제곱수 등 복잡한 수식까지 정확히 읽어낸다. 콴다의 OCR은 글로벌 테크 기업인 구글보다 앞서는 수준이다. 수식을 정확하게 인식하기 위해서는 기존의 문자 인식과는 다른 기술을 필요로 하는데, 콴다는 수학 문제 풀이 서비스를 오랜 시간 제공하면서 텍스트와 합쳐져 있는 수학 기호 인식 부문에 있어서 세계 최고 수준에 이르게 되었다. 서비스 출시 이후 4년간 1,200만 개 이상의 수학 문제풀이 DB를 꾸준히 구축하였다는데, 흥미로운 점은 한국의 높은 교육열이 방대한 데이터베이스의 구축과 기술의 완성이라는 선순환을 만들었다는 점이다. 매달 중·고등학생의 절반인 150만 명 이상이 하루에 500만 건씩 문제에 대한 질문을 올리면서 수학 문제의 체계적이고 엄밀한 분류 체계를 만들 수 있었고 이는 동일한 문제와 해설을 정확하고 빠르게 검색할 수 있는 기술을 향상하는 데 도움이 되었다. 교육 격차는 글로벌 공통 이슈 콴다는 2018년 일본을 시작으로 미국, 베트남과 태국, 인도네시아를 포함한 동남아시아로 진출하였다. 일본과 동남아시아는 구글과 ios 앱스토어 교육 부문에서 인기 차트 1위를 달성하며 인기를 끌고 있다. 동남아시아의 경우 ‘슈퍼 앱’으로 불리는 그랩보다 높은 다운로드 수를 기록하기도 했다. 동남아시아 지역은 선진국에 비해 교육 인프라가 열악한 곳이 많다 보니 어려운 수학 문제를 접했을 때 도움이나 지도를 받기 어려운 학생이 많다. 콴다는 스마트폰으로 쉽게 수학 풀이법을 검색할 수 있다는 서비스로, 교육열이 높지만 교육 사각지대가 많은 국가에서 큰 인기를 얻고 있는 것으로 보인다. 베트남의 경우 월간활성이용자수(MAU)는 470만 명에 달한다. 2019년도에는 ‘콴다’가 베트남 구글플레이 교육 부문에서 1위를 차지했다. 2019년도 8월 출시 이후 두 달 만이다. 베트남의 경우 구글플레이 교육 부문의 앱 서비스들은 대부분 현지 서비스인 경우가 많다. 콴다는 ‘개인화’에 초점을 두어 현지 서비스와 차별화하는 데 노력을 기울였다. 또한 기존 글로벌 교육 서비스들이 영어만 지원했던 것에 비해, 현지어로 현지 콘텐츠에 응하는 ‘지역화, 개인화’ 전략을 통해 베트남에서 급성장하였다. (베트남 온라인 실시간 강의 서비스) Q. 베트남 이용자가 유독 많다고 하던데 이유가 있나요? 한국하고 좀 비슷해요? A. 일단 10대 인구가 많아요. 전체 인구는 한국의 2배인데, 10대 인구는 한국의 3배 정도 되고요. 베트남의 교육률이 상대적으로 높아서 확실히 콴다 서비스 사용자들도 많은 것 같습니다. Q. 한국 이용자하고 좀 다른 면이 있습니까? 베트남 이용자들이? A. 거의 비슷한 패턴을 띠고요. 다만 이제 학사 일정 같은 것들이 좀 다르고 그다음에 수능 날짜도 다르고 하다 보니까 이용하는 패턴 변화를 보면 한국이랑 주기는 좀 다릅니다. 예를 들어 한국 같은 경우는 연말에 11월 12월 정도 때 수능을 보고 사용량이 좀 떨어진다든가 이런 패턴이 있다면 베트남은 그게 조금 더 앞서서 온다든가 이런 게 다르고요. 그리고 베트남 같은 경우는 아마 많은 분들이 모르실 것 같은데 수학 기호가 좀 달라요. 예를 들어 우리가 소수점으로 쓰는 점을 베트남에서 곱셈으로 사용합니다. 그래서 처음에는 저희도 이런 것을 모르고 서비스를 개발하다가 나중에 수식 기호도 다르구나 인식도 다르게 하고, 자동으로 풀어주는 알고리즘도 바꿔야 되고 해서 고생했던 기억도 있습니다. <스프 인터뷰 with 콴다 이용재 대표> by 정명원 ▶ 콴다는 글로벌 시장을 어떻게 공략했나?...<스프 인터뷰> 전문 보기     지금까지 살펴본 것처럼 콴다는 기술과 데이터를 토대로 교육 격차를 해소하는 비즈니스 모델로 교육 시장을 개척하고 있다. 문제풀이 검색에 담겨 있던 맞춤 교육의 필요에 대한 니즈를 해결할 수 있는 기술을 토대로 성장한 콴다가 교육 콘텐츠 서비스 시장에 뛰어들면서 비대면 맞춤 서비스 시장을 이끄는 핵심 플레이어로 떠오르고 있다. 하지만 콴다가 문제풀이 검색과 1:1 문제풀이라는 서비스를 제공한 이후 기존 교육 플랫폼에서도 유사한 서비스를 탑재하고 있으며 신규 경쟁자도 늘어나고 있는 상황이다. 따라서, 콴다가 지속적인 경쟁력을 유지해 나가면서 성장하기 위해서는 기존 서비스의 경쟁력 유지와 함께 새로이 진출한 교육 콘텐츠와 강의 서비스 부문에서도 차별화된 서비스를 제공하는 것이 필요해 보인다. 정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들에게 묻는 공통 질문입니다. 창업 당시 학생이던 이용재 대표처럼 개척을 꿈꾸는 분들에게 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 이용재 콴다 대표 “인생이 짧다는 얘기를 해주고 싶고요. 우리가 항상 페이스북이나 애플이나 아니면 마이크로소프트 창업자들의 이야기를 보게 되는데요. 사실 그들이 다 굉장히 어린 나이에 창업을 했는데, 저는 한국인들 그리고 한국에 있는 많은 학생들이 그들 못지않게 똑똑하고 뛰어나다고 생각합니다. 그래서 어떤 도전을 했을 때 충분히 좋은 결과를 만들어낼 수 있는 능력이 있다고 생각을 하고, 도전해서 무언가 만들 수 있다고 믿습니다.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환           

케어링은 2019년 설립되었으며, 방문 요양과 가족 요양 등 요양 서비스를 전문적으로 제공하고 있다. 요양 시장은 대표적인 시니어 시장 중 하나로, 2020년 기준 시니어 산업 전체 규모 124조 9천억 원 중 요양 시장의 규모는 약 12조 원으로 상당히 큰 규모로 형성되어 있다. 또 이 중 방문요양 서비스(요양보호사가 주 5일 하루 3-4시간의 요양 서비스를 집에서 제공하는 것)는 4조 원 규모의 시장을 보유하고 매년 17% 이상 증가하고 있다.  그러나 시장을 선도하는 큰 규모의 사업자들은 아직까지 존재하지 않으며, 수많은 사업자들이 시장에서 파편화된 경영을 하고 있는 상황이었다. 대부분이 수기나 전화 등을 통해 영세한 운영을 하고 있는 상황에서, 케어링은 요양 서비스를 제공하는 모든 과정에 디지털 전환 접목을 시도하고 이에 성공함으로써 지속적으로 성장하고 있다. 케어링은 최근 1천억 원 이상의 기업가치를 인정받으며 예비 유니콘에 등극했는데, 이는 보건복지부 선정 예비 사회적 기업 중 최초로 예비 유니콘에 등극한 사례로 큰 의미를 가진다. 사회적 기업으로서 매출 또한 크게 성장하는 추세를 보이는데, 법인을 막 설립한 2019년에는 3천만 원의 매출로 그쳤지만 2020년에는 20억 원, 2021년에는 110억 원의 매출을 발생시키면서 매년 큰 폭으로 매출 성장세를 이루어냈다.  케어링은 전국의 요양 센터를 직영으로 운영하면서 현재 전국 업체 중에서는 가장 큰 규모의 요양보호사 풀(pool)을 유지하면서 수급자들에게 요양 서비스를 제공하고 있다. 소속 요양사들은 케어링으로부터 높은 급여를 받고, 서비스에 대한 교육도 정기적으로 받기 때문에 요양사들은 계속해서 케어링과 계약을 맺고자 한다. 또 이를 통해 수급자들은 좋은 서비스를 제공받을 수 있어 지속적으로 케어링의 서비스를 원하게 된다. 케어링은 서비스 제공자(요양보호사)보다는 수요자(요양 수급자) 위주로 돌아가고 있었던 기존의 요양 시장 구조를 서비스 제공자 위주로 변화시킴으로써 결과적으로는 제공자와 수요자 양쪽 모두 만족할 수 있는 서비스를 제공하고 있다. Q. 이미 활성화한 요양 사업 시장에서 어떤 차별화 전략을 갖고 접근했나? A. 방문요양센터의 운영방식은 수기와 같은 형태가 많고 운영방식에 비효율이 많다고 판단했습니다. 이것을 모두 시스템화시키고, 체계적인 매뉴얼을 만든다면 수익성이 높아지고, 그 높아진 수익성만큼 요양보호사님들의 시급을 높여드릴 수 있겠다고 판단했습니다. 그리고 요양보호사님들의 시급을 높이면 자연스럽게 서비스 공급자들을 가장 많이 보유할 수 있게 되고, 결과론적으로 빠른 성장이 가능할 것이라 생각했습니다. <스프 인터뷰 with 김태성 케어링 대표> by 정명원 ▶ 케어링이 레드오션 요양사업시장에서 빠르게 성장했던 이유…<스프 인터뷰> 전문 보기 창업 스토리 김태성 대표이사는 이전에 여러 번의 창업을 해왔는데, 분야는 모두 시니어 비즈니스와는 관계없는 게임, 데이터, 블록체인 등으로 항상 트렌디하고 돈을 잘 벌 수 있는 분야였다. 여러 번의 창업 이후 만났던 한 멘토를 통해 “사회에 임팩트 있는 비즈니스”를 하는 것이 좋겠다는 말을 들었고, 그중에서도 요양 사업에 대한 시장의 니즈가 있으니 시작해 보는 것이 어떠냐는 조언을 받았다고 한다. 김태성 대표이사가 해당 시장을 살펴보니, 시장 규모가 굉장히 큰 것에 비해 너무 영세한 사업자 위주로 모든 비즈니스가 돌아가고 있었다. 김태성 대표이사는 이전의 사업 경험을 토대로, 새로운 비즈니스 모델을 구축해서 이 큰 요양 시장을 효율적으로 운영해 봐야겠다는 결심을 하게 되었다고 한다. 기존의 요양센터들은 서비스의 질은 차치하고, 일단 많은 수급자들을 데려와야 수익이 생기기 때문에 거기에 집중하는 구조였다.  김태성 대표이사는 수급자보다는 좋은 요양보호사들을 먼저 갖추고 그들이 계속해서 함께 일할 의지가 생기는 회사를 만들면 좋겠다는 생각을 했다. 좋은 요양보호사들이 모두 케어링과 일하고 싶어 한다면, 결국 추후에는 고퀄리티의 서비스를 제공하는 케어링이 시장을 선점할 수 있을 것으로 판단했기 때문이다. 이를 위해 우선 요양보호사 시급을 올리는 것이 먼저라는 판단을 했고, 아이디어 구상 단계에서 김태성 대표이사의 뜻에 동의하는 서울의 방문요양센터장들을 만날 수 있었다. 이 때는 아직 시장조사 단계였지만, 김태성 대표이사는 운 좋게도 요양 센터장 두 분을 통해 수급자 100여 명을 데리고 새로운 사업모델을 시작(검증)해 볼 수 있게 되었다. 김태성 대표의 아이디어를 검증하기 위해 실제로 센터가 가져가는 수익을 조금 줄이고 요양보호사에게 더 많은 시급을 지급하자, 많은 요양보호사들이 케어링과 함께 일하고 싶어 했고, 많은 보호사들을 모으자 자연스럽게 수급자들도 늘어나게 되었다. 케어링은 현재 전국의 방문요양센터 직영점을 10개 운영하고 있으며, 보유하고 있는 요양보호사의 데이터 수는 약 2만 명으로 전국 최대 규모로 성장하였다. 이제는 영세하게 운영되던 센터들 중에 생존의 위협을 느끼고 케어링과 함께 하려는 곳들도 다수 생기는 상황이다. 비즈니스 꼭짓점 1. 시장 내 핵심 구성원의 니즈 충족 요양 시장 내에는 핵심 구성원이 셋 존재하는데, 바로 요양보호사, 수급자, 그리고 정부이다. 이 중 케어링이 가장 먼저 그 니즈를 충족시켜야 한다고 생각했던 구성원은 요양보호사로, 실제로 케어링이 요양보호사의 처우 개선을 위해 우선적으로 힘쓰자 자연스럽게 나머지 구성원인 정부와 수급자 또한 만족할 수 있게 되었다. 요양보호사 요양보호사가 가장 필요로 하는 것은 급여다. 시간 별로 급여를 받는 직업군이기 때문에 높은 시급을 받는 것이 이들이 가장 중요하게 생각하는 부분이었다. 사람은 급여를 어떻게 받는지에 따라 당연히 수행하는 일의 퀄리티 또한 달라지게 마련이므로, 과거 요양센터에서 요양보호사들의 시급을 낮게 측정했을 때는 수급자들에게 좋은 서비스를 제공하기 어려웠다. 케어링은 이 부분을 해소하기 위해 업계에서 최고 수준의 급여를 요양보호사에게 지급하고 있다. 요양보호센터가 가져갈 수익의 일부를 보호사들에게 지급함으로써 이를 유지하려고 하는 것인데, 당연히 요양보호사에게 무한정으로 높은 급여를 줄 수는 없으므로, 높은 급여 지급을 위해 방문요양 비즈니스에서 발생하고 있던 모든 비효율 요소를 찾아서 제거하는 과정을 거쳤다. 과거에는 모든 시스템이 디지털화 돼 있지 않고 직접 방문과 우편, 전화 등으로 이루어져 시간과 비용 면에서 많은 부분 로스가 발생했다. 대표적으로는 사회복지사들이 대면으로 계약서 서명을 위해 이동하는 것, 요양보호사에게 필요한 서류를 매달 우편으로 보내 서명을 수취하는 것, 센터 소속 사회복지사들이 하루 종일 요양보호사의 출퇴근을 모니터링하는 것, 매달 전화로 요양보호사와 수급자에게 급여와 이용료를 안내하는 것 등 수많은 부분들이 시간과 비용, 인력을 사용할 수밖에 없도록 비효율적으로 이루어지고 있는 상황이었다.  케어링은 이 부분들을 모두 디지털화해 효율적으로 업무를 축소하는 데 성공했다. 서명이 필요한 부분(계약 등)의 경우 전자화된 서명으로 대체하고, 출퇴근 및 서류 관리도 휴대폰 태그를 통해 자동화함으로써 대부분의 업무를 간소화했다. 또 자체 ERP 시스템을 구축함으로써 모든 업무를 전산화해 관리 및 운영을 효율화하는 데 성공했다. 이 과정을 통해 센터 운영 시에 발생하는 많은 비효율적 요소들을 줄일 수 있었고, 타 요양 센터 대비 20% 높은 시급을 요양보호사에게 제공할 수 있게 되었다. 효율화가 이루어지지 않고서는 이처럼 높은 시급을 요양보호사에게 지급할 수 없기 때문에, 이는 기존의 다른 센터 운영자들은 모방할 수 없는 전략이다. 수급자 수급자들이 가장 필요로 하는 것은 당사자와 잘 맞는 요양보호사를 매칭받는 것이다. 요양보호사는 한번 매칭되면 수급자가 가장 자주 봐야 하는 사람이기 때문에 매칭 시에 업무적인 부분은 물론 감정적인 부분의 성향도 고려되어야 한다. 케어링은 이를 앞서 선행된 요양보호사 케어(급여의 대폭 인상)를 통해 얻은 압도적 요양보호사 풀(pool)로 해결하고자 했다. 서비스제공자(pool)가 클수록 매칭 속도와 매칭 만족도가 압도적으로 높아지는 원리인데, 케어링을 요양보호사들이 가장 일하고 싶은 회사 1순위로 포지셔닝함으로써 전국에서 가장 많은 숫자인 2만 명 이상의 요양보호사 데이터베이스를 구축할 수 있었다. 이 데이터에는 단순 인적 사항(키, 몸무게, 거주지역 등) 외에 특기, 종교, 관심사 등의 업무 외 조건들까지 들어있으며 수급자가 원하는 조건(거리, 근무시간대, 체격, 성향, 자격증 등)을 모두 고려하여 최적화된 매칭 서비스를 제공하고 있다. 정부 정부가 가장 바라는 것은 요양보호사, 수급자의 체계적인 관리이다. 영세하게 운영되던 기존 시장에서는 정부가 관련 지침을 내려도 일일이 통제할 수 없었기에 이것이 실행되는 것이 어려운 상황이었다. 가장 잘 지켜지지 않는 것이 요양보호사에게 지급해야 하는 급여 부분인데, 방문요양 비용의 경우 수가가 정해져 있기에 전체 비용의 15%는 수급자가 부담하지만, 나머지 85%는 정부가 지원하는 구조이다. 요양보호센터는 이렇게 받은 비용을 일부 센터 수익을 위해 가져가고, 나머지를 요양보호사에게 급여로 지급하는 방식인데, 센터가 요양보호사에게 얼마를 지급할지는 자율에 맡겨져 왔다. 정부는 받은 전체 비용(수급자 부담금 + 정부 지원금)의 86.6%를 요양보호사에게 지급하라는 가이드라인을 만들었지만, 이는 잘 지켜지지 않았다. 일부 센터들은 지역별로 요양보호사 급여를 일정 수준으로 관리하는 실정이었다. 2019년 공단 조사결과, 전국 센터의 90.7%가 국가가 정한 가이드라인을 준수하지 않고 있으며, 폐업 후 재 설립 등을 이용하여 이에 대한 제재를 회피하고 있는 상황이었다. 이에 케어링은 서비스를 시작할 때에 정부의 가이드라인인 86.6%보다 더 높은 인건비를 책정하고 시작함으로써 요양보호사들의 불만을 줄이고자 했다. 또한 요양보호사들과 직접 소통하며 기존 시장의 불합리함을 없애기 위해 지속적으로 시도하고 있다. 정부는 기존과 똑같은 금액을 보조금으로 지급하지만 케어링은 이 안에서 노동자(요양보호사)의 임금을 증가시키고, 요양보호사와 수급자 관리 또한 체계화된 시스템을 통해 효율적으로 관리함으로써 정부가 필요로 하는 바를 충족시키고자 노력하고 있다. Q. 요양보호사의 시급을 올리며 처우 개선을 전략으로 삼은 이유는 뭔가?  A. 많은 사람들이 놓치고 있는데 단순히 고령자분들이 많아진다는 것이 문제가 아니라 이분들을 케어할 인력이 절대적으로 부족해지고 있다는 사실입니다. 솔직한 마음으로는 30대인 저는, 노년이 되면 케어받기가 매우 어려울 것으로 판단하고 있습니다. 그 이유는 시장에 케어를 하시는 노동인구 자체가 거의 없기 때문입니다. 그렇다면 결국 이를 해결하기 위해선 요양 시장의 극도의 효율화와 동시에 요양보호사분들의 공급 확장을 위해서 시급이 높아져야 합니다. 이것이 선행되지 않으면 요양을 받는 것 자체가 불가능 해집니다. 요양보호사분들의 처우에 집중했던 이유입니다. <스프 인터뷰 with 김태성 케어링 대표> by 정명원 ▶ 케어링이 요양보호사 처우를 높이는 전략을 택한 이유…<스프인터뷰> 전문보기 2. 선순환 구조의 가속화를 위한 노력 앞서 언급한 바와 같이, 케어링이 가장 먼저 시작한 것은 구성원 중 하나인 요양보호사의 처우를 개선하는 것이었다. 요양보호사의 처우만 개선했을 뿐인데, 나머지 구성원인 수급자와 정부까지 모두 만족하는 선순환 구조가 만들어졌다. 케어링은 여기에서 그치지 않고 이 선순환 구조를 더욱 가속화하기 위한 노력을 지속적으로 하고 있다. 요양보호사: 부가 서비스 제공을 통한 추가 수익 제공 방문 요양의 경우 하루에 수급자 당 3-4시간의 근무가 일반적이며, 요양보호사들은 하루에 방문요양 후 남는 자투리 시간을 제대로 활용하고 있지 못한 경우가 많다. 케어링은 보호사들을 케어 시간이 짧은 방문목욕, 방문 간호와 같은 부가 서비스들과 연계하여 추가적인 수익을 창출할 수 있도록 하고 있다. 이처럼 부가 서비스를 통해 수익 창출이 가능하도록 하기 위해서는 요양보호사가 효율적인 동선으로 움직일 필요가 있는데, 케어링은 요양보호사가 남는 시간을 잘 활용할 수 있도록 근접 지역 중심으로 근무 코스를 설계해 주는 등의 편의를 제공하고 있다. 수급자: 의료서비스와 커머스 서비스의 제공 방문요양 서비스를 받는 수급자들 중에는 거동이 어려운 분들이 많으며, 이런 수급자들을 위해 케어링은 건강보험심사평가원을 통해 전국 방문 진료 병원 명단을 제공하고 방문요양 서비스와 연계하여 의사가 직접 방문하는 왕진서비스까지 제공받을 수 있도록 하고 있다. 또한 다양한 복지 용구(휠체어, 전동 침대, 이동 변기 등) 쇼핑몰을 운영하고 기저귀, 식사대용식과 같은 소모품의 공동구매를 저렴하게 지속적으로 진행해 다른 곳에서는 보기 힘든 시니어 특화 커머스 서비스를 제공하고 있다. 이해관계자: 지역경제 활성화 및 청년 채용확장 케어링은 고객데이터를 기반으로 지방 거점 대학들의 사회복지학과와 연계하여 해당 학과 학생들이 졸업한 직후 바로 케어링 거점 센터에 취업할 수 있도록 하고 있다. 이는 지역의 경제를 활성화하고 사회복지학 전공 청년들의 채용을 확장한다는 측면에서 긍정적인 효과를 가져온다. 케어링의 수익모델 및 성과 케어링의 주요한 수익 서비스는 방문요양 서비스이며, 앞서 언급한 것처럼 방문요양 서비스에 대해 공단부담금(정부지원금) 85% + 수급자 본인 부담금 15%가 수가로 매출이 발생하는 구조이다. 해당 매출에서 가장 많이 지출되는 부분은 요양보호사에게 지급되는 급여이며, 자세한 비율은 밝히고 있지 않지만 정부 가이드라인보다는 더 많은 비율을 보호사에게 지급하고 있다. 이 외에도 주야간 서비스, 복지용구, 목용, 간호 등에 대한 부가 서비스 관련한 매출이 일부 발생하고 있으며 해당 매출의 영역을 점점 늘려갈 계획이다. 케어링은 2019년 설립 이후 매년 큰 폭으로 성장해 왔다. 2021년에는 2020년 대비 약 460% 성장했으며, 2022년에는 2021년 대비 3배 이상의 성장을 이루어냈다. 2020년 4조 원 규모였던 방문요양 시장이 매년 빠르게 성장하면서 케어링의 매출 또한 크게 증가할 것으로 기대하고 있다.   케어링은 최근 1천억 원 이상의 기업가치를 인정받으며 300억 원 규모의 투자를 유치했다. 2022년에는 무려 343억 원의 매출을 발생시키면서 예비 유니콘 기업으로의 입지를 단단히 하고 있다. 이는 파편화되어 운영되고 있던 기존의 요양 시장을 디지털화하면서 다양한 구성원의 니즈를 충족시키고, 여러 명의 요양보호사를 보유하고 있는 대형 센터도 효율적인 운영을 할 수 있음을 보여줬기 때문이다. 다만, 시니어 시장이 빠르게 성장하면서 해당 시장에 진출하는 잠재적 경쟁사들도 점차 등장하고 있다. 점차 시장 내 경쟁이 치열해질 것으로 보이기에, 시장 점유율 확대와 타사 대비 차별성을 위해 체계적인 전략이 필요한 시점이다. 케어링은 현재 방문요양 시장에 집중하고 있지만, 향후 요양원, 신탁, 시니어 헬스케어 영역으로 확장하고자 한다. 방문요양 시장 과점을 시작으로 기존에 없던 요양 인프라를 구축할 수 있다면, 시니어 세대들의 라이프사이클을 모두 케어하는 기업으로 자리매김할 수 있을 것으로 기대된다.   정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들에게 묻는 공통 질문이다. 사회적 기업의 뜻을 두고 또 다른 개척을 꿈꾸고 있는 분들을 위해 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 김태성 케어링 대표 “저는 사회 구성원에게 기여하는 모든 기업은 사회적 기업이라고 생각합니다. 저희는 케어링을 통해서 천만 명이 넘는 어르신들의 삶이 바뀔 수 있다는 믿음으로 사업을 하고 있는데요. 사실 이런 믿음이나 사명이 없으면 힘든 일이 생길 때마다 지칠 수밖에 없습니다. 특히 저희처럼 많은 어르신들을 모시는 사업은 더 그렇습니다. 명확한 믿음과 사명이 진심이라고 생각이 되실 때 이런 영역의 사업을 시작하셔야 오랫동안 사업을 하실 수 있다고 생각합니다.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환            

브레이브모바일은 2014년 설립되었으며, 서비스 제공자와 수요자를 매칭시켜 주는 온라인 플랫폼 서비스 ‘숨고’를 운영하고 있다. 숨고의 뜻은 숨은 고수로, 플랫폼을 통해 소비자가 원하는 분야의 ‘숨은 고수(전문가)’를 찾아주겠다는 의미를 가지고 있다. 다양한 분야의 전문가들이 숨고 플랫폼에 등록되어 있는데, IT개발과 같은 아주 전문적인 분야에서부터 이사, 청소, 인테리어 등 1천 개가 넘는 다양한 분야의 전문가들을 숨고를 통해 만나볼 수 있다. O2O(Offline to Online) 서비스인 만큼 주로 로컬 서비스 제공자들이 플랫폼 내에서 전문가로 활약하게 된다. 그동안 로컬 서비스 시장에서는 서비스 제공자와 소비자 간 정보의 비대칭이 존재해 왔으나, 숨고를 통한 역경매 매칭 서비스로 소비자가 서비스의 다양한 조건과 가격을 합리적으로 비교할 수 있게 되면서 그 간극이 좁혀진 셈이다. 또, 로컬 서비스 제공자의 경우 홍보를 위해 전단지 돌리기와 같은 전통적이면서도 비효율적인 방법을 쓰지 않더라도 숨고 플랫폼을 통해 효과적인 광고 및 매출 상승이 가능해지는 장점이 있어 소비자와 서비스 제공자 양측이 모두 윈윈 하는 구조이다. 인테리어나 이사, 청소와 같이 생활 속에 수많은 니즈가 존재하지만 정확한 정보를 찾아보기는 어려운 상황에서, 숨고는 소비자들이 서비스를 선택하는 데 있어 크게 참고할 수 있는 지표로 활용되고 있다.  다양한 카테고리를 보유하고 있는 숨고 플랫폼 / 출처 : 숨고 홈페이지 숨고 플랫폼이 태어나기까지… 김로빈 대표는 LG전자에서 첫 직장생활을 시작했는데, 독일의 배달 음식 플랫폼인 딜리버리 히어로와의 프로젝트에 참여하면서 스타트업 업계에 발을 들이게 되었다. 이후 김로빈 대표는 배달 플랫폼인 요기요의 초대 CEO를 역임하게 되는데, 그 후 국내의 로컬 서비스 시장에 관심을 가지게 되었다고 한다. 배달 음식 시장은 더 이상 사업자들이 전단지나 책자와 같은 수단에 의존하지 않고 배달의 민족이나 요기요와 같은 모바일 플랫폼을 통해 혁신된 반면, 세탁이나 청소와 같은 로컬의 생활 서비스 시장은 여전히 발전하지 않고 과거에 머물러 있다는 것을 깨달은 것이다. 이때 김로빈 대표가 미국에서 거주할 당시 이용했던 크레이그스리스트(Craigslist)에 착안하여 한국에서도 다양한 로컬 서비스와 관련하여 서비스 공급자와 소비자를 연결할 수 있는 플랫폼을 만드는 아이디어를 떠올렸다고 한다. 크레이그스리스트(craigslist) 모바일 메인 페이지 / 출처 : 크레이그스리스트 김로빈 대표가 가장 먼저 시작한 것은 청소 전문 서비스 플랫폼이었다. 청소 서비스는 일상생활에서 꼭 필요한 것으로, 소비자 수가 많고 지속적으로 그 니즈가 발생하기 때문에 청소 전문가들을 잘 양성하기만 하면 돈이 될 것이라고 생각했기 때문이다. 그러나 플랫폼이 일일이 시간과 비용을 들여 청소 전문가들의 퀄리티를 컨트롤하는 것은 너무 어려웠고, 소비자별로 서비스에 대한 감상(후기)이 모두 달랐기에 결국 양쪽을 만족시키기 어렵다는 난관에 부딪혔다. 또한 서비스하는 분야가 청소 하나였기 때문에 청소 서비스 거래가 끝난 후 소비자가 다시 플랫폼으로 돌아오지 않는다면 손해를 볼 가능성도 높았다. 따라서 청소 영역에서 시장을 확대하여 다양한 분야의 전문 서비스를 중개하는 플랫폼으로 그 방향을 바꾸고자 했다. 론칭 이전 숨고 플랫폼을 처음 테스트할 때는 과외 시장을 먼저 타깃으로 했다. 이는 김로빈 대표 본인의 경험에서 나온 것으로, 과외 선생님들은 학생을 구하기 위해 홍보물을 붙이거나 여러 플랫폼을 오가며 여러 차례 과외 광고를 해야만 했던 불편함이 있다는 것에 착안한 것이었다. 과외 선생님들은 어차피 온∙오프라인의 다양한 매체를 통해 과외 광고를 해왔기 때문에 밑져야 본전이라는 생각으로 숨고 플랫폼에 등록하는 사람들이 많았다고 한다. 초기에는 숨고 서비스 운영을 위한 충분한 인력이 없었기 때문에 김로빈 대표가 CS 응대를 위한 전화 대응 작업에 투여되거나 직접 광고를 만들고 전문가를 섭외하는 등 많은 노력을 해왔다. 2015년 10월 숨고 서비스를 정식으로 론칭한 후 석 달 만에 전문가 3천여 명이 플랫폼에 입성했다. 플랫폼 이용자의 수도 무려 8천7백여 명에 달해 숨고 서비스가 가능성이 있음을 단기간에 증명할 수 있었다. 그 후 청소나 세탁, 인테리어 등과 같은 로컬 서비스 외에도 시장 내에 숨어있던 다양한 서비스 전문가들이 숨고 플랫폼에 유입되었으며 이들이 소비자들의 잠재된 니즈와 만나 숨고 서비스가 성장하기 시작했다. Q. 사업 초기 어떻게 숨은 전문가들을 플랫폼에 참여시킬 수 있었나? A. 초기에는 일단 레슨 카테고리에 한정해서 론칭하는 형태로 움직이게 됐는데요. 이런 결정에는 이 레슨 카테고리만으로도 시장의 규모가 상당히 크고 이 카테고리에서 활동하는 고객과 고수, 전문가 모두 젊은 연령대이기 때문에 디지털 트랜스포메이션에 있어서 조금 더 쉽게 접근할 거다라는 판단이 있었어요. 사실 반응은 시작하자마자 왔습니다. 그러니까 고객들 입장에서도 레슨 카테고리에서의 전문가, 선생님을 찾는 데 있어서 주변 지역에서 비교할 수 있는 무료 플랫폼이 없어서 쉽게 반응이 왔고, 고수들 입장에서도 예를 들어서 비인기 카테고리의 경우에도 그렇고 본인들을 조금 더 쉽게 어필할 수 있는 제대로 된 플랫폼이 없었기 때문에 론칭한 지 첫날부터 매출은 바로 발생하기 시작했어요. <스프 인터뷰 with 숨고 김태우 CPO> by 정명원 ▶ 숨고는 어떻게 생활 속 전문가들을 참여시킬 수 있었나?..<스프 인터뷰> 전문 보기 숨고는 어떻게 성장하고 있는가? 섬택(Thumbtack)이라는 미국의 기업이 있다. 숨고랑 비슷하게, 1천여 종의 다양한 영역 전문가들을 소비자들과 매칭시켜 주는 서비스이다. 숨고와 마찬가지로 이용자와 전문가가 연결된 후 플랫폼 내가 아닌 개별적 연락을 통해 서비스의 내용과 범위, 가격을 결정하고 거래하게 된다. 비즈니스 모델 또한 유사한데 플랫폼은 이용자와 전문가를 매칭해 주는 역할만 하기 때문에 거래 성사에 따른 수수료 등의 수익을 창출하지 않으며, 전문가가 이용자에게 서비스 정보를 제공(입찰)할 때마다 일정 금액을 수취하는 형태이다. 섬택의 서비스는 김로빈 대표가 미국에 있을 당시 종종 이용했었으며, 숨고 서비스를 론칭하면서 숨고를 한국의 섬택으로 성장시키는 것을 목표로 했다고 한다. 숨고는 섬택을 벤치마킹하면서도 서비스를 한국 시장에 맞게 로컬라이제이션(localization)하려는 시도를 통해 차별점을 가져가려고 노력하고 있다.   성장 플라이휠 (Growth Flywheel) 플라이휠은 관성 바퀴라고도 불리는 증기기관, 내연기관 등에 사용되는 장치로 회전 에너지를 저장하고 회전력을 평균화하기 위해 사용되며, 기계가 작동하는 동안 관성의 힘으로 지속적으로 회전하는 핵심 기계 장치이다. 저명한 경영학자인 짐 콜린스가 2001년 출간한 저서를 통해 이 플라이휠의 개념을 비즈니스에 접목하여 소개하였다. 성장 플라이휠, 혹은 플라이휠 효과라고도 불리는 이 개념은 비즈니스에 필요한 여러 가지 요소들이 서로 맞물려 연결되어 각 요소들이 한 방향으로 전달되고, 또 그 힘이 다른 쪽으로 전달되면서 전체 비즈니스 시스템이 지속적으로 더 빠르고 더 크게 성장할 수 있다는 것이 핵심이다. 짐 콜린스는 성공한 기업들이 이 플라이휠 효과를 통해 크게 성장할 수 있다고 주장하였다. 이후 국내에서 본격적으로 플라이휠 효과가 주목받기 시작한 것은 아마존 창업자인 제프 베조스가 전 직원에게 플라이휠 효과를 아마존의 성장전략으로 채택했다는 “아마존 플라이휠” 일화를 통해서이다.  숨고는 소비자와 전문가를 연결하는 플랫폼으로서, 양쪽을 지속적으로 연결하고 이 연결을 더 견고하기 만들기 위해 필요한 주요 요소들이 무엇인지 파악하고 이 요소들을 유기적으로 연결해 비즈니스 전체가 큰 성장 플라이휠로 작동하도록 하는 데 목적을 두고 있다. 숨고의 성장 플라이휠 위 그림과 같이, 숨고 플랫폼이 지속 성장하기 위해서는 양 끝단의 더 많은 신규 요청자/재요청자와 더 많은 신규 전문가/기존 전문가 간의 관계가 지속적으로 강화되어야 한다. 이는 교차 네트워크 효과로도 설명할 수 있다. 숨고는 전문가들이 요청자에게 견적을 보낼 때마다 수취하는 수수료로 수익을 발생시키며, 요청자에게는 어떤 요금도 받지 않는다. 따라서 전문가들은 이 플랫폼에서 돈을 지불하는 ‘지불자(Money side user)’이며, 요청자들은 이 지불자들을 지속적으로 플랫폼에 머물도록 하는 ‘보조자(Subsidy side user)’로 볼 수 있다. 플랫폼이 성공하기 위해서는 이처럼 지불자와 보조자가 동시에 존재하는 교차 네트워크를 확보해야 한다. 교차 네트워크 효과란, 플랫폼에 대한 보조자의 지속적인 관심과 거래가 증가함에 따라 이에 관심을 보이는 지불자 또한 증가하게 되면서 이에 따라 양측의 거래도 증가하게 되는 것을 뜻한다. 보조자를 지속적으로 끌어들이기 위해서 플랫폼 비즈니스의 초반에는 지불자들이 어떤 사람인지 정의하고, 이들을 플랫폼 안에 먼저 유입시키는 것이 필요하다. 김로빈 대표는 숨고 플랫폼 론칭 시 ‘과외 선생님’이라는 지불자들을 먼저 플랫폼 안에 끌어들임으로써 보조자들 또한 지속적으로 플랫폼 내에 머물도록 하는 데 성공했다. 숨고를 이용하는 요청자는 작은 일에서부터 큰 일까지 수많은 분야에 대한 니즈가 있고, 또 해당 니즈에 대한 해답을 제시해 줄 수 있는 다양한 선택지를 원한다. 이를 만족시키기 위해서는 다양한 분야의 많은 전문가가 필요하다. 숨고는 1천 개가 넘는 다양한(롱테일) 카테고리의 전문가를 보유하고 있는데, 타 플랫폼 대비 보유하고 있는 전문가의 수가 절대적으로 많다고 한다. 또한 모든 분야의 전문가를 품으려고 하고 있기 때문에 확장에 제한이 없다는 특징이 있다. 요청자의 반대편에 있는 전문가의 경우 숨고를 통해 많은 요청자와 매칭되고자 하는 니즈가 있다. 따라서 숨고를 이용하는 요청자의 수가 많아야 하고, 이 요청자들이 지속적으로 숨고 플랫폼을 이용하고 의존해야 전문가가 계속해서 견적서 송부를 통해 거래를 성사시킬 수 있다. 숨고 플랫폼 내에서 전문가가 요청자와의 거래를 성사시키기 위해 견적서를 보내는 행위는 리드 제너레이션(Lead Generation) 활동이라고도 볼 수 있다. 이는 판매자가 불특정 다수가 아닌 자사의 상품이나 서비스에 관심을 보이는 소비자에게 접근해서 실제 구매까지 이어지도록 만드는 활동으로, 인바운드 마케팅의 단계에 해당되기도 한다. 요청자에게 선택되기 위해 전문가들은 본인의 경력, 포트폴리오, 서비스 내용, 별점과 후기 등 갖은 정보를 제공하고, 일대일 대화를 통해 요청자가 궁금해하는 내용에 대해 친절하게 상담도 진행한다. 이 단계에서 요청자가 원하는 정보를 충분히 제공하고, 신뢰감을 심어줄 수 있다면 이 요청자가 곧 구매 고객으로 전환되는 것이다. Q. 숨고를 통해 서비스를 사용한 이용자가 불만이 있을 때 어떻게 책임질 수 있나? A. 저희가 두 가지 관점에서 관리를 하려고 하고 있는데요. 첫 번째는 사전 예방의 관점에서 고수들의 퀄리티를 컨트롤하고자 하는 겁니다. 사업자 등록증을 제출하게 한다든지, 정산 계좌가 사기 계좌 같은 걸로 등록된 이력은 없는 지와 같이요. 사후적인 조치로는 첫 번째는 숨고 페이라는 것인데 숨고 페이는 고객과 고수가 거래를 하게 될 때 최종 거래가 이루어져서 서비스가 완료되기 전까지는 숨고가 고객이 지불한 돈에 대해서 보관을 하고 있다가 완료가 된 시점에 고수들에게 정산을 해드리는 시스템이에요. 두 번째로는 숨고 보증이라는 것이 있는데 고객들이 고수들을 통해서 서비스를 받는 과정에서 본인이 생각하기에 서비스가 다 완료되지 않은 상황을 경험을 한다든지 혹은 서비스를 받는 과정에서 별도의 재산상의 피해가 발생한다든지 했을 때 숨고에서 보상해 주는 일종의 보험 제도 같은 것들까지 도입을 했습니다. <스프 인터뷰 with 숨고 김태우 CPO> by 정명원 ▶ 숨고 이용자가 서비스에 불만이 있을 때 해결 방안은?...<스프 인터뷰> 전문 보기 지불자와 보조자를 플랫폼 안에 유입시킨 후에는 이 양측 관계를 강화시키는 것이 중요한데, 이를 위해 숨고는 지속적으로 소비자와 전문가 간 매칭 알고리즘을 고도화하려는 시도를 하고 있다.   전문가 측 알고리즘 고도화 숨고를 이용하는 전문가들이 숨고를 통해 빠르게 매출이 발생해야 지속적으로 플랫폼에 머무르고 더 열심히 활동할 것이기 때문에, 숨고는 새로운 고수(전문가)가 플랫폼에 유입되었을 경우 빠르게 거래 성사 경험을 할 수 있도록 매칭 알고리즘을 개선하고 있다. 프로세스상으로 요청자가 원하는 서비스에 대한 요청서를 작성하면 숨고의 자체 알고리즘이 해당 요청서의 내용을 참고하여 잘 맞는 전문가를 특정하여 요청서를 전달하게 된다. 이러한 매칭 알고리즘을 통해 숨고는 플랫폼에 유입된 지 얼마 되지 않은 전문가들이 더 많은 요청서를 받아볼 수 있도록 한다고 한다. 물론 이는 기존 전문가들에게 해가 가지 않는 선에서 이루어지게 된다.   요청자 측 알고리즘 고도화 요청자는 숨고 플랫폼에 첫 요청서를 작성하고, 이때 괜찮은 전문가와 매칭되어 거래가 성사돼야 지속적으로 숨고 플랫폼을 방문하게 된다. 첫 번째 거래 성사 경험이 가장 중요한 것이다. 따라서 유입된 요청자가 첫 요청서를 작성했을 때 가장 잘 맞는 전문가와 빠르게 매칭될 수 있도록 하는 것에 신경 써서 매칭 알고리즘을 고도화한다고 한다. 요청자가 숨고 플랫폼을 이용하면서 만족스러운 경험을 얻으면 점차 최초에 요청했던 서비스 외에 다른 서비스로도 숨고를 찾게 된다. 이로 인해 숨고 재이용자가 점차 증가하면서 전체 서비스 요청 규모가 자연스럽게 성장하게 되고, 전문가들도 더 많은 매칭 시도를 하게 되면서 숨고의 플라이휠은 점차 성장하는 궤도를 그리고 있다. 숨고의 수익모델 및 성과 숨고는 전문가와 요청자 간 거래 수수료를 받지 않는다. 요청자가 특정 서비스에서 원하는 전문가를 찾기 위해 요청서를 작성할 경우, 숨고에 등록되어 있는 전문가가 해당 요청서를 보고 요청자에게 견적서를 발송하게 되는데 거래의 성사 여부와 관계없이 전문가가 이 견적서를 발송할 때마다 숨고에게 일정 비용을 지불하게 되는 구조라고 한다. 이는 일종의 광고와 비슷한 비즈니스 모델로 볼 수 있다. 기본적인 서비스는 건당 900원부터 시작하고, 인테리어처럼 거래 규모가 큰 서비스들은 금액대가 훨씬 더 높다. 가장 많은 전문가들이 포진된 서비스의 수수료 금액대는 1천 원 초반대라고 한다. 이처럼 전문가가 요청자에게 견적서를 보낼 때마다 비용이 발생하기 때문에, 전문가는 건별 견적서를 보낼 때 요청자에게 채택되기 위해 되도록 친절한 설명과 함께 합리적인 금액 대를 제시하게 된다. 지금은 전문가들이 요청서별 건당 수수료를 지급하는 방식이지만, 이전에는 전문가들의 월 멤버십 가입을 통해 매월 일정을 지급해야 요청자와 매칭될 수 있는 구조였다. 플랫폼에 처음 방문한 전문가가 거래가 성사되기 전부터 멤버십에 가입하는 데에는 심리적인 장벽이 있을 수밖에 없기 때문에 가입자 수를 늘리는 것이 더 어려웠고, 따라서 고심 끝에 현재의 수익모델로 변경했다. 멤버십 모델로 운영할 때에는 플랫폼에서 활동하는 전문가의 수가 아주 천천히 증가했으나, 현재의 수수료 모델로 변경한 후에는 그 수가 1년 만에 2배로 늘어나고, 또 전문가들의 리텐션율(Retention rate, 유지율) 또한 증가할 정도로 효과가 좋았다고 한다. 과거에는 소수의 전문가와 헤비 유저들이 숨고 플랫폼을 통해 돈을 많이 버는 구조였다면 현재의 수익 모델을 통해 이제는 롱테일 한 다양한 분야의 전문가들이 멤버십 비용보다 더 적은 금액의 수수료를 지출하면서도 수익을 발생시키고 있다. 숨고는 매출면에서 매년 두 배 이상의 성장률을 보이고 있다. 또한 플랫폼을 이용하는 요청자의 요청 수 또한 크게 증가하고 있는데, 2019년에는 약 180만 회의 서비스 요청서가 작성되었다면, 2020년에는 약 340만 회의 서비스 요청이 있었다고 한다.   숨고는 2021년 320억 원 규모의 시리즈 C(series C) 투자를 유치 완료한 바 있으며, 로컬서비스 관련 매칭 플랫폼으로서 업계의 선두 지위를 공고히 다지고 있다. 숨고의 지향점은 소비자가 전문가를 통해 문제를 해결하고자 할 때 포털사이트 대신 숨고를 찾게 하는 것이라고 한다. 2022년 말 기준 재능공유 서비스들 중 무려 70% 이상의 시장 점유율을 차지하면서 �