순환경제, 어떻게 비즈니스 모델이 될 수 있을까? 출처 : 수퍼빈 공식 홈페이지 수퍼빈은 사회적 문제를 해결하는 ‘사회적 기업가정신’을 지닌 개척자다. 수퍼빈의 김정빈 대표는 쓰레기라는 사회적 문제를 로봇 공학이라는 기술과 순환 자원 비즈니스 모델이라는 시장 기반 관점을 통해 해결하고자 하였다. 구체적으로 ‘네프론’이라는 인공지능 로봇을 개발하여 폐기물을 수거하는 방식을 혁신하고 나아가 폐기물 보상 프로그램 및 물류 시스템의 도입 그리고 폐기물 소재 가공 시스템이 통합된 순환경제모델을 제시하여 폐기물 처리와 자원 부족의 해결이라는 사회적 문제를 해결하고자 하였다(그림 1). 기존의 분리수거 방식은 분리수거에 참여하려는 사회 구성원들의 적극적인 의지의 부족과 정확한 분류 시스템의 부족이라는 한계적 상황으로 인해 ‘고순도 폐기물’의 수집이 이루어지지 않는다는 문제점이 있었다. 고순도 폐기물이란 오염되지 않고, 구분이 유지되어 수집/ 유통되어 재활용이 가능한 폐기물을 말한다. 김정빈 대표는 이러한 문제의 출발점이 폐기물 수집에서 자원화의 과정의 앞 단계에 위치한 플레이어(분리수거하는 일반 시민들)에게 아무런 보상이 이루어지지 않고 있다는 점에 있다고 보았다. 마지막 단계인 폐기물의 자원화(소재 가공)에서 발생하는 경제적 이익을 전체 이해 관계자들에게 배분할 수 있는 시스템이 구축된다면 자원으로 활용 가능한 플라스틱, 종이, 캔 등과 같은 재활용 폐기물들의 수집이 효율적으로 이루어질 것이라고 보았다. 이에 따라 수퍼빈은 일반 시민들이 폐기물들을 판매할 수 있는 디지털 장비(폐기물의 디지털 정보화 작업과 관련한 장비와 장치, 부품)와 거래 시스템의 도입이 기존 재활용 산업의 문제를 해결하고자 하였다.   사회적 기업가 정신이란  사회적 목적이 내재된 기업가 정신이다(Short, Moss, & Lumpkin, 2009). 기업가 정신을 발휘하여 사회적 영역에서 비즈니스 기회를 발견하고 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 개발하고 실현하는 사회적 기업은 경제적 성과를 창출하여 사회적 목적을 지속해서 달성할 수 있다   Q. 기존 시스템이 효율적으로 작동되지 않았던 건 해결하지 못한 과제가 있었다는 뜻 일 텐데요. 기본이라고 할 수 있는 쓰레기 분류 작업에서 차별화된 시도를 하기가 가장 어려웠을 것 같은데요?  A. 폐기물 즉 재활용품의 분류는 가장 기본이면서 사실 모든 것일 수 있습니다. 그렇기에 아이러니하게도 가장 어렵습니다. 따라서 이 부분을 잘하는 것이 가장 중요합니다. 그리고 승부는 여기서 납니다. 수퍼빈은 지난 8년간의 시간 속에서 우리만의 방식으로 해당 부분을 현실적으로 가장 잘하는 프로세스를 만들어가고 있습니다. 이를 위해 만든 것이 순환자원 회수로봇 ‘네프론’입니다.  <스프 인터뷰 with 김정빈 수퍼빈 대표> by 정명원 ▶ 수퍼빈은 재활용 시스템의 어떤 포인트를 보고 창업을 한 건가?...<스프인터뷰>전문 보기 수퍼빈의 비즈니스 모델과 성장 이야기 수퍼빈이 지향하는 핵심 가치와 순환경제모델 수퍼빈은 순환 경제를 통해 환경을 위한 지속 가능한 시스템의 구축이라는 목표를 지니고 있다. 기존의 재활용 시스템은 ‘생산-소비-폐기’의 3단계로 이뤄지는 선형 구조로 이루어져 있다. 선형 중심의 경제에서는 생산자가 자원을 활용해서 제품을 생산하면, 소비자가 구매 후 소비하고 폐기한다. 이러한 선형 중심 경제는 폐기물 처리, 환경오염, 자원 고갈, 지구 온난화 등의 문제를 야기하며 환경의 지속 가능성을 위협하는 문제를 발생시킨다. 수퍼빈은 이러한 문제를 해결하기 위하여 자원을 활용해 생산된 제품이 사용 후 폐기되지 않으며, 최대한 재활용하여 폐기물이 다시 생산 시스템으로 들어갈 수 있는 순환 경제 모델을 구축하고자 하였다 (그림 2).  순환경제모델의 토대가 되는 3단계 밸류체인: ‘분류 및 회수’-‘물류와 보관’-‘가공 소재화’ 순환 경제 기반의 사업모델 구현을 위해서는 재활용을 효율적으로 분류하고 회수하여 순환 자원의 가치를 보존하는 물류 시스템을 통해 이동시키고 이렇게 모은 재활용을 자원으로 활용 가능한 소재로 가공하는 통합 시스템의 구축이 필수적이다 (그림 3).     1단계 : 분류 및 회수  먼저 시스템의 출발 지점은 ‘’분류와 회수이다. 기존의 재활용 분류와 회수 방식은 수거된 재활용이 체계적으로 분류되지 않은 채, 버려지는 경우가 많았다. 수거 단계에서 재활용이 안 되는 복합소재들이 뒤엉키거나 오염이 심한 폐기물이 섞이는 경우 또한 많다 보니 물류나 가공 단계에서 버려지는 재활용품이 많아지는 상황이 자주 발생했다. 재활용으로 분류된 폐기물의 품질도 함께 떨어지는 문제도 발생했다. 재활용 가능한 폐기물을 사람의 손을 통해 선별하다 보니 선별의 정확도도 낮았다. 이처럼 열악한 기존의 분리수거 방식으로 인하여, 수거된 폐기물 중 재활용되는 비율이 30%를 넘기가 어려웠고 또 재탄생하는 자원의 질도 매우 낮았다. 김정빈 대표는 이 같은 문제 해결의 실마리를 먼저 분류와 수거의 효율성을 높일 수 있는 로봇 공학 기술에서 찾았다.  순환 가능한 에코 시스템의 신장, “네프론” 김정빈 대표는 딥러닝 기반 인공지능 로봇을 개발하여 우리 신체의 가장 작은 기능 단위를 의미하는 용어와 같은 “네프론”이라는 이름을 붙였다. 자원이 순환될 수 있도록 노폐물을 걸러내어 건강한 환경을 만드는 데 중요한 역할을 할 수 있기를 바란다는 수퍼빈의 가치가 담긴 이름이다. 네프론은 3차원 물체를 인식하는 AI를 기반으로 소비자가 넣은 폐기물의 재활용 여부를 판독하고 보상을 진행하는 분리수거 로봇이다(그림 4). 폐기물은 수거 단계부터 잘 선별되고 혼입 되지 않아야 품질을 높일 수 있다. 네프론은 폐기물의 형태가 훼손되어도 식별할 수 있고 딥러닝 기술을 탑재해 식별 과정에서 스스로 학습해 분류 정확도를 더욱 높인다. 네프론의 개발 과정에 담긴 이야기도 흥미롭다. 김정빈 대표는 사업 초기에 유럽과 미국의 재활용 보상 시스템을 참고하여 보상시스템을 자동화하는 비즈니스 모델을 구상하고 있었다. 보상시스템을 자동화하기 위해서는 재활용품을 인식하고 분류할 수 있는 AI 기반 카메라 인식 시스템이 필요했는데 카이스트에서 개발만 하고 사업화하지 못해서 버려진 기술 중에 이 기술이 있었다. 원래 자동차부품 분류를 위해 개발했다가 이 기술을 찾는 사업자가 없어서 사장될 뻔한 기술을 수퍼빈이 상용화한 것이다. 마치 자원을 재활용하듯이 버려질 뻔한 기술을 다시 살려낸 네프론의 탄생 배경 또한 수퍼빈의 이념과 맥이 닿아 있다.   2단계 : 물류 및 보관 네프론을 통해 수거한 재활용품은 빅데이터로 관리된다. 수거함이 차면 물류차로 옮겨 물류 창고에 보관한다. 기존의 재활용 업체들이 수거에서 그치는 데 반해 수거한 재활용을 운송하고 보관하는 것까지 담당하고 있는데, 이는 수거 후 직접 가공 소재화를 하는 순환시스템을 고려하고 있기 때문이다. 김정빈 대표는 재활용 산업이 선형 구조에서 벗어나지 못했던 이유 중의 하나가 ‘수거-수송-가공화’의 각 단계들이 협력 단계로 연결되어 있지 않고 분절되어 있었던 탓이었다고 보고 각 단계들이 연결되는 순환시스템의 설계에 많은 공을 들였다. 물류는 순환 자원의 순도를 유지하는 데에도 많은 영향을 끼친다. 수퍼빈은 ‘수퍼카’라고 이름 붙인 자원 운송용 차량을 이용하여 회수된 순환 자원이 오염되지 않고 구분이 유지된 채로 운송되도록 한다. 운송된 자원은 수퍼빈 전용 물류 허브에 보관되었다가 소재화 공장으로 이동하게 된다. 이처럼 섬세한 관리를 통해 보관 창고까지 오게 되는 순환 자원은 기존 방식을 통해 운반된 자원과 확연히 차이를 보인다(그림 5).   3단계 : 가공 소재화 마지막으로 수거된 자원을 부가가치가 높은 산업 소재의 원재료로 사용하게 되면 폐기물이 자원화되는 순환경제시스템이 완성된다. 페트병 등의 폐기물을 가공하면 섬유 및 포장재 등의 다양한 분야에서 부가가치 확보가 가능해진다. 특히 재활용되는 순환 자원의 부가가치가 극대화되기 위해서는 수요자가 구매하고자 하는 조건에 적합한 재활용품을 선별하고 가공하는 것이 중요하다. 수퍼빈의 김정빈 대표는 이러한 프로세스의 구축은 디지털 기반의 정보가 바탕이 될 때 가능하다고 한다. 폐기물 데이터를 구축하고 인공지능 기반의 순환 자원 회수 로봇인 네프론을 사용하는 수퍼빈은 수요자의 니즈에 부합하는 프로세스를 확보하고 있다. 가령, 수퍼빈의 투자자이기도 한 SK 지오센트릭의 경우, 패키징 소재의 친환경성에 주안점을 두고 다양한 용기 판매를 추진 중이었기 때문에 PCR 관련 소재를 필요로 했다. 수퍼빈은 디지털 정보를 기반으로 수집-보관-운반의 전 과정을 이 같은 니즈에 맞춰 효율적으로 운용할 수 있는 역량을 갖추고 있어 전략적 투자를 받을 수 있었다. 한편, 수퍼빈은 2023년 초부터 순환 자원을 가공 소재화 하기 위한 공장 ‘아이엠팩토리’를 준공하여 재생 원료 생산을 시작하였다. 전 세계적으로 환경에 대한 관심이 높아지면서 글로벌 시장에서 재생 원료에 대한 수요가 높아지고 있다. 아이엠팩토리를 통해 글로벌 시장에서 재생 원료를 사용해야 하는 원료 수요자의 니즈를 충족시킬 경우, 수퍼빈이 구상한 순환 경제 비즈니스 모델의 완성뿐만 아니라 이 분야의 핵심 플레이어로 부상할 수 있을 것으로 기대된다.  Q. 단순 폐기물 수집에 그치지 않고 선별부터 물류, 가공까지 모든 구간의 사업을 진행하는데 처음부터 모든 구간의 과정까지 구상했던 것인가?  A. 당연히 그렇지 않았습니다. 지금 서비스하고 있는 네프론을 만드는 것이 목표였습니다. 그런데 그렇게 제품을 만들고 시장에서 직접 서비스를 해보니 재활용 시장 밖에서 상상하고 있던 프로세스나 사업자 그리고 역할론자들이 존재하지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 현실의 재활용 시장의 역할은 제가 상상하던 것과 달랐고, 그렇다면 그 안에서 수퍼빈이 해야 하는 역할이 있다고 생각했습니다. <스프 인터뷰 with 김정빈 수퍼빈 대표> by 정명원 ▶ 수퍼빈의 순환경제 모델은 어떻게 작동하나?…<스프인터뷰> 전문 보기 순환경제시스템을 현실화시키는 과정에서 부딪혔던 난관들 지금까지 살펴본 것처럼 수퍼빈은 순환경제시스템을 통해 사회적 문제를 비즈니스로 새로운 가치로 연결시키고자 하였는데, 이 과정에서 많은 난관에 부딪혔다. 그중에서 가장 어려웠던 것은 새로운 시스템인 순환경제시스템에 대한 이해의 부족이었다. 어렵사리 투자자들을 설득하여 네프론을 개발한 이후에는 고객을 발굴해서 창출하는 것이 쉽지 않았다. 새로운 부문을 개척하는 사업이다 보니 투자자들 뿐 아니라 고객 또한 제품과 서비스, 그리고 시스템이 낯설었던 것이다. 특히 수퍼빈의 주요 목표가 사회적 문제를 해결이다 보니 일반 개인을 고객으로 설정하는 것과는 다른 비즈니스 모델이 필요했다. 즉, 기업과 정부와 같은 조직 단위를 고객으로 설정해야 했다.  따라서 사업 초기에는 지방자치단체와 공공 기관을 중심으로 하는 B2G 기반의 비즈니스 모델을 중심으로 사업을 키워 나갔다. 초기에는 수퍼빈이 제시하던 순환경제모델에 대한 의구심과 네프론의 효용성에 대해 의문을 제기하던 지방자치단체들이 환경에 대한 가치가 중요해지면서 점차 네프론의 도입에 긍정적인 인식이 생기기 시작했다. 안양시의 경우 수퍼빈과 공동 프로젝트를 진행하면서 네프론을 100대 설치하기도 하였다. 안양시의 사례를 통해 도시에서 효율적으로 폐기물을 관리하고 자원순환시스템으로 연결시키는 모습이 전국 지자체에 퍼지기도 하였다. 또한 기업의 환경·사회·지배구조(ESG) 경영의 당위성이 커지면서 최근에는 기업으로부터 네프론 설치에 대한 요청이 점차 많아지고 있는 추세이다. 현재 네프론은 지방자치단체, 공공기관, 그리고 기업을 포함하여 전국에 600대가 설치되어 있다. 누적 이용자는 31만 명이며 월평균 폐기물 회수량은 200톤이다(2022년 상반기 기준). 순환경제 비즈니스 모델이 만들어내는 경제적 가치 수퍼빈의 순환경제 비즈니스 모델은 자원순환 생태계의 다양한 참여자들이 참여와 연결에서 가치를 만들어낸다. 먼저 순환 시스템은 페트병을 투입하는 소비자와 페트병을 수거하는 네프론에서 출발한다. 소비자가 네프론에 페트병을 넣으면 자동 스캔과 분류를 거쳐 개당 10포인트의 포인트를 제공한다. 이렇게 모은 포인트는 2000점 이상이면 현금화할 수 있다. 2022년 10월까지 페트병 약 1억 252만개, 알루미늄 캔 5682만 개가 네프론을 통해 수거됐고, 누적 환전 금액은 12억 여원에 이른다. 이전에는 분리수거를 하는 것으로 끝이었던 일반 시민들이 네프론의 사용자로 참여하면서 12억 원의 경제적 가치를 보상받은 것이다.  더 나아가 수퍼빈은 장기적으로 어떻게 지속가능한 비즈니스 모델을 만들어낼까? 앞서 살펴본 사회적 기업가정신 개념의 핵심은 경쟁력 있는 비즈니스 모델을 통해 경제적 수익을 만들고 이를 기반으로 사회적 문제를 효과적으로 해결하는 것이었다. 그러나, 사회문제의 해결만으로 기업이 시장에서 살아남을 수는 없으며, 기업의 영속성을 위해 자생 가능한 수익모델을 필수적으로 요구 받게 된다. 수퍼빈의 일차적인 수익은 네프론을 판매하고 유지보수 관리비를 정기적으로 받는 데에서 나온다. 네프론을 설치하고자 하는 지자체나 기업은 구매 대신 렌털 방식으로 선택할 수도 있다. 수퍼빈의 또 다른 수익원은 재활용 판매에서 나온다. 페트병을 네프론을 통해 수집하고 아이엠팩토리에서 자원화가 가능한 상품으로 가공해 판매하여 수익을 창출시킨다. 아이엠펙토리에서 소재 가공화의 과정을 자세히 살펴보면, 페트병의 경우 세척 과정을 거쳐 잘게 쪼갠 후 플라스틱 플레이크로 만든다. 플레이크는 화학 공정에 투입되는 원료이다. 수퍼빈은 이 플레이크를 석유화학 회사나 펄프·유리·철강 회사 같은 생산자에게 판매한다. 플레이크는 새로운 페트병, 의류나 신발을 제작할 수 있는 섬유로 재탄생된다. 현재 롯데케미컬, SK 지오센트릭 등의 기업들이 수퍼빈이 가공한 플레이크에 대한 구매 우선권을 가지기 위하여 투자에 참여해 주주로 있다. 플레이크의 경우는 1kg당 1,500원으로 고품질 펠릿의 경우는 1Kg당 2,400원 수준으로 가격이 형성되어 있다. 2022년 기준으로 수퍼빈의 매출은 총 80억으로 대부분 네프론을 통하여 발생하고 있다. 2023년부터는 페트 플레이크 제조를 통한 매출이 발생하여 전년대비 2배 이상 성장할 것으로 예상하고 있다. 마지막으로 현재 주요 수익원은 아니지만 금융 사업과 비슷한 사업 모델의 성격도 지니고 있다. 재활용품을 가져오는 사용자들에게 개당 10원을 지급하는 보상 시스템을 가지고 있다 보니 동전 유통이 어려웠다. 그래서 2000원이 될 때까지는 수퍼빈이 적립금으로 모았다가 2000원 이상이 되면 현금화할 수 있도록 하였다. 이 과정에서 수퍼빈은 적립금을 탄력적으로 운용할 수 있다. 현재는 이렇게 운용 가능한 금액이 많지 않지만, 수퍼빈의 순환경제시스템이 확산되면 운용 가능 금액도 커질 것으로 예상된다.    수퍼빈의 김정빈 대표는 사회적 문제 해결을 혁신적인 비즈니스 모델로 해결하고 경제적 이익을 통해 보다 효율적으로 목표를 달성시키는 사회적 기업가정신을 지니고 있다. 수퍼빈의 사례는 기술과 혁신적인 비즈니스 모델이 뒷받침이 되었을 때, 사회적 기업가가 풀고자 하는 문제를 보다 효과적으로 해결할 수 있으며 빠른 성장을 통해 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있음을 잘 보여주고 있다. 순환 경제 비즈니스 모델이라는 혁신적인 비즈니스 모델 설계를 통하여 많은 참여자들에게 경제적 보상을 공유할 수 있도록 하여 자원순환 생태계 내로 유입될 수 있도록 하였으며, 인공지능 기반의 네프론, IoT 기반 물류 시스템 구축 등의 디지털 기술을 통하여 기술적 경쟁 우위 달성으로 시장 내에서의 경쟁력을 확보하였다. 특히 지구와 환경의 지속가능성이라는 주제가 글로벌 전 분야에서 주요 관심사로 떠오르면서 수퍼빈의 순환 경제 비즈니스 모델이 가지는 중요성은 더욱 커지게 되었다. 가령, 화학 분야의 기업이 유럽 브랜드에 납품하기 위해서는 30% 이상을 PCR (Post-Consumer Recycled) 소재로 구성해야 한다. 맥킨지 보고서에 따르면, 글로벌 소비재 기업의 PCR 수요는 2019년 180만 톤에서 2025년에는 380만 톤으로 두 배 이상 증가할 것으로 보인다. 국내의 경우, 고순도의 플레이크나 펠릿을 생산할 수 있는 기업이 많지 않기 때문에 수퍼빈이 판매를 본격화할 경우 매출액이 크게 증가할 것으로 예측할 수 있다. 이를 위해서는 2023년에 준공한 아이엠팩토리의 안정화가 중요한 과제이다. 아이엠팩토리는 수퍼빈이 설계한 순환경제 비즈니스모델의 마지막 단계를 완성하는 열쇠이다. 아이엠팩토리로 순환자원의 밸류 체인의 3단계를 완성한 수퍼빈이 앞으로 폐기물 재활용 산업에 혁신의 바람을 불러일으키며 지속 가능한 환경 생태계의 한 축을 완성시키며 성장해 나가기를 기대해 본다.    정명원 스브스프리미엄 “스브스프리미엄이 개척자들에게 묻는 공통 질문이다. 사회적 기업의 뜻을 두고 또 다른 개척을 꿈꾸고 있는 분들을 위해 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 김정빈 수퍼빈 대표 “사회적 기업 역시 자본주의 사회 내 기업의 한 형태라고 생각합니다. 즉, 창업가가 제품이나 돈을 넘어서는 또 다른 사회적 문제에 대한 대안을 사업적으로 제시하고자 하는, 어떻게 보면 더 성스럽고 아름답지만 그만큼 더 힘든 영역이라고 생각합니다.  따라서 풀고자 하는 사회적 문제 또는 세상에 제공하고 싶은 사회적 가치가 과연 시장의 메커니즘으로 풀어갈 수 있는가를 꼭 객관적으로 살펴보고 평가할 수 있어야 합니다. 결국은 시장성이 없어서 지속 가능한 서비스를 할 수 없는 경우가 적지 않기 때문입니다.”   스브스프리미엄과 고려대학교 경영대학 남대일 교수팀이 함께 대한민국의 혁신 스타트업 20곳을 선정해 그들의 성장과정과 수익모델을 분석하고, 창업자를 인터뷰해 그들의 전략을 알아보는 <개척자들>은 시즌을 마감합니다. 보다 좋은 콘텐츠로 다시 구독자들을 찾아오겠습니다. <개척자들 시리즈의 혁신 스타트업 20> 1. 하이퍼 로컬 중고거래 시장의 개척자, 당근마켓 2. 한국 핀테크 시장의 개척자, 토스 3. 물류테크의 시대를 앞당긴 개척자, 마켓컬리 4. 배달 시장의 개척과 기부문화의 지각 변동, 배달의 민족 5. 경력직 스카우트 시장을 대중화 한 개척자, 리멤버 6. 인테리어 서비스의 새 장을 연 개척자, 오늘의집 7. 농업을 디지털화하다! 애크테크 개척자, 그린랩스 8. 글로벌과 비즈니스 카테고리를 개척한 센드버드 9. 세탁비지니스의 개척자, 런드리고 10. 펀딩을 통해 일상의 가능성을 꿈꾼 와디즈 11. 여가와 놀이문화 시장의 개척자, 야놀자 12. 발달장애인의 편견에 도전한 소셜벤처, 테스트웍스 13. 자전거중고거래 시장을 테크로 개척한 라이트브라더스 14. 디지털시대의 오디오비즈니스 모델의 개척자, 스푼라디오 15. 기존 여행의 밸류체인을 타파한 개척자, 마이리얼트립 16. 팬덤 기반 핸드메이드 창작자 마켓의 개척자, 아이디어스 17. 숨은 장인, 생활서비스 매칭 시장의 개척자, 숨고 18. 레드오션 요양시장을 효율적으로 디지털화 한 케어링 19. 기술을 통한 맞춤형 교육의 대충화, 콴다 20. 순환경제 모델로 사회적 문제를 해결하는 개척자, 수퍼빈 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환           

초, 중, 고 시절 수학 문제를 풀면서 누구나 한 번 정도 잘 풀리지 않는 문제 때문에 끙끙거린 경험이 있었을 것이다. 모르는 문제 때문에 답안지를 보고도 쉽게 해결되지 않는 상황이 발생하는 이유는 크게 두 가지 때문이다. 먼저 내가 무엇을 모르는지 모르기 때문이다. 해설지에 풀이가 나와 있지만 이 부분이 의미하는 것을 위해 필요한 개념이 무엇인지를 정확하게 모를 경우 풀이 단계에서 막히게 된다. 둘째, 잘 넘어가지 않는 한줄을 이해할 수 있도록 ‘지금’ 도와줄 조력자가 없다는 점이다. 풀다가 막혔을 때, 바로 해결이 안 되는 경우 시간이 지나면서 흐지부지 되어서 해당 부분이 구멍으로 남게 되는 것이다.  어려운 문제를 만났을 때 겪는 곤란함은 학원을 다니지 않거나 과외를 받지 않는 학생일 경우 더욱 커진다. 모르는 문제를 질문할 곳이 사교육을 받는 학생에 비해 적기 때문이다. 특히 난이도가 쉽지만 나에게는 어렵게 느껴지는 문제나 이미 지나간 학년에서 배웠던 내용을 (민망함을 무릅쓰고) 물어볼 곳을 찾는 것은 더욱 어렵다. 여기에 교육 현장에서는 평가를 위해 문제의 난이도가 점점 높아지는 현상이 심화되면서 학생 개별 수준에 맞는 문제풀이 조력자의 필요성은 더욱 커지고 있다. 경쟁이 심화되면서 예전보다 응용문제, 심화 문제의 출제 빈도가 높아지고 단순히 개념을 이해한 것만으로는 풀기 어려운 문제가 시험에 등장하는 경우가 많아지고 있다.  실제로 학생과 학부모, 교사들을 대상으로 실시한 설문조사를 살펴보면 중학생의 경우 81.5%, 고등학생의 경우 90.5%가 사교육이 필요하다고 했고 그 이유로 ‘문제풀이’를 꼽았다(그림 1). <그림 1> 그렇다면 이러한 문제풀이를 위한 사교육이 실제 학업 성과에는 얼마나 도움이 될까? 학생들의 성적 구간별 사교육 지출 비용을 2019년과 2021년 조사한 결과에 따르면 상위권에 올라갈수록 사교육 지출 비용 또한 증가하는 것을 알 수 있다(그림 2). 즉, 사교육을 받을 수 있는 환경의 사회적 격차가 학생들의 성적 격차로 어느 정도 이어지고 있다는 이야기다. 그렇다면, 이러한 문제를 기술과 비즈니스 모델로 해결할 수는 없을까? <그림 2> 콴다는 이 같은 문제 상황을 기술로 해결하는 개인 맞춤형 비즈니스 모델을 선보였다. 즉 학생의 개별적 수준에 일일이 맞춘 개별 전문 과외를 기술로 대중화가 가능하도록 구현하고자 하였다. 기존의 과외 서비스는 사교육을 위한 지출 여력이 있는 프리미엄 니즈를 위한 서비스였다면, 콴다는 소수를 위한 과외 서비스를 대중적인 서비스로 전환시키는 것을 주요 목표로 교육 서비스 시장을 혁신하는 데 방점을 두었다. Q. 그 문제풀이 선생님들은 주로 어디서 모집을 하셨어요? A. 처음 시작했을 때는 대학교 커뮤니티들에 홍보 글을 올렸어요. 서울대나 연세대나 고려대나 각각 대학교 커뮤니티들이 좀 활성화가 돼 있어서 거기에 저희가 이런 앱을 만들었는데 여기서 학생들을 가르쳐주고 그러면 작은 금전적인 보상도 얻을 수 있는 서비스이니 한번 활동해 주세요라고 올렸거든요. 아무도 안 할 것 같다고 생각했지만 생각보다 선생님들이 너무 많이 들어와서 오히려 질문이 금방 동나니까 선생님들이 나가더라고요. Q. 한 개 풀면 500원을 받는데도요? A. 네. 다들 돈을 벌려고 들어왔다기보다는 그냥 문제 풀고 학생들을 가르쳐주는 거에 워낙 긍정적으로 생각하다 보니까 그냥 소일거리 하는 느낌으로 들어오더라고요. <스프 인터뷰 with 콴다 이용재 대표> by 정명원                                                                      ▶ 콴다는 어떻게 문제풀이 선생님들을 확보했나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 콴다의 핵심 가치와 서비스 콴다의 서비스는 구체적으로 어떠한 방식으로 제공될까? 수학문제를 풀다가 모르는 문제가 있으면 콴다 앱을 통해 사진을 찍으면 된다. 콴다의 앱은 이 문제를 자동으로 인식해 5초 안에 문제풀이를 제시한다. 사용자가 해당 문제풀이를 완벽히 이해하고 넘어갈 수 있도록 유사한 문제도 제공하고, 관련 강의와 개념서도 제공한다. 문제풀이를 봐도 이해가 안 되면 '콴다 선생님'에게 일대일로 질문도 할 수 있다.  콴다의 서비스가 시장에서 통할 수 있었던 배경은 교육 서비스 시장의 고객 니즈가 개별화 돼 있고 학생들 간 다른 교육환경이 달랐던 데에서 찾을 수 있다. 먼저 학생들은 개개인마다 다른 학습 역량을 지니고 있기 때문에 수준별 교육 서비스의 제공이 매우 중요하다. ‘상-중-하’라는 3가지 분류로 학습 역량을 분류하고 이를 기준으로 문제집이나 학원 서비스가 제공되고 있긴 하지만, 더 깊이 들어가 보면 이 안에서도 학생들마다 강하고 취약한 부분은 세분화될 수 있다. 가령, 수학 점수가 90점이 나오는 두 명의 학생이 있어도 학생들마다 특정 개념에 대한 이해도나 문제에 대한 접근 방식은 다를 수 있다. 따라서 100명의 학생이 있다면 100개의 니즈가 존재하는 곳이 교육 서비스 시장이라고 할 수 있다. 둘째, 학생들마다 다른 교육 환경을 가지고 있다. ‘혼자 공부, 인터넷 강의, 학원 수업, 개인 과외 수업’을 선택하는 경우가 다르고, 또한 학원이나 과외의 경우도 하나만 하는 경우와 여러 개를 병행하는 경우 등 학생들마다 다르다. 개인 과외가 학생들의 개별 수준에 따른 니즈를 충족시켜 주는 데에는 가장 적합하지만 가격이 비싸다는 단점이 있다. 콴다는 뛰어난 기술을 토대로 수십만 원의 과외를 받지 않고도 누구나 온라인 교육 콘텐츠를 즐길 수 있도록 하고 개별화된 양방향 교육 서비스를 제공하고 있다. 이 같은 콴다의 서비스는 교육 시장이 존재하던 시장 마찰을 해결하는 것과 동시에 교육 격차를 완화하는 효과를 만들고 있다. 나아가 교육의 개별 맞춤화를 통해 이전과 다른 교육 생태계를 만드는 데에 일조하고 있다. Q. 학교나 학원, 과외 선생님들에게 모르는 문제를 물어봐도 되는데 왜 콴다를 택할까요? A. 저희가 처음에 20분 안에 답변을 하자라고 잡았던 이유도 사실 학원 선생님들은 되게 바쁘세요. 그러니까 학원에서 선생님한테 질문하거나 인강 사이트에서 질문하거나 아니면 과외 선생님한테 질문하면 답변이 바로 오는 케이스가 그렇게 많지가 않습니다. 왜냐하면 그분들은 지금 수업 중일 수도 있고 다른 일정이 있으실 수도 있거든요. 근데 학생 입장에서는 오늘 내가 한두 시간 공부하는데 답변이 안 오고 있으면은 굉장히 이게 불편하고 꼬이는 상황이 있거든요. 저희는 굉장히 빠르게 10분 안에 답변을 주거든요. 이거 자체가 강점이라고 생각했습니다. <스프 인터뷰 with 콴다 이용재 대표> by 정명원 ▶ 학교와 학원, 과외 선생님 대신 콴다를 택하는 이유는?...<스프 인터뷰> 전문 보기  콴다의 수익 모델 콴다의 수익 모델은 크게 광고 모델, 문제풀이 서비스, 디지털 강의 서비스로 나누어진다. 먼저 광고 모델은 콴다의 앱을 통해 광고를 제공하고 광고 수수료를 통해 수익을 창출하는 것이다. 광고 모델은 플랫폼을 통해 서비스를 제공하는 많은 기업들이 활용하는 대표적인 수익 모델인데, 콴다는 학생들을 대상으로 하는 교육 서비스를 제공하고 있기 때문에 광고의 선택에도 주의를 기울이고 있다. 두 번째, 문제풀이를 기반으로 하는 멤버십 요금(베이식, 플러스, 프리미엄)을 통해 수익을 창출하고 있다. 콴다 프리미엄의 경우, 모르는 문제를 기반으로 관련된 응용 및 심화 문제를 제공하고 있다. 학생들은 언제든지 질문하고 평균 10분 이내 질문에 대한 풀이를 받을 수 있다. 마지막으로 디지털 강의서비스는 콴다에서 선발한 선생님을 태블릿을 통해 수업받을 수 있도록 하고 수업료를 받는 서비스이다. 콴다에서 제공한 태블릿을 통해 강의를 시간과 장소에 구애받지 않고 받을 수 있다. 과외 서비스 이용료는 60분 수업 기준, 1회에 39,000원으로 오프라인 과외비에 비해 50% 이상 저렴하다. 과외 서비스의 경우, 태블릿을 제공하는 것이 수익 창출 효과를 저해할 수 있다는 우려가 있다. 하지만 사용자 경험이 좋아야 강의 효과가 향상될 수 있기 때문에 1년 이상 수강을 하면 태블릿을 소유할 수 있는 구조로 설계를 하여 수익 창출 효과에 대한 의문을 해소하고자 노력을 기울이고 있다. 이처럼 콴다는 프리미엄 서비스와 과외 서비스를 통해 문제풀이 검색으로 시작했던 비즈니스 모델에서 교육 콘텐츠를 기반으로 교육 서비스 생태계를 확장하고 수익 모델 다변화를 모색하며 성장하고 있다.  콴다의 핵심 역량, 기술과 데이터 콴다의 핵심 역량은 광학문자인식(OCR : optical character reader/recognition) 기술에서 출발한다. 사용자가 찍은 문제를 정확히 인식하는 것이 중요하기 때문이다. 여기에 문제를 풀어 텍스트로 추출하기 위한 자연어처리(NLP : Natural Language Processing) 기술을 개발하여 서비스에 접목했다. OCR은 이미지에서 글자를 추출하는 기술인데 분수, 제곱수 등 복잡한 수식까지 정확히 읽어낸다. 콴다의 OCR은 글로벌 테크 기업인 구글보다 앞서는 수준이다. 수식을 정확하게 인식하기 위해서는 기존의 문자 인식과는 다른 기술을 필요로 하는데, 콴다는 수학 문제 풀이 서비스를 오랜 시간 제공하면서 텍스트와 합쳐져 있는 수학 기호 인식 부문에 있어서 세계 최고 수준에 이르게 되었다. 서비스 출시 이후 4년간 1,200만 개 이상의 수학 문제풀이 DB를 꾸준히 구축하였다는데, 흥미로운 점은 한국의 높은 교육열이 방대한 데이터베이스의 구축과 기술의 완성이라는 선순환을 만들었다는 점이다. 매달 중·고등학생의 절반인 150만 명 이상이 하루에 500만 건씩 문제에 대한 질문을 올리면서 수학 문제의 체계적이고 엄밀한 분류 체계를 만들 수 있었고 이는 동일한 문제와 해설을 정확하고 빠르게 검색할 수 있는 기술을 향상하는 데 도움이 되었다. 교육 격차는 글로벌 공통 이슈 콴다는 2018년 일본을 시작으로 미국, 베트남과 태국, 인도네시아를 포함한 동남아시아로 진출하였다. 일본과 동남아시아는 구글과 ios 앱스토어 교육 부문에서 인기 차트 1위를 달성하며 인기를 끌고 있다. 동남아시아의 경우 ‘슈퍼 앱’으로 불리는 그랩보다 높은 다운로드 수를 기록하기도 했다. 동남아시아 지역은 선진국에 비해 교육 인프라가 열악한 곳이 많다 보니 어려운 수학 문제를 접했을 때 도움이나 지도를 받기 어려운 학생이 많다. 콴다는 스마트폰으로 쉽게 수학 풀이법을 검색할 수 있다는 서비스로, 교육열이 높지만 교육 사각지대가 많은 국가에서 큰 인기를 얻고 있는 것으로 보인다. 베트남의 경우 월간활성이용자수(MAU)는 470만 명에 달한다. 2019년도에는 ‘콴다’가 베트남 구글플레이 교육 부문에서 1위를 차지했다. 2019년도 8월 출시 이후 두 달 만이다. 베트남의 경우 구글플레이 교육 부문의 앱 서비스들은 대부분 현지 서비스인 경우가 많다. 콴다는 ‘개인화’에 초점을 두어 현지 서비스와 차별화하는 데 노력을 기울였다. 또한 기존 글로벌 교육 서비스들이 영어만 지원했던 것에 비해, 현지어로 현지 콘텐츠에 응하는 ‘지역화, 개인화’ 전략을 통해 베트남에서 급성장하였다. (베트남 온라인 실시간 강의 서비스) Q. 베트남 이용자가 유독 많다고 하던데 이유가 있나요? 한국하고 좀 비슷해요? A. 일단 10대 인구가 많아요. 전체 인구는 한국의 2배인데, 10대 인구는 한국의 3배 정도 되고요. 베트남의 교육률이 상대적으로 높아서 확실히 콴다 서비스 사용자들도 많은 것 같습니다. Q. 한국 이용자하고 좀 다른 면이 있습니까? 베트남 이용자들이? A. 거의 비슷한 패턴을 띠고요. 다만 이제 학사 일정 같은 것들이 좀 다르고 그다음에 수능 날짜도 다르고 하다 보니까 이용하는 패턴 변화를 보면 한국이랑 주기는 좀 다릅니다. 예를 들어 한국 같은 경우는 연말에 11월 12월 정도 때 수능을 보고 사용량이 좀 떨어진다든가 이런 패턴이 있다면 베트남은 그게 조금 더 앞서서 온다든가 이런 게 다르고요. 그리고 베트남 같은 경우는 아마 많은 분들이 모르실 것 같은데 수학 기호가 좀 달라요. 예를 들어 우리가 소수점으로 쓰는 점을 베트남에서 곱셈으로 사용합니다. 그래서 처음에는 저희도 이런 것을 모르고 서비스를 개발하다가 나중에 수식 기호도 다르구나 인식도 다르게 하고, 자동으로 풀어주는 알고리즘도 바꿔야 되고 해서 고생했던 기억도 있습니다. <스프 인터뷰 with 콴다 이용재 대표> by 정명원 ▶ 콴다는 글로벌 시장을 어떻게 공략했나?...<스프 인터뷰> 전문 보기     지금까지 살펴본 것처럼 콴다는 기술과 데이터를 토대로 교육 격차를 해소하는 비즈니스 모델로 교육 시장을 개척하고 있다. 문제풀이 검색에 담겨 있던 맞춤 교육의 필요에 대한 니즈를 해결할 수 있는 기술을 토대로 성장한 콴다가 교육 콘텐츠 서비스 시장에 뛰어들면서 비대면 맞춤 서비스 시장을 이끄는 핵심 플레이어로 떠오르고 있다. 하지만 콴다가 문제풀이 검색과 1:1 문제풀이라는 서비스를 제공한 이후 기존 교육 플랫폼에서도 유사한 서비스를 탑재하고 있으며 신규 경쟁자도 늘어나고 있는 상황이다. 따라서, 콴다가 지속적인 경쟁력을 유지해 나가면서 성장하기 위해서는 기존 서비스의 경쟁력 유지와 함께 새로이 진출한 교육 콘텐츠와 강의 서비스 부문에서도 차별화된 서비스를 제공하는 것이 필요해 보인다. 정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들에게 묻는 공통 질문입니다. 창업 당시 학생이던 이용재 대표처럼 개척을 꿈꾸는 분들에게 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 이용재 콴다 대표 “인생이 짧다는 얘기를 해주고 싶고요. 우리가 항상 페이스북이나 애플이나 아니면 마이크로소프트 창업자들의 이야기를 보게 되는데요. 사실 그들이 다 굉장히 어린 나이에 창업을 했는데, 저는 한국인들 그리고 한국에 있는 많은 학생들이 그들 못지않게 똑똑하고 뛰어나다고 생각합니다. 그래서 어떤 도전을 했을 때 충분히 좋은 결과를 만들어낼 수 있는 능력이 있다고 생각을 하고, 도전해서 무언가 만들 수 있다고 믿습니다.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환           

케어링은 2019년 설립되었으며, 방문 요양과 가족 요양 등 요양 서비스를 전문적으로 제공하고 있다. 요양 시장은 대표적인 시니어 시장 중 하나로, 2020년 기준 시니어 산업 전체 규모 124조 9천억 원 중 요양 시장의 규모는 약 12조 원으로 상당히 큰 규모로 형성되어 있다. 또 이 중 방문요양 서비스(요양보호사가 주 5일 하루 3-4시간의 요양 서비스를 집에서 제공하는 것)는 4조 원 규모의 시장을 보유하고 매년 17% 이상 증가하고 있다.  그러나 시장을 선도하는 큰 규모의 사업자들은 아직까지 존재하지 않으며, 수많은 사업자들이 시장에서 파편화된 경영을 하고 있는 상황이었다. 대부분이 수기나 전화 등을 통해 영세한 운영을 하고 있는 상황에서, 케어링은 요양 서비스를 제공하는 모든 과정에 디지털 전환 접목을 시도하고 이에 성공함으로써 지속적으로 성장하고 있다. 케어링은 최근 1천억 원 이상의 기업가치를 인정받으며 예비 유니콘에 등극했는데, 이는 보건복지부 선정 예비 사회적 기업 중 최초로 예비 유니콘에 등극한 사례로 큰 의미를 가진다. 사회적 기업으로서 매출 또한 크게 성장하는 추세를 보이는데, 법인을 막 설립한 2019년에는 3천만 원의 매출로 그쳤지만 2020년에는 20억 원, 2021년에는 110억 원의 매출을 발생시키면서 매년 큰 폭으로 매출 성장세를 이루어냈다.  케어링은 전국의 요양 센터를 직영으로 운영하면서 현재 전국 업체 중에서는 가장 큰 규모의 요양보호사 풀(pool)을 유지하면서 수급자들에게 요양 서비스를 제공하고 있다. 소속 요양사들은 케어링으로부터 높은 급여를 받고, 서비스에 대한 교육도 정기적으로 받기 때문에 요양사들은 계속해서 케어링과 계약을 맺고자 한다. 또 이를 통해 수급자들은 좋은 서비스를 제공받을 수 있어 지속적으로 케어링의 서비스를 원하게 된다. 케어링은 서비스 제공자(요양보호사)보다는 수요자(요양 수급자) 위주로 돌아가고 있었던 기존의 요양 시장 구조를 서비스 제공자 위주로 변화시킴으로써 결과적으로는 제공자와 수요자 양쪽 모두 만족할 수 있는 서비스를 제공하고 있다. Q. 이미 활성화한 요양 사업 시장에서 어떤 차별화 전략을 갖고 접근했나? A. 방문요양센터의 운영방식은 수기와 같은 형태가 많고 운영방식에 비효율이 많다고 판단했습니다. 이것을 모두 시스템화시키고, 체계적인 매뉴얼을 만든다면 수익성이 높아지고, 그 높아진 수익성만큼 요양보호사님들의 시급을 높여드릴 수 있겠다고 판단했습니다. 그리고 요양보호사님들의 시급을 높이면 자연스럽게 서비스 공급자들을 가장 많이 보유할 수 있게 되고, 결과론적으로 빠른 성장이 가능할 것이라 생각했습니다. <스프 인터뷰 with 김태성 케어링 대표> by 정명원 ▶ 케어링이 레드오션 요양사업시장에서 빠르게 성장했던 이유…<스프 인터뷰> 전문 보기 창업 스토리 김태성 대표이사는 이전에 여러 번의 창업을 해왔는데, 분야는 모두 시니어 비즈니스와는 관계없는 게임, 데이터, 블록체인 등으로 항상 트렌디하고 돈을 잘 벌 수 있는 분야였다. 여러 번의 창업 이후 만났던 한 멘토를 통해 “사회에 임팩트 있는 비즈니스”를 하는 것이 좋겠다는 말을 들었고, 그중에서도 요양 사업에 대한 시장의 니즈가 있으니 시작해 보는 것이 어떠냐는 조언을 받았다고 한다. 김태성 대표이사가 해당 시장을 살펴보니, 시장 규모가 굉장히 큰 것에 비해 너무 영세한 사업자 위주로 모든 비즈니스가 돌아가고 있었다. 김태성 대표이사는 이전의 사업 경험을 토대로, 새로운 비즈니스 모델을 구축해서 이 큰 요양 시장을 효율적으로 운영해 봐야겠다는 결심을 하게 되었다고 한다. 기존의 요양센터들은 서비스의 질은 차치하고, 일단 많은 수급자들을 데려와야 수익이 생기기 때문에 거기에 집중하는 구조였다.  김태성 대표이사는 수급자보다는 좋은 요양보호사들을 먼저 갖추고 그들이 계속해서 함께 일할 의지가 생기는 회사를 만들면 좋겠다는 생각을 했다. 좋은 요양보호사들이 모두 케어링과 일하고 싶어 한다면, 결국 추후에는 고퀄리티의 서비스를 제공하는 케어링이 시장을 선점할 수 있을 것으로 판단했기 때문이다. 이를 위해 우선 요양보호사 시급을 올리는 것이 먼저라는 판단을 했고, 아이디어 구상 단계에서 김태성 대표이사의 뜻에 동의하는 서울의 방문요양센터장들을 만날 수 있었다. 이 때는 아직 시장조사 단계였지만, 김태성 대표이사는 운 좋게도 요양 센터장 두 분을 통해 수급자 100여 명을 데리고 새로운 사업모델을 시작(검증)해 볼 수 있게 되었다. 김태성 대표의 아이디어를 검증하기 위해 실제로 센터가 가져가는 수익을 조금 줄이고 요양보호사에게 더 많은 시급을 지급하자, 많은 요양보호사들이 케어링과 함께 일하고 싶어 했고, 많은 보호사들을 모으자 자연스럽게 수급자들도 늘어나게 되었다. 케어링은 현재 전국의 방문요양센터 직영점을 10개 운영하고 있으며, 보유하고 있는 요양보호사의 데이터 수는 약 2만 명으로 전국 최대 규모로 성장하였다. 이제는 영세하게 운영되던 센터들 중에 생존의 위협을 느끼고 케어링과 함께 하려는 곳들도 다수 생기는 상황이다. 비즈니스 꼭짓점 1. 시장 내 핵심 구성원의 니즈 충족 요양 시장 내에는 핵심 구성원이 셋 존재하는데, 바로 요양보호사, 수급자, 그리고 정부이다. 이 중 케어링이 가장 먼저 그 니즈를 충족시켜야 한다고 생각했던 구성원은 요양보호사로, 실제로 케어링이 요양보호사의 처우 개선을 위해 우선적으로 힘쓰자 자연스럽게 나머지 구성원인 정부와 수급자 또한 만족할 수 있게 되었다. 요양보호사 요양보호사가 가장 필요로 하는 것은 급여다. 시간 별로 급여를 받는 직업군이기 때문에 높은 시급을 받는 것이 이들이 가장 중요하게 생각하는 부분이었다. 사람은 급여를 어떻게 받는지에 따라 당연히 수행하는 일의 퀄리티 또한 달라지게 마련이므로, 과거 요양센터에서 요양보호사들의 시급을 낮게 측정했을 때는 수급자들에게 좋은 서비스를 제공하기 어려웠다. 케어링은 이 부분을 해소하기 위해 업계에서 최고 수준의 급여를 요양보호사에게 지급하고 있다. 요양보호센터가 가져갈 수익의 일부를 보호사들에게 지급함으로써 이를 유지하려고 하는 것인데, 당연히 요양보호사에게 무한정으로 높은 급여를 줄 수는 없으므로, 높은 급여 지급을 위해 방문요양 비즈니스에서 발생하고 있던 모든 비효율 요소를 찾아서 제거하는 과정을 거쳤다. 과거에는 모든 시스템이 디지털화 돼 있지 않고 직접 방문과 우편, 전화 등으로 이루어져 시간과 비용 면에서 많은 부분 로스가 발생했다. 대표적으로는 사회복지사들이 대면으로 계약서 서명을 위해 이동하는 것, 요양보호사에게 필요한 서류를 매달 우편으로 보내 서명을 수취하는 것, 센터 소속 사회복지사들이 하루 종일 요양보호사의 출퇴근을 모니터링하는 것, 매달 전화로 요양보호사와 수급자에게 급여와 이용료를 안내하는 것 등 수많은 부분들이 시간과 비용, 인력을 사용할 수밖에 없도록 비효율적으로 이루어지고 있는 상황이었다.  케어링은 이 부분들을 모두 디지털화해 효율적으로 업무를 축소하는 데 성공했다. 서명이 필요한 부분(계약 등)의 경우 전자화된 서명으로 대체하고, 출퇴근 및 서류 관리도 휴대폰 태그를 통해 자동화함으로써 대부분의 업무를 간소화했다. 또 자체 ERP 시스템을 구축함으로써 모든 업무를 전산화해 관리 및 운영을 효율화하는 데 성공했다. 이 과정을 통해 센터 운영 시에 발생하는 많은 비효율적 요소들을 줄일 수 있었고, 타 요양 센터 대비 20% 높은 시급을 요양보호사에게 제공할 수 있게 되었다. 효율화가 이루어지지 않고서는 이처럼 높은 시급을 요양보호사에게 지급할 수 없기 때문에, 이는 기존의 다른 센터 운영자들은 모방할 수 없는 전략이다. 수급자 수급자들이 가장 필요로 하는 것은 당사자와 잘 맞는 요양보호사를 매칭받는 것이다. 요양보호사는 한번 매칭되면 수급자가 가장 자주 봐야 하는 사람이기 때문에 매칭 시에 업무적인 부분은 물론 감정적인 부분의 성향도 고려되어야 한다. 케어링은 이를 앞서 선행된 요양보호사 케어(급여의 대폭 인상)를 통해 얻은 압도적 요양보호사 풀(pool)로 해결하고자 했다. 서비스제공자(pool)가 클수록 매칭 속도와 매칭 만족도가 압도적으로 높아지는 원리인데, 케어링을 요양보호사들이 가장 일하고 싶은 회사 1순위로 포지셔닝함으로써 전국에서 가장 많은 숫자인 2만 명 이상의 요양보호사 데이터베이스를 구축할 수 있었다. 이 데이터에는 단순 인적 사항(키, 몸무게, 거주지역 등) 외에 특기, 종교, 관심사 등의 업무 외 조건들까지 들어있으며 수급자가 원하는 조건(거리, 근무시간대, 체격, 성향, 자격증 등)을 모두 고려하여 최적화된 매칭 서비스를 제공하고 있다. 정부 정부가 가장 바라는 것은 요양보호사, 수급자의 체계적인 관리이다. 영세하게 운영되던 기존 시장에서는 정부가 관련 지침을 내려도 일일이 통제할 수 없었기에 이것이 실행되는 것이 어려운 상황이었다. 가장 잘 지켜지지 않는 것이 요양보호사에게 지급해야 하는 급여 부분인데, 방문요양 비용의 경우 수가가 정해져 있기에 전체 비용의 15%는 수급자가 부담하지만, 나머지 85%는 정부가 지원하는 구조이다. 요양보호센터는 이렇게 받은 비용을 일부 센터 수익을 위해 가져가고, 나머지를 요양보호사에게 급여로 지급하는 방식인데, 센터가 요양보호사에게 얼마를 지급할지는 자율에 맡겨져 왔다. 정부는 받은 전체 비용(수급자 부담금 + 정부 지원금)의 86.6%를 요양보호사에게 지급하라는 가이드라인을 만들었지만, 이는 잘 지켜지지 않았다. 일부 센터들은 지역별로 요양보호사 급여를 일정 수준으로 관리하는 실정이었다. 2019년 공단 조사결과, 전국 센터의 90.7%가 국가가 정한 가이드라인을 준수하지 않고 있으며, 폐업 후 재 설립 등을 이용하여 이에 대한 제재를 회피하고 있는 상황이었다. 이에 케어링은 서비스를 시작할 때에 정부의 가이드라인인 86.6%보다 더 높은 인건비를 책정하고 시작함으로써 요양보호사들의 불만을 줄이고자 했다. 또한 요양보호사들과 직접 소통하며 기존 시장의 불합리함을 없애기 위해 지속적으로 시도하고 있다. 정부는 기존과 똑같은 금액을 보조금으로 지급하지만 케어링은 이 안에서 노동자(요양보호사)의 임금을 증가시키고, 요양보호사와 수급자 관리 또한 체계화된 시스템을 통해 효율적으로 관리함으로써 정부가 필요로 하는 바를 충족시키고자 노력하고 있다. Q. 요양보호사의 시급을 올리며 처우 개선을 전략으로 삼은 이유는 뭔가?  A. 많은 사람들이 놓치고 있는데 단순히 고령자분들이 많아진다는 것이 문제가 아니라 이분들을 케어할 인력이 절대적으로 부족해지고 있다는 사실입니다. 솔직한 마음으로는 30대인 저는, 노년이 되면 케어받기가 매우 어려울 것으로 판단하고 있습니다. 그 이유는 시장에 케어를 하시는 노동인구 자체가 거의 없기 때문입니다. 그렇다면 결국 이를 해결하기 위해선 요양 시장의 극도의 효율화와 동시에 요양보호사분들의 공급 확장을 위해서 시급이 높아져야 합니다. 이것이 선행되지 않으면 요양을 받는 것 자체가 불가능 해집니다. 요양보호사분들의 처우에 집중했던 이유입니다. <스프 인터뷰 with 김태성 케어링 대표> by 정명원 ▶ 케어링이 요양보호사 처우를 높이는 전략을 택한 이유…<스프인터뷰> 전문보기 2. 선순환 구조의 가속화를 위한 노력 앞서 언급한 바와 같이, 케어링이 가장 먼저 시작한 것은 구성원 중 하나인 요양보호사의 처우를 개선하는 것이었다. 요양보호사의 처우만 개선했을 뿐인데, 나머지 구성원인 수급자와 정부까지 모두 만족하는 선순환 구조가 만들어졌다. 케어링은 여기에서 그치지 않고 이 선순환 구조를 더욱 가속화하기 위한 노력을 지속적으로 하고 있다. 요양보호사: 부가 서비스 제공을 통한 추가 수익 제공 방문 요양의 경우 하루에 수급자 당 3-4시간의 근무가 일반적이며, 요양보호사들은 하루에 방문요양 후 남는 자투리 시간을 제대로 활용하고 있지 못한 경우가 많다. 케어링은 보호사들을 케어 시간이 짧은 방문목욕, 방문 간호와 같은 부가 서비스들과 연계하여 추가적인 수익을 창출할 수 있도록 하고 있다. 이처럼 부가 서비스를 통해 수익 창출이 가능하도록 하기 위해서는 요양보호사가 효율적인 동선으로 움직일 필요가 있는데, 케어링은 요양보호사가 남는 시간을 잘 활용할 수 있도록 근접 지역 중심으로 근무 코스를 설계해 주는 등의 편의를 제공하고 있다. 수급자: 의료서비스와 커머스 서비스의 제공 방문요양 서비스를 받는 수급자들 중에는 거동이 어려운 분들이 많으며, 이런 수급자들을 위해 케어링은 건강보험심사평가원을 통해 전국 방문 진료 병원 명단을 제공하고 방문요양 서비스와 연계하여 의사가 직접 방문하는 왕진서비스까지 제공받을 수 있도록 하고 있다. 또한 다양한 복지 용구(휠체어, 전동 침대, 이동 변기 등) 쇼핑몰을 운영하고 기저귀, 식사대용식과 같은 소모품의 공동구매를 저렴하게 지속적으로 진행해 다른 곳에서는 보기 힘든 시니어 특화 커머스 서비스를 제공하고 있다. 이해관계자: 지역경제 활성화 및 청년 채용확장 케어링은 고객데이터를 기반으로 지방 거점 대학들의 사회복지학과와 연계하여 해당 학과 학생들이 졸업한 직후 바로 케어링 거점 센터에 취업할 수 있도록 하고 있다. 이는 지역의 경제를 활성화하고 사회복지학 전공 청년들의 채용을 확장한다는 측면에서 긍정적인 효과를 가져온다. 케어링의 수익모델 및 성과 케어링의 주요한 수익 서비스는 방문요양 서비스이며, 앞서 언급한 것처럼 방문요양 서비스에 대해 공단부담금(정부지원금) 85% + 수급자 본인 부담금 15%가 수가로 매출이 발생하는 구조이다. 해당 매출에서 가장 많이 지출되는 부분은 요양보호사에게 지급되는 급여이며, 자세한 비율은 밝히고 있지 않지만 정부 가이드라인보다는 더 많은 비율을 보호사에게 지급하고 있다. 이 외에도 주야간 서비스, 복지용구, 목용, 간호 등에 대한 부가 서비스 관련한 매출이 일부 발생하고 있으며 해당 매출의 영역을 점점 늘려갈 계획이다. 케어링은 2019년 설립 이후 매년 큰 폭으로 성장해 왔다. 2021년에는 2020년 대비 약 460% 성장했으며, 2022년에는 2021년 대비 3배 이상의 성장을 이루어냈다. 2020년 4조 원 규모였던 방문요양 시장이 매년 빠르게 성장하면서 케어링의 매출 또한 크게 증가할 것으로 기대하고 있다.   케어링은 최근 1천억 원 이상의 기업가치를 인정받으며 300억 원 규모의 투자를 유치했다. 2022년에는 무려 343억 원의 매출을 발생시키면서 예비 유니콘 기업으로의 입지를 단단히 하고 있다. 이는 파편화되어 운영되고 있던 기존의 요양 시장을 디지털화하면서 다양한 구성원의 니즈를 충족시키고, 여러 명의 요양보호사를 보유하고 있는 대형 센터도 효율적인 운영을 할 수 있음을 보여줬기 때문이다. 다만, 시니어 시장이 빠르게 성장하면서 해당 시장에 진출하는 잠재적 경쟁사들도 점차 등장하고 있다. 점차 시장 내 경쟁이 치열해질 것으로 보이기에, 시장 점유율 확대와 타사 대비 차별성을 위해 체계적인 전략이 필요한 시점이다. 케어링은 현재 방문요양 시장에 집중하고 있지만, 향후 요양원, 신탁, 시니어 헬스케어 영역으로 확장하고자 한다. 방문요양 시장 과점을 시작으로 기존에 없던 요양 인프라를 구축할 수 있다면, 시니어 세대들의 라이프사이클을 모두 케어하는 기업으로 자리매김할 수 있을 것으로 기대된다.   정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들에게 묻는 공통 질문이다. 사회적 기업의 뜻을 두고 또 다른 개척을 꿈꾸고 있는 분들을 위해 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 김태성 케어링 대표 “저는 사회 구성원에게 기여하는 모든 기업은 사회적 기업이라고 생각합니다. 저희는 케어링을 통해서 천만 명이 넘는 어르신들의 삶이 바뀔 수 있다는 믿음으로 사업을 하고 있는데요. 사실 이런 믿음이나 사명이 없으면 힘든 일이 생길 때마다 지칠 수밖에 없습니다. 특히 저희처럼 많은 어르신들을 모시는 사업은 더 그렇습니다. 명확한 믿음과 사명이 진심이라고 생각이 되실 때 이런 영역의 사업을 시작하셔야 오랫동안 사업을 하실 수 있다고 생각합니다.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환            

브레이브모바일은 2014년 설립되었으며, 서비스 제공자와 수요자를 매칭시켜 주는 온라인 플랫폼 서비스 ‘숨고’를 운영하고 있다. 숨고의 뜻은 숨은 고수로, 플랫폼을 통해 소비자가 원하는 분야의 ‘숨은 고수(전문가)’를 찾아주겠다는 의미를 가지고 있다. 다양한 분야의 전문가들이 숨고 플랫폼에 등록되어 있는데, IT개발과 같은 아주 전문적인 분야에서부터 이사, 청소, 인테리어 등 1천 개가 넘는 다양한 분야의 전문가들을 숨고를 통해 만나볼 수 있다. O2O(Offline to Online) 서비스인 만큼 주로 로컬 서비스 제공자들이 플랫폼 내에서 전문가로 활약하게 된다. 그동안 로컬 서비스 시장에서는 서비스 제공자와 소비자 간 정보의 비대칭이 존재해 왔으나, 숨고를 통한 역경매 매칭 서비스로 소비자가 서비스의 다양한 조건과 가격을 합리적으로 비교할 수 있게 되면서 그 간극이 좁혀진 셈이다. 또, 로컬 서비스 제공자의 경우 홍보를 위해 전단지 돌리기와 같은 전통적이면서도 비효율적인 방법을 쓰지 않더라도 숨고 플랫폼을 통해 효과적인 광고 및 매출 상승이 가능해지는 장점이 있어 소비자와 서비스 제공자 양측이 모두 윈윈 하는 구조이다. 인테리어나 이사, 청소와 같이 생활 속에 수많은 니즈가 존재하지만 정확한 정보를 찾아보기는 어려운 상황에서, 숨고는 소비자들이 서비스를 선택하는 데 있어 크게 참고할 수 있는 지표로 활용되고 있다.  다양한 카테고리를 보유하고 있는 숨고 플랫폼 / 출처 : 숨고 홈페이지 숨고 플랫폼이 태어나기까지… 김로빈 대표는 LG전자에서 첫 직장생활을 시작했는데, 독일의 배달 음식 플랫폼인 딜리버리 히어로와의 프로젝트에 참여하면서 스타트업 업계에 발을 들이게 되었다. 이후 김로빈 대표는 배달 플랫폼인 요기요의 초대 CEO를 역임하게 되는데, 그 후 국내의 로컬 서비스 시장에 관심을 가지게 되었다고 한다. 배달 음식 시장은 더 이상 사업자들이 전단지나 책자와 같은 수단에 의존하지 않고 배달의 민족이나 요기요와 같은 모바일 플랫폼을 통해 혁신된 반면, 세탁이나 청소와 같은 로컬의 생활 서비스 시장은 여전히 발전하지 않고 과거에 머물러 있다는 것을 깨달은 것이다. 이때 김로빈 대표가 미국에서 거주할 당시 이용했던 크레이그스리스트(Craigslist)에 착안하여 한국에서도 다양한 로컬 서비스와 관련하여 서비스 공급자와 소비자를 연결할 수 있는 플랫폼을 만드는 아이디어를 떠올렸다고 한다. 크레이그스리스트(craigslist) 모바일 메인 페이지 / 출처 : 크레이그스리스트 김로빈 대표가 가장 먼저 시작한 것은 청소 전문 서비스 플랫폼이었다. 청소 서비스는 일상생활에서 꼭 필요한 것으로, 소비자 수가 많고 지속적으로 그 니즈가 발생하기 때문에 청소 전문가들을 잘 양성하기만 하면 돈이 될 것이라고 생각했기 때문이다. 그러나 플랫폼이 일일이 시간과 비용을 들여 청소 전문가들의 퀄리티를 컨트롤하는 것은 너무 어려웠고, 소비자별로 서비스에 대한 감상(후기)이 모두 달랐기에 결국 양쪽을 만족시키기 어렵다는 난관에 부딪혔다. 또한 서비스하는 분야가 청소 하나였기 때문에 청소 서비스 거래가 끝난 후 소비자가 다시 플랫폼으로 돌아오지 않는다면 손해를 볼 가능성도 높았다. 따라서 청소 영역에서 시장을 확대하여 다양한 분야의 전문 서비스를 중개하는 플랫폼으로 그 방향을 바꾸고자 했다. 론칭 이전 숨고 플랫폼을 처음 테스트할 때는 과외 시장을 먼저 타깃으로 했다. 이는 김로빈 대표 본인의 경험에서 나온 것으로, 과외 선생님들은 학생을 구하기 위해 홍보물을 붙이거나 여러 플랫폼을 오가며 여러 차례 과외 광고를 해야만 했던 불편함이 있다는 것에 착안한 것이었다. 과외 선생님들은 어차피 온∙오프라인의 다양한 매체를 통해 과외 광고를 해왔기 때문에 밑져야 본전이라는 생각으로 숨고 플랫폼에 등록하는 사람들이 많았다고 한다. 초기에는 숨고 서비스 운영을 위한 충분한 인력이 없었기 때문에 김로빈 대표가 CS 응대를 위한 전화 대응 작업에 투여되거나 직접 광고를 만들고 전문가를 섭외하는 등 많은 노력을 해왔다. 2015년 10월 숨고 서비스를 정식으로 론칭한 후 석 달 만에 전문가 3천여 명이 플랫폼에 입성했다. 플랫폼 이용자의 수도 무려 8천7백여 명에 달해 숨고 서비스가 가능성이 있음을 단기간에 증명할 수 있었다. 그 후 청소나 세탁, 인테리어 등과 같은 로컬 서비스 외에도 시장 내에 숨어있던 다양한 서비스 전문가들이 숨고 플랫폼에 유입되었으며 이들이 소비자들의 잠재된 니즈와 만나 숨고 서비스가 성장하기 시작했다. Q. 사업 초기 어떻게 숨은 전문가들을 플랫폼에 참여시킬 수 있었나? A. 초기에는 일단 레슨 카테고리에 한정해서 론칭하는 형태로 움직이게 됐는데요. 이런 결정에는 이 레슨 카테고리만으로도 시장의 규모가 상당히 크고 이 카테고리에서 활동하는 고객과 고수, 전문가 모두 젊은 연령대이기 때문에 디지털 트랜스포메이션에 있어서 조금 더 쉽게 접근할 거다라는 판단이 있었어요. 사실 반응은 시작하자마자 왔습니다. 그러니까 고객들 입장에서도 레슨 카테고리에서의 전문가, 선생님을 찾는 데 있어서 주변 지역에서 비교할 수 있는 무료 플랫폼이 없어서 쉽게 반응이 왔고, 고수들 입장에서도 예를 들어서 비인기 카테고리의 경우에도 그렇고 본인들을 조금 더 쉽게 어필할 수 있는 제대로 된 플랫폼이 없었기 때문에 론칭한 지 첫날부터 매출은 바로 발생하기 시작했어요. <스프 인터뷰 with 숨고 김태우 CPO> by 정명원 ▶ 숨고는 어떻게 생활 속 전문가들을 참여시킬 수 있었나?..<스프 인터뷰> 전문 보기 숨고는 어떻게 성장하고 있는가? 섬택(Thumbtack)이라는 미국의 기업이 있다. 숨고랑 비슷하게, 1천여 종의 다양한 영역 전문가들을 소비자들과 매칭시켜 주는 서비스이다. 숨고와 마찬가지로 이용자와 전문가가 연결된 후 플랫폼 내가 아닌 개별적 연락을 통해 서비스의 내용과 범위, 가격을 결정하고 거래하게 된다. 비즈니스 모델 또한 유사한데 플랫폼은 이용자와 전문가를 매칭해 주는 역할만 하기 때문에 거래 성사에 따른 수수료 등의 수익을 창출하지 않으며, 전문가가 이용자에게 서비스 정보를 제공(입찰)할 때마다 일정 금액을 수취하는 형태이다. 섬택의 서비스는 김로빈 대표가 미국에 있을 당시 종종 이용했었으며, 숨고 서비스를 론칭하면서 숨고를 한국의 섬택으로 성장시키는 것을 목표로 했다고 한다. 숨고는 섬택을 벤치마킹하면서도 서비스를 한국 시장에 맞게 로컬라이제이션(localization)하려는 시도를 통해 차별점을 가져가려고 노력하고 있다.   성장 플라이휠 (Growth Flywheel) 플라이휠은 관성 바퀴라고도 불리는 증기기관, 내연기관 등에 사용되는 장치로 회전 에너지를 저장하고 회전력을 평균화하기 위해 사용되며, 기계가 작동하는 동안 관성의 힘으로 지속적으로 회전하는 핵심 기계 장치이다. 저명한 경영학자인 짐 콜린스가 2001년 출간한 저서를 통해 이 플라이휠의 개념을 비즈니스에 접목하여 소개하였다. 성장 플라이휠, 혹은 플라이휠 효과라고도 불리는 이 개념은 비즈니스에 필요한 여러 가지 요소들이 서로 맞물려 연결되어 각 요소들이 한 방향으로 전달되고, 또 그 힘이 다른 쪽으로 전달되면서 전체 비즈니스 시스템이 지속적으로 더 빠르고 더 크게 성장할 수 있다는 것이 핵심이다. 짐 콜린스는 성공한 기업들이 이 플라이휠 효과를 통해 크게 성장할 수 있다고 주장하였다. 이후 국내에서 본격적으로 플라이휠 효과가 주목받기 시작한 것은 아마존 창업자인 제프 베조스가 전 직원에게 플라이휠 효과를 아마존의 성장전략으로 채택했다는 “아마존 플라이휠” 일화를 통해서이다.  숨고는 소비자와 전문가를 연결하는 플랫폼으로서, 양쪽을 지속적으로 연결하고 이 연결을 더 견고하기 만들기 위해 필요한 주요 요소들이 무엇인지 파악하고 이 요소들을 유기적으로 연결해 비즈니스 전체가 큰 성장 플라이휠로 작동하도록 하는 데 목적을 두고 있다. 숨고의 성장 플라이휠 위 그림과 같이, 숨고 플랫폼이 지속 성장하기 위해서는 양 끝단의 더 많은 신규 요청자/재요청자와 더 많은 신규 전문가/기존 전문가 간의 관계가 지속적으로 강화되어야 한다. 이는 교차 네트워크 효과로도 설명할 수 있다. 숨고는 전문가들이 요청자에게 견적을 보낼 때마다 수취하는 수수료로 수익을 발생시키며, 요청자에게는 어떤 요금도 받지 않는다. 따라서 전문가들은 이 플랫폼에서 돈을 지불하는 ‘지불자(Money side user)’이며, 요청자들은 이 지불자들을 지속적으로 플랫폼에 머물도록 하는 ‘보조자(Subsidy side user)’로 볼 수 있다. 플랫폼이 성공하기 위해서는 이처럼 지불자와 보조자가 동시에 존재하는 교차 네트워크를 확보해야 한다. 교차 네트워크 효과란, 플랫폼에 대한 보조자의 지속적인 관심과 거래가 증가함에 따라 이에 관심을 보이는 지불자 또한 증가하게 되면서 이에 따라 양측의 거래도 증가하게 되는 것을 뜻한다. 보조자를 지속적으로 끌어들이기 위해서 플랫폼 비즈니스의 초반에는 지불자들이 어떤 사람인지 정의하고, 이들을 플랫폼 안에 먼저 유입시키는 것이 필요하다. 김로빈 대표는 숨고 플랫폼 론칭 시 ‘과외 선생님’이라는 지불자들을 먼저 플랫폼 안에 끌어들임으로써 보조자들 또한 지속적으로 플랫폼 내에 머물도록 하는 데 성공했다. 숨고를 이용하는 요청자는 작은 일에서부터 큰 일까지 수많은 분야에 대한 니즈가 있고, 또 해당 니즈에 대한 해답을 제시해 줄 수 있는 다양한 선택지를 원한다. 이를 만족시키기 위해서는 다양한 분야의 많은 전문가가 필요하다. 숨고는 1천 개가 넘는 다양한(롱테일) 카테고리의 전문가를 보유하고 있는데, 타 플랫폼 대비 보유하고 있는 전문가의 수가 절대적으로 많다고 한다. 또한 모든 분야의 전문가를 품으려고 하고 있기 때문에 확장에 제한이 없다는 특징이 있다. 요청자의 반대편에 있는 전문가의 경우 숨고를 통해 많은 요청자와 매칭되고자 하는 니즈가 있다. 따라서 숨고를 이용하는 요청자의 수가 많아야 하고, 이 요청자들이 지속적으로 숨고 플랫폼을 이용하고 의존해야 전문가가 계속해서 견적서 송부를 통해 거래를 성사시킬 수 있다. 숨고 플랫폼 내에서 전문가가 요청자와의 거래를 성사시키기 위해 견적서를 보내는 행위는 리드 제너레이션(Lead Generation) 활동이라고도 볼 수 있다. 이는 판매자가 불특정 다수가 아닌 자사의 상품이나 서비스에 관심을 보이는 소비자에게 접근해서 실제 구매까지 이어지도록 만드는 활동으로, 인바운드 마케팅의 단계에 해당되기도 한다. 요청자에게 선택되기 위해 전문가들은 본인의 경력, 포트폴리오, 서비스 내용, 별점과 후기 등 갖은 정보를 제공하고, 일대일 대화를 통해 요청자가 궁금해하는 내용에 대해 친절하게 상담도 진행한다. 이 단계에서 요청자가 원하는 정보를 충분히 제공하고, 신뢰감을 심어줄 수 있다면 이 요청자가 곧 구매 고객으로 전환되는 것이다. Q. 숨고를 통해 서비스를 사용한 이용자가 불만이 있을 때 어떻게 책임질 수 있나? A. 저희가 두 가지 관점에서 관리를 하려고 하고 있는데요. 첫 번째는 사전 예방의 관점에서 고수들의 퀄리티를 컨트롤하고자 하는 겁니다. 사업자 등록증을 제출하게 한다든지, 정산 계좌가 사기 계좌 같은 걸로 등록된 이력은 없는 지와 같이요. 사후적인 조치로는 첫 번째는 숨고 페이라는 것인데 숨고 페이는 고객과 고수가 거래를 하게 될 때 최종 거래가 이루어져서 서비스가 완료되기 전까지는 숨고가 고객이 지불한 돈에 대해서 보관을 하고 있다가 완료가 된 시점에 고수들에게 정산을 해드리는 시스템이에요. 두 번째로는 숨고 보증이라는 것이 있는데 고객들이 고수들을 통해서 서비스를 받는 과정에서 본인이 생각하기에 서비스가 다 완료되지 않은 상황을 경험을 한다든지 혹은 서비스를 받는 과정에서 별도의 재산상의 피해가 발생한다든지 했을 때 숨고에서 보상해 주는 일종의 보험 제도 같은 것들까지 도입을 했습니다. <스프 인터뷰 with 숨고 김태우 CPO> by 정명원 ▶ 숨고 이용자가 서비스에 불만이 있을 때 해결 방안은?...<스프 인터뷰> 전문 보기 지불자와 보조자를 플랫폼 안에 유입시킨 후에는 이 양측 관계를 강화시키는 것이 중요한데, 이를 위해 숨고는 지속적으로 소비자와 전문가 간 매칭 알고리즘을 고도화하려는 시도를 하고 있다.   전문가 측 알고리즘 고도화 숨고를 이용하는 전문가들이 숨고를 통해 빠르게 매출이 발생해야 지속적으로 플랫폼에 머무르고 더 열심히 활동할 것이기 때문에, 숨고는 새로운 고수(전문가)가 플랫폼에 유입되었을 경우 빠르게 거래 성사 경험을 할 수 있도록 매칭 알고리즘을 개선하고 있다. 프로세스상으로 요청자가 원하는 서비스에 대한 요청서를 작성하면 숨고의 자체 알고리즘이 해당 요청서의 내용을 참고하여 잘 맞는 전문가를 특정하여 요청서를 전달하게 된다. 이러한 매칭 알고리즘을 통해 숨고는 플랫폼에 유입된 지 얼마 되지 않은 전문가들이 더 많은 요청서를 받아볼 수 있도록 한다고 한다. 물론 이는 기존 전문가들에게 해가 가지 않는 선에서 이루어지게 된다.   요청자 측 알고리즘 고도화 요청자는 숨고 플랫폼에 첫 요청서를 작성하고, 이때 괜찮은 전문가와 매칭되어 거래가 성사돼야 지속적으로 숨고 플랫폼을 방문하게 된다. 첫 번째 거래 성사 경험이 가장 중요한 것이다. 따라서 유입된 요청자가 첫 요청서를 작성했을 때 가장 잘 맞는 전문가와 빠르게 매칭될 수 있도록 하는 것에 신경 써서 매칭 알고리즘을 고도화한다고 한다. 요청자가 숨고 플랫폼을 이용하면서 만족스러운 경험을 얻으면 점차 최초에 요청했던 서비스 외에 다른 서비스로도 숨고를 찾게 된다. 이로 인해 숨고 재이용자가 점차 증가하면서 전체 서비스 요청 규모가 자연스럽게 성장하게 되고, 전문가들도 더 많은 매칭 시도를 하게 되면서 숨고의 플라이휠은 점차 성장하는 궤도를 그리고 있다. 숨고의 수익모델 및 성과 숨고는 전문가와 요청자 간 거래 수수료를 받지 않는다. 요청자가 특정 서비스에서 원하는 전문가를 찾기 위해 요청서를 작성할 경우, 숨고에 등록되어 있는 전문가가 해당 요청서를 보고 요청자에게 견적서를 발송하게 되는데 거래의 성사 여부와 관계없이 전문가가 이 견적서를 발송할 때마다 숨고에게 일정 비용을 지불하게 되는 구조라고 한다. 이는 일종의 광고와 비슷한 비즈니스 모델로 볼 수 있다. 기본적인 서비스는 건당 900원부터 시작하고, 인테리어처럼 거래 규모가 큰 서비스들은 금액대가 훨씬 더 높다. 가장 많은 전문가들이 포진된 서비스의 수수료 금액대는 1천 원 초반대라고 한다. 이처럼 전문가가 요청자에게 견적서를 보낼 때마다 비용이 발생하기 때문에, 전문가는 건별 견적서를 보낼 때 요청자에게 채택되기 위해 되도록 친절한 설명과 함께 합리적인 금액 대를 제시하게 된다. 지금은 전문가들이 요청서별 건당 수수료를 지급하는 방식이지만, 이전에는 전문가들의 월 멤버십 가입을 통해 매월 일정을 지급해야 요청자와 매칭될 수 있는 구조였다. 플랫폼에 처음 방문한 전문가가 거래가 성사되기 전부터 멤버십에 가입하는 데에는 심리적인 장벽이 있을 수밖에 없기 때문에 가입자 수를 늘리는 것이 더 어려웠고, 따라서 고심 끝에 현재의 수익모델로 변경했다. 멤버십 모델로 운영할 때에는 플랫폼에서 활동하는 전문가의 수가 아주 천천히 증가했으나, 현재의 수수료 모델로 변경한 후에는 그 수가 1년 만에 2배로 늘어나고, 또 전문가들의 리텐션율(Retention rate, 유지율) 또한 증가할 정도로 효과가 좋았다고 한다. 과거에는 소수의 전문가와 헤비 유저들이 숨고 플랫폼을 통해 돈을 많이 버는 구조였다면 현재의 수익 모델을 통해 이제는 롱테일 한 다양한 분야의 전문가들이 멤버십 비용보다 더 적은 금액의 수수료를 지출하면서도 수익을 발생시키고 있다. 숨고는 매출면에서 매년 두 배 이상의 성장률을 보이고 있다. 또한 플랫폼을 이용하는 요청자의 요청 수 또한 크게 증가하고 있는데, 2019년에는 약 180만 회의 서비스 요청서가 작성되었다면, 2020년에는 약 340만 회의 서비스 요청이 있었다고 한다.   숨고는 2021년 320억 원 규모의 시리즈 C(series C) 투자를 유치 완료한 바 있으며, 로컬서비스 관련 매칭 플랫폼으로서 업계의 선두 지위를 공고히 다지고 있다. 숨고의 지향점은 소비자가 전문가를 통해 문제를 해결하고자 할 때 포털사이트 대신 숨고를 찾게 하는 것이라고 한다. 2022년 말 기준 재능공유 서비스들 중 무려 70% 이상의 시장 점유율을 차지하면서 압도적인 1위로 지향점에 빠르게 도달하고 있다. 숨고는 1천 개 이상의 다양한 분야 서비스를 매칭시켜 주는 일종의 번들(Bundle, 묶음) 서비스 제공자이다. 다만 최근에는 하나의 묶음으로 제공되던 서비스를 잘게 쪼개 그중 특정 분야에만 집중하여 혁신적인 서비스를 제공하는 언번들링(unbundling) 기업들이 빠르게 성장하는 추세이다. 예를 들어 미국의 중고나라나 벼룩시장으로 불리는 크레이그스리스트(Craigslist)의 경우, 숨고와 비슷하게 다양한 서비스를 제공해 왔으나 그중 특정 서비스에 집중하는 에어비앤비, 틴더 등의 경쟁 서비스가 새롭게 나타나기도 했다. 국내 시장에서도 청소나 세탁만을 전문적으로 하는 서비스들이 속속들이 생겨나는 추세이다. 이러한 상황에서 숨고 서비스는 단순 서비스 매칭 외에 경쟁사 대비 어떤 차별점을 내세울지에 대한 고민이 앞으로는 더욱 중요해질 것으로 보인다. 정명원 스브스프리미엄 “개척자들한테 묻는 스프의 공통 질문인데요. 또 다른 개척 꿈꾸는 분들에게 꼭 해 주고 싶은 말이 있다면?” 김태우 숨고 CPO “저는 실패를 빨리 경험하고 거기에서 회고를 통해 얻을 수 있는 것이 무엇인가를 파악해 보는 것이 중요하다고 생각해요. 숨고도 대행 서비스, 버티컬 서비스로 론칭을 했다가 여기보다 더 잘할 수 있는 영역을 찾아서 현재의 숨고로 피봇하는 과정을 겪었거든요. 이런 실패의 과정을 빨리 경험해 보고 내가 잘할 수 있는 영역을 파악하고 회고해서 좌절하지 않고 그다음 스텝으로 움직이는 것이 좋을 것 같다고 말씀드리고 싶습니다.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환            

  아이디어스 앱 화면  백패커는 2014년 설립되었으며 핸드메이드(수제품) 제품만을 판매하는 온라인 장터 아이디어스 서비스를 메인으로 제공하고 있다. 핸드메이드라고 하면 쉽게 떠올릴 수 있는 비누, 인형, 키링 등에서부터 쿠키나 잼, 밀키트, 의류까지 수제로 만든 모든 제품들이 아이디어스를 통해 판매된다. 아이디어스가 마켓 플레이스를 제공하면, 제품 판매자들이 할당된 페이지를 열심히 꾸미고 홍보해 판매하고 있다. 고객과의 의사소통 또한 판매자들이 직접 하기 때문에 아이디어스는 사실상 판매자 선정에 가장 공을 들이고 있으며 나머지는 판매자들의 역량에 가장 큰 영향을 받는다. 흔한 온라인 쇼핑몰과는 다르게 ‘핸드메이드 전문 마켓’이라는 차별화된 콘셉트를 가지고 있으며, 물건 판매자를 ‘작가’, 그리고 이들이 판매하는 제품을 ‘작품’이라고 부르며 존중하고 있다. 여타 온라인 마켓의 고객들은 대부분이 더 저렴한 상품, 더 배송이 빠른 서비스를 찾으며 수많은 서비스들이 고객의 확보를 위해 할인쿠폰이나 미끼상품 등 치열한 경쟁을 벌인다. 따라서 온라인 커머스 마켓들은 가격과 속도 경쟁에 특화되어 있는 경우가 많으며, 이 과정에서 거래되는 상품의 브랜드를 키우기 위한 노력은 생략되고는 한다. 하지만 아이디어스는 핸드메이드 제품이 메인이고, 또 작가들이 직접 물건의 제작부터 배송까지 책임지고 있기 때문에 이러한 온라인 마켓 시장의 상황과는 동떨어진 양상을 보인다. 수제품의 특성상 오더메이드(order made, 소비자의 개별적인 주문을 받아 상품을 제조하는 것)인 경우가 많아 구매자가 주문을 하면 그때 만드는 경우가 대부분이며, 어떤 때에는 한 달 정도의 제작기간이 소요되기도 한다. 따라서 물건을 주문한다고 빨리 받을 수 없으며, 대량 생산이 아니기에 저렴한 구매도 불가능하다. 그럼에도 불구하고 수많은 사람들이 아이디어스를 이용하고 있다. 고객들이 한 번 물건을 구매한 후 마음에 들면 해당 작가를 팔로우(follow)하는 경우가 많고, 그 작가가 신제품을 출시하거나 하면 재구매를 하는 비율이 높다고 한다. 아이디어스 페이지는 단순히 물건 정보만을 나열하는 곳이 아니라 여타 SNS와 비슷하게 활용되고 있다. 작가는 ‘피드’ 페이지를 통해 고객(팔로워)들과 소통하면서 팔로워 수를 늘려나가는데, 팔로워 수가 많은 인기 작가들의 경우 월 수익이 억 단위인 경우도 있다. 이처럼 아이디어스는 단순히 물건을 사고파는 커머스 플랫폼이 아니라, 물건을 파는 쪽의 브랜드 퀄리티가 지속적인 판매에 영향을 미치는 일종의 팬덤 커머스 마켓 형태로 성장하고 있다. 아이디어스의 시작 = 플리마켓 가판대 김동환 대표의 사촌동생은 도예과 출신의 작가로, 종종 직접 만든 제품을 오프라인 마켓에 가판대를 설치하고 판매하기도 했다고 한다. 이때 김 대표가 직접 판매를 도운 적이 있는데, 제품의 퀄리티만 좋으면 이를 원하는 사람들의 수요가 꽤 된다는 것을 확인할 수 있었다. 여러 번 사촌동생을 돕기 위해 오프라인 마켓에 나가보고 확실히 핸드메이드 제품에 대한 시장이 존재한다는 것을 알게 되었다. 하지만 당시에는 핸드메이드 제품을 판매할 수 있는 제대로 된 시장이 없이 너무나 파편화되어 있었고 외부 환경에도 너무 많은 영향을 받았다. 이에 김동환 대표는 핸드메이드 제품을 계절이나 물리적 공간에 구애받지 않고 판매할 수 있도록 하는 온라인 마켓을 만들어보자는 생각을 하게 되었다. 온라인 마켓을 만들기 위해 가장 먼저 선행되어야 하는 것은 핸드메이드 작가들의 섭외라고 생각했기에, 핸드메이드 페어 행사나 작가들의 블로그를 통해 대표가 직접 작가들과 연락하면서 사업계획서를 보여주고 섭외를 위해 발로 뛰었다고 한다. 처음에는 작가들에게 잡상인 취급도 당하고 여러모로 진전이 더디었으나, 작가 섭외에 온 힘을 기울인 끝에 결국 온라인 마켓을 열 수 있게 되었다.  아이디어스를 론칭하기 이전, 수백 명의 작가들을 보유한 경쟁 플랫폼이 분명 존재했다. 경쟁사와 다른 점은, 아이디어스는 60여 명의 작가들로 서비스를 시작했으나 단 몇 개의 성공사례를 만들기 위해 부단히 노력했다는 점이다. 실제로 초기에는 김동환 대표가 아이디어스 플랫폼 내 핸드메이드 제품들을 다량 구매해서 플랫폼 내 거래가 끊기지 않도록 노력하기도 했다고 한다. 또한 오프라인 마켓을 온라인으로 가져가고자 한 서비스이지만, 아이러니하게도 초반 마케팅을 위해 타깃 고객(판매자와 구매자 양측 모두)들을 대상으로 오프라인에서 전단지를 돌리면서 다양한 의견을 받아 수용하기도 했다. 다방면의 노력을 통해 아이디어스 플랫폼 내에 거래량은 점차 늘어나기 시작했고, 실제 제품을 구매한 고객들의 입소문이 퍼지면서 작가들 또한 아이디어스를 주목하게 되었다. 그 결과 다양한 작가들이 유입되면서 그에 따라 판매 품목을 공예품에서 식품류까지 점차 넓힐 수 있게 되었다.  Q. 플랫폼 특성상 괜찮은 작가를 어떻게 참여하게 했느냐가 중요했을 텐데 그 방법은? A. 영업적인 기술이 있는 것도 아니고, 초반에 잘 안돼서 작가님들 대신 직접 파는 현장에 가서 홍보해 드리고 하면서 마음을 좀 얻으며 작가들을 많이 모았던 것 같고요. 그리고 작가님 통해서 입소문이 많이 났어요. ‘아이디어스가 잘 안 될 줄 알았는데 갔더니 한 달에 100만 원을 팔았다. 한 달에 1000만 원을 팔았다.’ 이런 성공 사례 작가님들이 나오기 시작하면서 또 그게 전파되면서 ‘나도 해볼까?’ 이런 분들이 많아졌습니다. 그때부터는 입점 문의가 훨씬 더 많은 비중이었던 것 같아요. 저희가 지금도 아무나 입점시키지는 않거든요. 그 품질을 유지해야 되기 때문에 특정 기준 이상에 있는 분, 작가님들만 입점을 시키고 있고 그걸 전담하는 조직이 있어요. <스프 인터뷰 with 아이디어스 김동환 대표> by 정명원 ▶아이디어스는 어떻게 창작자들을 플랫폼에 참여시켰나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 현재는 300만 명이 넘는 아이디어스 이용자 중 한 달 내 재구매 비율은 약 80%에 달한다. 아이디어스가 성장하면서 다른 곳에서 물건을 판매하던 작가들도 오프라인 비즈니스를 아예 접고 아이디어스 판매에만 전념하는 사례도 심심치 않게 나온다고 한다. 이는 가판에서 물건을 파는 노점상과 같은 취급을 받았던 판매자들을 ‘작가님’으로 존중한 결과로 보인다. 성공적 운영을 위한 비즈니스 꼭짓점 1. 좋은 작가의 선정과 지원 정책 아이디어스 플랫폼이 잘 운영되기 위해서는 결국 좋은 작가들의 유입이 가장 중요하기 때문에, 아이디어스는 신중하게 작가 선정 프로세스를 진행하고 있으며, 좋은 작가를 선정한 후에는 다양한 지원을 통해 플랫폼 내에 머무르도록 하고 있다.  1) 작가 선정 프로세스 아이디어스의 입점 작가가 되기 위해서는 두 가지 방법이 있다: ① 직접 아이디어스에 컨택해서 입점 심사를 받는 것 ② 입점 작가의 추천으로 아이디어스에 입점하는 것이다. 작가 퀄리티 유지를 위해 상당히 신중하고 까다롭게 작가 심사를 하고 있다. ① 정식 작가 심사 아이디어스는 수작업으로 만든 제품을 판매하는 플랫폼으로, 작가가 직접 수공정을 통해 제작한 핸드메이드 제품, 작가가 직접 개발 및 디자인한 디자인/창작(저작권 이슈 없는) 제품, 그리고 고객 요청의 일대일 커스텀을 반영하는 커스텀 제품일 경우 아이디어스에서 판매할 수 있다. 또한 매출의 대부분은 핸드메이드 제품의 판매를 통해 발생하지만 작가들이 진행하는 오프라인 클래스 페이지 또한 운영하고 있어 이와 관련된 입점 문의는 따로 접수하고 있다. 아이디어스 입점을 위한 심사는 작가의 작품 포트폴리오에 대한 심사자료를 준비해 이를 메일로 보내는 것에서부터 시작된다. 작품 입점을 원하는 작가의 경우 판매 등록용 작품 사진 6장 이상과 작품에 대한 전체 제작 과정의 사진 또는 영상, 그리고 판매 등록용 상세 소개글 등의 자료를 제출하게 된다. 아이디어스의 입점심사 기준은 아래의 5가지인데, 해당 5가지의 기준에 따라 종합적으로 심사가 진행되며 이것이 모두 충족될 경우 통과할 수 있다.    - 사진 퀄리티: 구도, 연출, 디테일 표현력 등 - 작품 독창성: 작품의 차별성, 창의성, 심미성, 예술성 등 - 작품 완성도: 내구성, 완성도, 기술력 - 작품 표현력: 작품 소개 스토리텔링, 고객 소구력 등 - 시장 경쟁력: 가격 적정성, 트렌드 적합성, 시즌성 작품을 직접 보고 심사하는 것이 아니라 제출된 자료를 기반으로 판단하기 때문에 정확하고 꼼꼼한 자료 제출이 반드시 필요하다. 심사를 통해 합격하지 못하더라도 아이디어스는 지원작가에게 단순히 “불합격했다”고만 통보하지 않는다. 어떤 부분이 부족했으며, 어떤 부분을 보완한다면 재지원 시 합격할 가능성이 높아진다 등 디테일한 피드백을 제공하고 작가들이 계속해서 아이디어스 심사에 도전할 수 있도록 한다.  ② 기존 입점작가 추천을 통한 간편 심사 위와 같이 아이디어스의 정식 심사를 통과하고 작가가 되기 위해서는 꼼꼼한 자료 준비와 긴 시간이 필요하지만, 기존에 아이디어스에 입점해 있던 작가의 추천을 통하면 까다로운 심사 없이 아이디어스 입점이 가능하다. 다만, 정말 아무런 심사 과정도 거치지 않는 것은 불가능하며, 대신 추천하는 작가가 추천할 작가에 대한 인적사항과 판매할 제품에 대한 기타 정보를 아이디어스에 제출해야 한다. 입점작가 추천을 통하더라도 100% 무조건 통과하는 것은 아니며, 아이디어스의 기준에 미치지 못할 경우 심사가 반려될 수도 있다. 이외에도 아이디어스에 입점하지 않은 작가들 중 높은 퀄리티의 작품을 만드는 작가가 있다면 아이디어스 아웃바운드 팀을 통해 스카우트하기도 하는 등 아이디어스는 다양한 방법을 통해 좋은 작가를 선정하고자 한다. 이처럼 아이디어스는 작가 선정을 신중히 하기 때문에 실제로 구매후기 중 제품의 퀄리티 등에 대한 불만 사례를 찾기 어렵다고 한다.  Q. 주문 이후 배송까지 시간도 오래 걸리는데 제품에 불만이 있으면 어떻게 처리하나요? A. 1차적으로는 서비스 안에 메시지를 주고받을 수 있는 기능이 있어서 보통은 다 원만하게 해결이 되고요. 해결이 안 되는 케이스는 저희가 또 중간에 개입해서 중재를 하긴 합니다. 작가님도 잘못이 없다고 그러고 구매자도 잘못이 없다는 경우가 있으면 저희가 중재해서 적절한 타협안을 찾거나 아니면 저희가 조금 더 손해를 보더라도 보상을 하거나 그런 식으로 하고 있습니다. <스프 인터뷰 with 아이디어스 김동환 대표> by 정명원 ▶제품을 구입한 이용자들의 불만이 있을 경우 어떻게 처리하나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 2) 작가 지원 서비스 아이디어스의 다양한 작가지원 서비스 (출처: 아이디어스 홈페이지) 작가별 물건 판매 페이지에 들어갈 사진, 문구 등은 아이디어스가 일절 관여하지 않으며 오로지 작가의 능력에 따라 꾸며진다. 그런데 제품은 잘 만들지만 이러한 역량을 갖추지 못한 작가들이 분명히, 그리고 상당히 존재하고 있어 아이디어스는 이를 보완하기 위한 다양한 지원 프로그램을 제공하고 있다. 아이디어스 본사에는 제품 사진 촬영 등을 위한 스튜디오 시설이 따로 마련되어 있기에 원하는 작가들은 카메라 등 전문 장비를 갖춰두고 멋진 제품 사진을 찍을 수 있다. 무상으로 촬영이 지원되기도 하며, 이 밖에 패키지 디자인, 판로 개척을 위한 노하우 교육 등을 수시로 진행해 작가들이 개인사업자로서 우뚝 설 수 있도록 돕고 있다. 또한 아이디어스는 작가들을 위해 마련한 ‘아이디어스 크래프트랩’이라는 이름의 공유 공방을 운영하고 있다. 따로 작업실을 마련하기 어려운 작가들을 위해 공용으로 사용할 수 있는 작업실과 촬영실 등을 갖추어 둔 공간으로, 필요시 사용할 수 있도록 제작 장비들도 다양하게 갖추어져 있다. 크래프트랩 제공을 통해 작가들의 열악한 제조 환경을 개선하고, 더 나은 환경에서 더 좋은 제품을 만들 수 있도록 돕는 것에 그 목적이 있다. 작가에게 단순히 마켓플레이스만을 제공하는 것보다는 다양한 지원을 통해 작가와 아이디어스가 공생하고 함께 성장하고자 하는 것이다. 이외에도 택배지원 서비스, 아이디어스 내 프로모션 지원 등을 제공하며, 작가들이 지속적으로 좋은 작품을 만들기 위해서는 컨디션의 유지가 중요하기에 연 1회 건강검진 서비스를 지원하기도 하는 등 작가들이 다양한 혜택을 통해 삶의 질을 향상하고, 지속적으로 아이디어스 플랫폼 내에 머물 수 있도록 한다. 2. 아이디어스의 성장 플라이휠과 교차 네트워크 효과 아이디어스는 작가와 구매자를 연결하는 플랫폼으로, 이 관계가 강화될수록 플랫폼은 더 커진다. 아이디어스는 단순 커머스가 아닌 ‘팬덤’과 비슷한 성격을 보이는 플랫폼으로, 이 플랫폼에서 작가는 물건 판매자의 역할만 하는 것이 아니다. 작가들은 창작자로서 추구하는 가치나 이상, 스스로의 솔직한 모습 등을 구매자들에게 지속적으로 공개하고 적극적으로 의사소통함으로써 구매자들은 마음에 드는 작가들에 대해 일종의 팬덤을 형성하게 된다.   입점 작가들의 피드 활용 아이디어스 플랫폼은 작가의 매출에서 일정 비율을 수취함으로써 수익을 발생시키는데, 결국 아이디어스의 고객은 플랫폼 내 작가들이며, 핸드메이드 제품 구매자들은 작가들이 지속적으로 플랫폼에 머물도록 하는 역할을 한다고 볼 수 있다. 구매자들이 플랫폼(정확히는 플랫폼 내 작가들)에 지속적인 관심을 가지고 계속 거래해야 플랫폼은 성장할 수 있기 때문에 아이디어스는 좋은 제품을 만드는, 매력적인(팬덤을 형성할 수 있는) 작가들을 지속적으로 섭외하기 위해 노력하고 있다. 3. 창작자 밸류체인의 수직통합 아이디어스의 궁극적인 목표는 창작자들이 마음껏 능력을 펼칠 수 있는 환경을 만드는 것이다. 초반에 운영사인 백패커는 아이디어스라는 핸드메이드 제품 중심의 마켓 플레이스 서비스 하나만 운영해 왔으나, 장기적인 발전과 핸드메이드 시장의 확대를 위해 창작자 생태계 전체를 아우르고자 하는 시도를 하게 된다. 미국에서는 엣시(ETSY, 수공예품 중심의 온라인 마켓 플레이스)와 킥스타터(Kickstarter, 크라우드 펀딩 플랫폼), 그리고 패트리온(Patreon, 멤버십 기반 창작자 후원 플랫폼)이 창작자 생태계를 구성하는 큰 축을 이루고 있다. 이들은 분명히 미국 내 핸드메이드 생태계에 큰 영향을 미치지만, 각자 다른 주체에 의해 움직이기 때문에 항상 같은 방향성을 가지고 유기적으로 연결되어 있지는 않다. 백패커는 이와 같은 구조를 국내에서 하나의 회사, 하나의 팀을 통해 운영하고자 한다.   백패커는 엣시와 킥스타터, 그리고 패트리온의 역할을 할 수 있는 서비스를 제공하기 위해 창작자의 프로젝트 기반 펀딩을 지원하는 텀블벅을 인수했으며, 멤버십을 기반으로 창작자를 후원하는 플랫폼인 스테디오를 만들었다. 이처럼 다양한 플랫폼들을 구심점으로 창작자들이 필요로 하는 모든 밸류체인을 수직통합하고자 한다. 창작자 밸류체인의 통합은 이미 일어나고 있는데, 예를 들어 아이디어스는 작가 스토어 제도를 통해 작가들이 필요로 하는 원부자재를 저렴하게 대량으로 제공하고, 크래프트랩을 통해 더 나은 환경에서 작품을 제작할 수 있도록 돕는다. 그 외에도 텀블벅을 통해 프로젝트성 펀딩을 진행할 수 있도록 함으로써 새로운 작품에 대한 시장의 니즈를 확인해 볼 수 있도록 하고, 새로운 팬들을 만나는 기회의 장으로 활용할 수 있도록 한다. 마지막으로 스테디오는 작가들의 팬덤을 강화하기 위한 플랫폼으로, 창작자와 팬들의 지속적인 커뮤니케이션과 후원이 이루어지도록 한다. Q. 아이디어스는 창작자 생태계를 구축하고 있는데 어떤 목표를 갖고 있는 건가? A. 창작자들이 많아지고 더 활동하기 편한 생태계를 만들려고 하고 있고. 창작자들이 활동하기 편해졌을 때 사용자들이 얻는 가치는 독특함, 새로움 이런 것 같아요. 기존의 커머스는 굉장히 많은 편의를 제공하고 있거든요. 최저가, 빠른 배송, 너무 편한 그런 많은 것들을 제공하고 있는데 특별하거나 새로운 것들은 아니에요. 저희는 어떻게 하면 더 유니크한 것들, 어떻게 하면 더 새로운 가치를 사용자들에게 줄 수 있을까, 그런 것들을 고민하고 그런 세상을 만들어가고 싶은 거죠. <스프 인터뷰 with 아이디어스 김동환 대표> by 정명원 ▶ 아이디어스는 제품 창작자들에게 무엇을 지원하나?...<스프 인터뷰> 전문 보기  수익모델 및 성과 백패커의 수익 대부분은 아이디어스로부터 발생한다. 아이디어스의 수익은 제품 판매할 때 작가로부터 수취하는 일정 비율의 수수료로 인해 발생한다. 모든 입점 작가로부터 같은 비율의 수수료를 수취하는 것은 아니며, 발생 매출 등에 따라 다음과 같이 세 가지로 나눌 수 있다. ① 한 달 매출이 20만 원 이하일 경우 수수료 X (무료) ② 일반 작가일 경우 판매가격의 22% 수수료 + 카드결제 수수료 ③ 멤버십작가일 경우 판매가격의 15% 수수료 + 5만 원의 멤버십 수수료 + 카드결제 수수료 그 외에 아이디어스가 작가들에게 제공하는 크래프트 랩 및 디자인 서비스, 원부자재 등을 유료로 제공함으로써 일부 수익이 발생하며, 작가들이 운영하는 온라인 클래스 구독료를 통해서도 발생한다. 아이디어스의 현재와 미래 백패커는 2023년 초 200억 원 규모의 Series C 펀딩을 마침으로써 총 누적 710억 원 이상의 자금을 외부로부터 유치하는 데 성공했다. 백패커는 운영 중인 아이디어스와 텀블벅, 그리고 스테디오를 통해 국내 창작자 생태계의 혁신에 다방면으로 기여하며 업계의 선두 기업으로 당당히 자리 잡고 있다.  다만, 제품의 카테고리를 확장하고 더 많은 작가들이 아이디어스 플랫폼에 입점하면서 제품의 퀄리티 및 작가들의 관리 측면에서 보완이 필요할 것으로 보인다. 예를 들어 아이디어스 플랫폼의 제품 콘셉트를 핸드메이드로 한정하고 있으나, 판매되는 제품의 수가 엄청나게 많아지면서 드물게 공산품이 유통되는 경우가 발생하고 있으며, 입점 작가의 수가 늘어나면서 이들을 효과적으로 관리하기 위한 방법도 체계화되어야 할 것으로 보인다. 백패커의 기업 문화는 one team(하나의 팀), be open(열린 자세), action(실행), aim high(높은 목표), be professional(전문성), be a superb colleague(최고의 동료)에 기인한다고 한다. 이러한 모토를 기반으로 이제까지 국내 창작자 생태계를 크게 변화시켰으며, 앞으로는 동아시아권으로 시작으로 해외 서비스를 시작하고자 하는 준비를 마친 상태이다. 국내 작가들이 해외 시장에 작품들을 판매할 수 있도록 하는 ‘역직구’를 먼저 시작할 예정으로, 향후 국내 창작자들이 백패커를 통해 얼마나 큰 시장까지 진출할 수 있을지 기대된다. 정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들에게 묻는 공통 질문인데요. 초창기 김 대표님과 비슷하게 계속 좌절을 겪고 있을 개척자 후배들을 위해 꼭 해 주고 싶은 말이 있다면?” 김동환 아이디어스 대표 “많이 폄하받는 가치 중에 최근에 꾸준함이 있는 것 같아요. 사실 꾸준하다는 가치는 아무나 할 수 있을 것 같지만 아무나 못하는 정말 쉽지 않은 영역이거든요. 하루를 열심히 살 수 있고 일주일을 열심히 살 수 있고 한 달을 열심히 살 수 있는데 그게 1년, 2년, 10년을 꾸준하게 뭔가를 한다는 거는 쉽지 않죠. 저희도 마찬가지였던 것 같거든요. ‘힘든 시장이야’ 굉장히 많은 말을 들었지만 결국은 꾸준하게 한 걸음씩 걸어왔던 것 같아요. 포기하지 않고. 그래서 그 꾸준함의 가치를 저는 많이 강조하고 싶습니다.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환          

코로나 영향으로 전 세계 각 나라들이 국가 간 인적, 물적 교류를 자제하면서 가장 크게 타격을 입은 것은 여행∙관광산업이었다. 자유롭던 해외여행이 전세계적으로 코로나 환자가 증가하면서 급격히 감소한 것이다. 세계여행관광협회(WTTC)에 따르면 코로나로 인해 약 1억 8천 개의 여행 관련 일자리가 사라진 것으로 나타났으며, 유엔세계관광기구(UNWTO)는 코로나의 여파가 가장 컸던 2020년 전세계 관광산업이 1천453조 원의 손실을 입었다고 발표했다. 이처럼 어려운 상황에서도 성장을 멈추지 않고 달려온 기업이 있다. 마이리얼트립은 2012년 설립되어 2013년 본격적으로 해외 관광지 중심의 여행 가이드 서비스를 제공하기 시작했다. 지금은 많은 사람들에게 친숙하지만, 서비스 초기 여행자와 여행 상품공급자(가이드)가 직접 연결될 수 있는 투어와 액티비티 플랫폼을 국내 최초로 제공함으로써 기존에 현지 여행을 위해서 거쳐야 했던 복잡한 연결고리의 가치사슬(Value-chain)을 간략화해 주목받은 바 있다. 마이리얼트립의 첫 시작은 가이드 투어 서비스 플랫폼이었으나, 2018년 항공서비스까지 성공적으로 출시하는 등 점차 서비스 영역을 넓혀 현재는 소비자들이 여행을 떠나기 전 필요로 하는 모든 것(교통, 숙소, 여행 프로그램)을 하나의 플랫폼에서 검색하고 예약할 수 있도록 하고 있다. 앞서 언급한 것처럼 코로나로 인한 여행 제한의 영향으로 인해 해외는 물론 국내 대부분의 여행 관련 기업들이 줄줄이 파산할 때에도, 마이리얼트립은 기존에 주요한 사업아이템으로 제공해 왔던 해외여행 서비스가 아닌 국내 여행시장에 새롭게 집중함으로써 돌파구를 찾아냈다. 현재는 거래액의 개선이라는 성과 외에도 해외와 국내 여행 시장 모두를 아우르는 다변화까지 이루어냈다. 마이리얼트립은 어떻게 시작됐나 이동건 대표는 첫 창업으로 크라우드펀딩 스타트업을 시작했으나 두드러지는 성과를 내지는 못했었다. 마이리얼트립을 설립하기 전 참여한 대학교의 창업 세미나에서 우연히 만난 에인절 투자자에게 두 번째 창업에 대한 조언을 구했고, 여러 번의 미팅 끝에 법인이 채 설립되기도 전 3주 만에 투자가 결정되는 결과를 얻었다. 가벼운 마음으로 참가했던 세미나에서 좋은 멘토를 만나고, 초기투자까지 이루어졌다는 점에서 본인이 좋은 사람을 만나는 운이 있는 것 같다고 여러 인터뷰에서 언급한 바 있다. 이동건 대표가 처음 마이리얼트립을 시작할 때 세웠던 목표는 기존 여행 시장에 존재하는 유통구조의 문제를 해결하는 것이었다. 해외여행을 할 때 꼭 필요한 항공권과 숙박 업체의 예약 분야는 점차 발전해 왔기에 편하게 검색하고 저렴하게 예약하는 것이 가능해졌고, 결국 유통 단계를 거의 거치지 않는 직거래에 가깝게 진화했다. 그러나 여행의 내용물이나 다름없는 투어 및 액티비티 프로그램의 경우 여행사를 통하지 않으면 정보를 얻기도 어렵고, 예약 또한 불편한 상황이었다. 이 밸류체인은 중간 유통자들(여행사 등)은 수수료를 통해 높은 수익을 올릴 수 있으나 정작 서비스를 제공하는 주체인 가이드와 수요자인 여행자에게는 불합리하게 작용하는 구조였다. 마이리얼트립가 시작된 2012년도는 기존의 패키지여행에서 벗어나 자유여행을 원하는 소비자들이 늘어나는 시기이기도 했다. 따라서 기존에 대형 여행사를 통해 짜인 여행을 하던 여행객들이 점차 자기들만의 취향에 맞춘 여행 프로그램을 새롭게 구성하고자 하는 니즈 또한 증가했다. 취향은 사람마다 다르기 때문에 소비자들의 다양한 취향과 요구에 맞춰 가이드가 직접 운영하고 홍보하는 형식의 여행 상품을 만들 필요가 있었다. 초반에는 유럽, 미국, 아시아의 여러 지역에 실제 거주하고 있는 50여 명의 개인 가이드로 하여금 맞춤형 여행 상품을 만들도록 했고, 이것이 마이리얼트립의 시작점이 되었다. Q. 이미 대형 여행사들과 일하고 있던 가이드를 어떻게 확보하고 동기부여를 할 수 있었나? A. 기존의 여행사들과 크게 거래를 트고 있던 분들은 당연히 별 관심이 없으셨어요. 근데 어떤 분들이 계시냐면 막 시작했기 때문에 열정도 있고 에너지도 있는데, 증명된 게 없기 때문에 기존 여행사랑 거래를 못 하던 분들이 계셨거든요. 저희 입장에서도 100분이 계시고, 200분이 계시면 신경을 잘 못 쓰겠는데 그런 분들은 소수일 거 아니에요. 우리는 플랫폼이기 때문에 기본적으로 이분들이 성공해야 우리도 성공한다고 생각을 갖고 정말 사력을 다해서 이분들에게 손님들을 보내기 위해 엄청 노력했어요. 또 이분들 입장에서는 소중한 손님들이기 때문에 굉장히 열심히 서비스를 했고, 이게 선순환이 돌기 시작하니까 그 가이드들이 현지에서 투어를 많이 하게 되잖아요. 그러면 눈에 띄게 돼 있어요. 기존에 크게 거래를 하던 회사 가이드들이나 회사 사장님이 저 친구는 분명 한 달에 한 번도 투어를 받지 못하던 친구인데 왜 맨날 보이기 시작하냐 그랬더니 “뭐 마이 어떤 플랫폼에서 한다는데”. 이 소문이 그 한인사회에 도는 순간, 그 지역은 이미 다 저희 플랫폼으로 옮겨오게 되는 거죠. <스프 인터뷰 with 이동건 마이리얼트립 대표> by 정명원 ▶ 마이리얼트립은 어떻게 현지 여행 가이드를 동기유발 시켰나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 취향에 맞춘 투어 상품을 만드는 만큼, 실제 상품을 이용한 소비자들의 피드백과 리뷰가 매우 중요했다. 이것이 상품을 보완할 수 있는 기회를 주기도 하지만, 결국 후기가 좋아야 비슷한 취향을 가진 수많은 여행객들이 플랫폼에 유입될 수 있었기 때문이다. 따라서 초반에는 마이리얼트립의 상품을 믿고 이용해 준 고객들이 좋은 경험을 할 수 있도록 가이드의 수준과 상품 내용 같은 퀄리티에 집중했고, 그 후에는 그 좋은 경험을 매력적인 후기로 플랫폼 내에 남길 수 있도록 하는 데 많은 신경을 썼다.  그 결과 가이드 50여 명으로 시작되었던 서비스가 2013년 중반에는 30개국, 108개 도시에서 178명의 가이드가 활동하는 정도로 성장했으며, 2015년 기준 마이리얼트립의 투어상품 플랫폼에는 1만 8천 개가 넘는 글로벌 투어상품이 등록되었다. 코로나 이전까지 마이리얼트립은 매년 3배 이상 성장하였으며, 최근 코로나로 인한 어려움을 겪은 후에도 국내 여행 상품 수 2만 4천 개 이상을 유지하고 떨어졌던 매출(거래액) 또한 반등시키면서 성장을 멈추지 않고 있다.  마이리얼트립의 성장전략은 1) 기존 여행업계 밸류체인의 타파 (가이드 투어 서비스) 마이리얼트립 창업 당시는 정해진 일정대로 움직여야 하고 유명 관광지 위주로 방문하는 전형적인 패키지여행이 아닌, 자유여행의 형태로 해외여행을 떠나고자 하는 여행자의 수가 늘어나던 시기였다. 이런 상황에서 많은 여행사들이 자유여행자를 위한 상품을 보유하고는 있었으나, 이는 항공과 숙소 예약을 제공하는 서비스가 전부였고, 정작 여행에서 중요한 ‘현지에서 무엇을 할 것인지’에 대한 부분을 해결해주지는 못했다. 마이리얼트립은 이 부분에 착안하여 여행지 현지에서 즐길 수 있는 투어와 액티비티 상품들을 중개하는 서비스를 론칭했다. 과거 해외여행 투어 및 액티비티 시장은 ‘여행자 - 여행 대리점 - 여행사 - 현지 여행사(랜드사) - 여행상품 공급자(가이드)’로 이어지는 5단계의 밸류 체인(Value chain, 가치사슬)으로 구성되어 있었다. 여행자 입장에서는 이처럼 복잡한 구조 안에서 자신의 취향에 맞는 여행 상품을 검색해 보는 것이 현실적으로 불가능에 가까운 구조였으며, 여행 상품 공급자(가이드)들도 운영하는 투어 상품에 대해 여행자에게 제대로 어필하는 것이 어려운 구조였다. 또한 여행자와 가이드 사이에 너무 많은 중개인들이 있기에 가이드가 정상적인 수익을 배분받기 어려운 상황이었다. 마이리얼트립은 기존 구조의 문제점을 해결하기 위해 중간 유통을 통하지 않고 가이드들이 직접 투어상품을 기획, 운영할 수 있도록 했다. 투어상품을 통해 수익이 발생할 경우, 마이리얼트립은 가이드로부터 일정 비율의 서비스 수수료만을 수취하고 나머지 수익은 모두 가이드가 가져가는 구조로, 이전의 밸류체인에 비하면 가이드는 더 많은 수익을 얻을 수 있게 되었다. 여행자는 원하는 지역의 다양한 투어상품 정보를 취향에 맞춰 자유롭게 찾아볼 수 있어 좋고, 가이드는 더 많은 수익을 창출할 수 있어 양측이 모두 만족할 수 있는 구조가 만들어진 것이다. 2) 여행 가이드에 대한 양질의 서비스 확보 노력 이와 같은 구조가 지속되고, 규모가 성장하기 위해서 가장 중요한 것은 고객들이 실제 투어상품 구매 후 남기는 긍정적인 후기였다. 이를 위해서 선행되어야 하는 것은 질 높은 투어상품을 갖추는 것이고 따라서 마이리얼트립은 초기부터 가이드 퀄리티를 꾸준히 관리하고 있다. 투어상품이라는 것은 실제로 눈에 보이지 않고, 또 좋은지 나쁜지에 대해 판단하는 것이 어렵기 때문에 마이리얼트립은 투어상품을 실제로 운영할 여행 가이드가 어떤 사람인지 파악하려는 노력을 우선적으로 하고 있다. 등록 가이드가 되기 위해서는 먼저 기본적인 가이드 소개를 제출해 가이드 프로필을 등록하게 된다. 이 소개에는 기본적인 내용들 외에 보통 여행지에 왜 거주하게 되었는지, 왜 여행가이드가 되고 싶은지, 어떤 취미 등을 가지고 있는지 기입하게 된다고 한다. 그 후에는 등록하고자 하는 투어상품에 대한 내용을 작성하게 된다. 어떤 장소에서 진행되는지, 어떤 규모이며, 어떤 코스로 짜여 있는지, 이동수단은 어떻게 되며, 가격은 어떻게 되는지 등 되도록 구체적으로 투어상품에 대해 설명해야 한다. 이렇게 제출한 가이드와 투어상품 소개를 기반으로 전화 혹은 화상 인터뷰를 진행하고, 내부의 엄격한 기준에 따라 적격인지 부적격인지에 대한 피드백은 바로 제공한다고 한다. 피드백에 따라 상품과 관련해 보완할 부분을 수정하거나 마이리얼트립의 내부 규정에 대해 숙지하고 난 후에 정식으로 플랫폼 내에 상품을 개시할 수 있다. 이러한 과정을 통해 정식으로 등록 가이드를 선정한 후, 파트너 앱이나 페이지를 따로 운영하고 지속적으로 투어 상품 운영시 꼭 지켜야 하는 유의사항 등에 대해 교육함으로써 여행자들이 질 좋은 투어상품을 즐길 수 있도록 하고 있다. 또한 마이리얼트립은 1년간 4회에 걸쳐 ‘리얼파트너’를 선정하는데, 이들은 1년간 고객의 만족도 평점 4.8 이상을 유지하고 있는 우수 파트너들로, 높은 예약 이행률과 빠르고 정확한 커뮤니케이션 스킬을 기준으로 한다. 이들은 마이리얼트립으로부터 마케팅 및 프로모션 지원, 홈페이지 내 노출 지원, 전담 매니저의 특별 케어 등의 혜택을 받아볼 수 있으며, 이러한 혜택들이 파트너 가이드들로 하여금 더 좋은 투어 상품을 제공하고자 노력하게 하는 요인이 된다. 3) 위기를 기회로 만든 피봇(Pivot) 코로나가 세계로 퍼지기 전까지 마이리얼트립은 주로 해외여행에 집중하는 비즈니스 모델을 유지하고 있었고, 사업의 확장 또한 해외여행이 중심이었다. 따라서 국내여행과 관련해서는 투어상품을 만들어 본 경험도, 마케팅한 경험도 충분하지 않았다. 코로나로 인해 해외여행이 불가능해진 상황에서 마이리얼트립은 큰 위기를 맞을 수밖에 없었고, 실제로 최고 거래액을 달성했던 2020년 1월에 하루 1만 건 이상 들어오던 예약이 4월에는 40여 건으로 급강하했다. 이처럼 해외여행 수요는 강제적으로 제로가 되었으나 그런 상황에서도 사람들의 여행을 가고자 하는 욕구는 줄어들지 않았다. 해외에 나가지 못하니 국내 여행 수요가 크게 증가하는 것에 주목, 마이리얼트립은 좌절하지 않고 단기간 내에 해외여행에만 집중했던 플랫폼을 국내 여행 전문으로 탈바꿈시켰다. 그전에도 국내 투어상품에 대한 다양한 수요는 꾸준히 존재해 왔으나, 마이리얼트립이 해외 투어상품으로 만들었던 것처럼 개별 가이드를 통해 차별화되는 상품을 만든 곳은 찾아보기 어려웠다. 많은 여행지들 중에서도 마이리얼트립은 제주도에 집중했는데, 이는 제주도가 국내 여행객들이 가장 많이 찾는 장소(한 해 약 1천4백만 명 방문)이며, 또 비행기를 타지 않고서는 방문할 수 없는 여행지이기 때문이었다. 해외여행에 집중하기는 했었으나, 마이리얼트립은 그동안 자체 플랫폼을 통해 여행자들에게 최저가로 항공권을 제공하는 등 항공권에 강점을 가지고 있었고, 이러한 노하우를 제주도 여행에도 그대로 적용할 수 있다고 생각했다. 어딘가로 여행을 떠나기 위해서는 가장 먼저 항공권을 예약하게 된다. 마이리얼트립은 항상 최저가 항공권을 판매하고자 했으며, 따라서 항공권 비교 검색 사이트 등에서 가장 먼저 마이리얼트립이 여행자에게 노출될 수 있도록 하는 전략을 택했다. 그렇게 여행자들이 자사 플랫폼에 유입된 후에는 여행자가 플랫폼 내에서 항공권을 예매할 때 나머지 조건들이 모두 그 목적지에 맞춰서 설정되도록 해왔다. 여행자가 항공권을 구매한 (방문하고자 하는) 나라, 도시의 투어상품을 보여주고 적당한 숙박업체가 어떤 곳인지 보여주는 등의 정교한 추천과 적당한 시기의 푸시 알림 등을 통해 항공권 판매만으로도 크로스셀링(cross selling, 교차판매)이 일어날 수 있도록 했다. 이러한 강점을 살려 마이리얼트립은 단기간 내 제주도 한 곳에만 집중, 오직 제주도에만 1천 개가 넘는 투어상품들을 만들어 국내 투어상품 시장을 선점하는 데 성공했다. Q. 제주 여행에 굳이 가이드를 써야 할 이유도 없는데 어떤 점에 집중했나? A. 그야말로 길도 다 찾을 수 있고 언어도 다 통하기 때문에 통상적인 가이드라는 개념이나 그런 안내자가 필요하다기보다는, 정말 체험 관점에서 독특한 체험이 필요한 거고. 그렇기 때문에 전업 가이드 출신 분들은 거의 없었어요. 오히려 다른 업을 하고 계신데, 예를 들면 제가 갔다 온 여행이기도 한데 숲 체험이라는 게 있거든요. 환상 숲 체험이라는 게 있는데 보통 사유지 숲에 대부분의 사람들은 낮에 가잖아요. 밤에 숲을 가본 적은 거의 아무도 없어요. 그러니까 렌턴 하나만 의지해서 밤에 숲을 가면 정말 안 보이는 것들이 보이고, 안 들리던 소리들이 들리고 되게 생각보다 신기한 경험이더라고요. 예를 들면 이런 체험들을 발굴해 낸 거죠. <스프 인터뷰 with 이동건 마이리얼트립 대표> by 정명원 ▶ 마이리얼트립은 어떻게 이용자들이 제주 가이드를 찾도록 했나...<스프 인터뷰> 전문 보기 그 외에도 해외여행이 아직 해금되지 않았던 때에 온라인으로 해외 현지 가이드의 라이브 영상을 통한 투어를 즐겨볼 수 있는 ‘랜선투어’ 프로그램과 아이들을 대상으로 하는 키즈 전용 투어상품을 운영하는 등 마이리얼트립이 보유하고 있는 인적자원과 시스템을 모두 활용하여 돌파구를 찾고자 노력했다. 그 결과, 2020년 1월에 달성했던 최고 거래액을 2022년 중순 경 이미 회복하고, 그 이상을 달성할 정도로 성공적인 행보를 보였다.  마이리얼트립 홈페이지 메인 마이리얼트립의 수익모델 및 성과 마이리얼트립은 상품 판매 시 수취하는 수수료를 주 수입원으로 한다. 마이리얼트립은 메인 상품인 투어상품을 운영하는 가이드 외에도 티켓이나 숙소 대여 비즈니스와 관련된 개인이나 기관을 파트너로 등록하고 해당 상품이 판매될 때마다 일정 수수료를 수취한다. 수수료는 예약 건별로 부과되며, 일반 수수료율은 20%로 정해져 있고 모두 후정산으로 진행된다. 수수료에는 플랫폼 이용료 외에도 카드 수수료, 부가가치세, PG사 수수료, 마케팅 비용이 모두 포함되어 있으며 그 외 별도 비용을 부과하지 않는다. 코로나 이전에는 투어상품으로 인한 수수료 수익이 가장 높았으나 이후에는 여행제한으로 인해 자연스럽게 그 비중이 감소했으며, 현재는 그 수요가 다시 증가하고 있다. Q. 아직 적자구조인데 레드오션 여행업에서 지속 가능한 수익 구조 전략은? A. 여행업의 마진이 낮다거나 혹은 이것을 쪼개 팔면 굉장히 마진이 떨어진다는 건 대표적인 오해 중에 하나인 것 같고요. 결과적으로 여행자들이 저희 같은 앱에서 기대하는 건 뭘 쳐도 다 나오는 거예요. 일단 나와야 최저가 비교를 하는 건데 여행 앱 중에는 그런 앱이 없거든요. 여행자들에게 이런 경험을 주고 여행자가 다른 데로 떠나지 않고 마이리얼트립에 잔류한다면, 그때부터는 그 여행자를 유치하기 위해서 항공권을 저희가 싸게 팔거나 마케팅 출혈 경쟁을 하거나 할 필요가 없어지는 거고요. 그 경험 자체에 집중하는 게 결과적으로는 수익성을 내는 데 핵심 포인트라고 생각을 합니다. <스프 인터뷰 with 이동건 마이리얼트립 대표> by 정명원 ▶ 슈퍼앱 전략을 취하지만 적자 구조, 수익 개선 복안은?...<스프 인터뷰> 전문 보기  한번 더 도약하는 마이리얼트립 코로나가 시작된 직후인 2020년, 마이리얼트립의 매출은 전년도 대비 1/4 이하로 감소했다. 이러한 상황에서도 2020년 7월 1천9백억 원의 기업가치로 432억 원이 넘는 투자를 유치했고, 해당 자금을 기반으로 국내의 제주도 여행시장에 집중하면서 결국 거래액 반등에 성공하는 저력을 보였다. 또한 2022년 6월에는 7천억 원 기업가치로 500억 원의 신규 투자를 유치하면서 성장을 위해 새로운 자금을 충원하는 데에 성공했다. 현재 충분한 자금력을 기반으로 과감한 선제 투자를 통해 시장 점유율을 높이고자 지속적으로 시도하고 있으나, 아직은 업계 내 점유율이 독보적으로 높지는 않기 때문에 같은 업계의 다른 플레이어들과 지속적으로 경쟁해야 하는 상황이다. 이러한 상황에서 마이리얼트립은 그동안의 경험으로 노하우가 쌓인 친숙한 분야를 넘어, 새로운 분야로 또 다른 도전을 시도한다. 대형 법인들의 출장을 위한 전용 여행 서비스로의 확장이 바로 그것이다. 국내외 여행을 위한 인프라와 시스템, 그리고 새롭게 영입된 전문인력을 기반으로, 조만간 기업 상용 여행 시장을 혁신적으로 리드할 수 있을지 기대해 본다. 정명원 스브스프리미엄 “저희 스프 공통 질문인데요. 비슷한 어려움을 겪으면서 어디선가 개척의 길에 들어선 분들을 위해 마이리얼트립이 해 주고 싶은 말이 있다면?” 이동건 마이리얼트립 창업자&대표이사 “저도 27살에 창업을 해서 지금 38살인데요. 그 11년 동안 사업하면서 초기 한 3, 4년 그러니까 아까 말한 투어에 집중했던 3, 4년간은 끊임없는 조바심에 시달렸던 것 같아요. 그 조바심이 딴 게 아니라 예를 들면 저랑 비슷한 나이에 창업한 분이 훨씬 빨리 성공을 하거나, 기업 가치를 엄청나게 끌어올리거나, 직원 수백 명의 회사가 되거나 그런 모습들을 보면서 왜 난 저렇게 빨리 가지 못하지 라는 생각도 많이 했고 혹시 무슨 비즈니스 아이템에 문제가 있나, 팀에 문제가 있나, 내 역량이 안 되나 이런 고민을 되게 많이 했었어요. 근데 제가 11년을 해보고 느낀 건 뭐든 제대로 하려면 오래 걸리고, 조바심에 시달릴 필요 없다는 거였어요. 혹시 시작하는 분이라면 애초에 이게 오래 걸릴 수밖에 없기 때문에 시장 사이즈만 보고 결정하지 말고, 애정이 굉장히 가득하거나 오래 할 수 있는 아이템을 고르는 게  훨씬 좋을 것 같다는 얘기드리고 싶어요.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환        

비즈니스 모델 혁신을 통한 오디오 플랫폼의 진화 스푼라디오는 비즈니스 모델의 혁신을 이끌어 내는 요소가 ‘기술’이 아닌 ‘고객’ 심적 가치 분석 방식에 있다는 점을 파악하였다. <디커플링>의 저자 테이셰라 교수는 고객이 기업의 서비스를 이용하는 과정에서 ‘가치 창출’, ‘가치사용에 대한 대가 지불’, ‘가치 잠식’의 3가지 활동이 발생한다고 설명한다. 그는 기업이 고객의 가치 활동을 면밀히 살펴보고 고객의 가치가 잠식되는 부분은 분리하고, 가치가 향상되는 부분을 강화할 경우 고객 기반 가치 혁신을 이루어 낼 수 있다고 보았다. 스푼라디오의 소셜 오디오 플랫폼 서비스는 테이셰라 교수가 강조하는 고객 가치 강화를 통한 혁신의 창출을 잘 보여주는 사례이다. 구체적으로, 기존 라디오 서비스를 통해 청취자가 음악이나 콘텐츠를 소비할 경우, 이 과정에서 싫어하는 노래나 홍보용 노래와 광고에 노출된다 (그림 1). 여기에서 고객의 가치가 잠식되는 현상이 발생하는 데 이를 해소할 수 있는 방안은 맞춤화된 콘텐츠를 제공하는 것이다. 1970년대의 오디오 산업에서는 개별화된 콘텐츠의 제공이 불가능했지만, 기술이 발달하면서 맞춤형 콘텐츠의 생산과 배포가 가능해졌다. 스푼라디오는 오디오 부문에서 변화하는 산업과 달라지는 고객의 행동을 분석하여 고객들이 원하는 본질적인 가치를 이해하고 새로운 시장을 개척하였다. 1970년대의 대표적인 오디오 미디어 서비스인 ‘라디오’ 서비스, 그리고 맞춤형 콘텐츠에 초점을 맞춘 2000년대의 ‘팟캐스트’서비스에 ‘콘텐츠’와 ‘소통’과 ‘공감’이라는 가치를 추가하여 소셜 오디오 플랫폼이라는 이전에 없던 형태의 서비스를 통해 오디오 3.0 비즈니스 모델을 선보인 것이다(표 1). <그림 1> 라디오 청취 과정에서 발생하는 고객 가치 활동(출처: 저자 제공) <표 1> 오디오 서비스의 진화(출처: 저자 제공)   한편, 스푼라디오는 미디어산업에서 탈규모의 경제를 이뤄내고 고객 기반 서비스를 통해 혁신적인 비즈니스 모델을 구축하였다는 점에서 중요한 의의를 지닌다. 전통적으로 미디어 산업은 규모의 경제로 인해 진입장벽이 높은 대표적인 산업의 하나로 간주되었다. 콘텐츠 제작비와 미디어 배포 인프라를 확보하기 위해서는 막대한 고정비의 투입이 필요하기 때문에 신규 플레이어의 진입이 어려웠다. 하지만, 디지털 경제의 도래는 플랫폼을 통한 콘텐츠의 배포가 가능하게 했다. 이에 따라 다양한 콘텐츠가 만들어지고 공유되는 콘텐츠 기반 비즈니스 모델로 팟캐스트가 등장하였다. 하지만 팟캐스트는 라디오가 가진 라이브와 소통의 기능이 없는 일방향성 미디어였다. 따라서 크리에이터의 전문 지식에 중점을 둔 전문 콘텐츠의 생산이라는 측면이 강한 오디오 서비스였다. 스푼라디오는 플랫폼 비즈니스 모델을 토대로 라이브 라디오의 플랫폼화에 초점을 두었다. 따라서 각 부문의 전문성을 지닌 크리에이터들이 다양한 콘텐츠를 제공할 뿐만 아니라 실시간 소통이 가능한 라이브 기반 서비스가 제공되고 있다. 즉, 스푼라디오는 크리에이터를 통한 다양하고 맞춤화된 콘텐츠의 제공과 사용자들, 그리고 사용자들 간의 소통과 공감이 이루어지는 공간을 제공하면서 디지털 시대에 적합한 새로운 오디오 비즈니스 모델을 구축해 오디오 시장의 혁신을 이끌고 있다.  Q. 라디오라는 전통적인 매체, 팟캐스트 등은 레드오션 영역이잖아요. 스푼라디오는 어떻게 이용자를 늘리려 했던 건가요? A. “그런 평가나 안 될 거라는 비판을 정말 수십, 수백 번도 받았고요. 근데 저희가 이용자들을 만나봤는데 10대, 20대 분들이 많이 쓰시더라요. 10대, 20대를 타깃하지는 않았거든요. 요새 마케팅 용어로 디지털 네이티브, 초등학교 때부터 스마트폰을 쓰신 세대들이거든요, Gen Z들이. 그분들은 라디오는 엄마나 아빠가 차에서 듣거나 정말 상상 속의 매체. 옛날에 그런 게 있다고만 듣고 자란 세대라 라디오의 감성을 못 느낀 분들이거든요. 라디오가 옛날 매체가 아니라 그냥 처음 접하는 매체였던 거죠. 그래서 되게 신선하고. 오디오로도 이렇게 소통을 할 수 있구나, 방송을 할 수 있구나. 그래서 지금 주 고객인 10대, 20대들한테는 어떻게 보면 새로운 매체로 다가가게 됐던 거죠.” <스프 인터뷰 with 최혁재 스푼라디오 대표> by 정명원 ▶ 오래된 레드오션 오디오 시장에 스푼라디오가 이용자를 늘린 비결은?...<스프 인터뷰> 전문 보기 스푼 라디오의 창업 배경은 스푼라디오의 최혁재 대표는 이전에 스마트폰 배터리 공유 사업을 통해 사업 실패를 했던 경험이 있었다. 이때의 실패를 통해 철저한 시장분석과 고객 가치 분석이 중요하다는 것을 깨닫게 되었다. 배터리 공유 사업을 정리하고 다시 재창업을 하면서 시장에서 성장할 수 있는 비즈니스 모델을 탐색하게 된다. 콘텐츠를 생산하고 편하게 쓸 수 있도록 하는 앱 개발에 자신이 있었던 최혁재 대표는 콘텐츠 비즈니스 모델에 집중하게 되었다. 몇 가지 베타 버전을 테스트하면서 엄마 아빠들 세대와는 다른 라디오 서비스라는 콘셉트로 소셜 오디오 플랫폼을 만들었다. 스푼라디오가 비즈니스 모델을 구축하는 과정에서 흥미로운 점은 모든 의사 결정 기준을 내부의 창업팀이 아닌 고객에게 두었다는 점이다. 철저하게 데이터 기반의 의사 결정이 이를 가능하게 되었다. 가령 메뉴의 정렬 방식, 아이콘 색깔 등을 사용자에게 노출시킨 후 데이터가 좋게 나오는 방향으로 결정을 하는 방식이다.  고객 가치 향상과 성장을 위한 끊임없는 비즈니스 모델 피봇팅 스푼라디오의 타깃 고객인 MZ세대는 디지털 네이티브이다. 디지털 네이티브인 이들은 TV, 라디오를 건너뛴 세대라고도 할 수 있다. 특히 95년도 이후에 태어난 Z세대의 경우, 스트리밍 서비스를 통해 음악을 듣고, 유튜브를 통해 동영상 미디어를 보는 것이 자연스러운 세대이다. 하지만 ‘귀로 듣는 콘텐츠’라는 아날로그 문화가 충분히 파고들 수 있는 세대이기도 하다. 이들에게는 자유롭게 접속하고 취향에 맞춤화된 서비스를 이용하고 커뮤니티를 통해 소통하는 문화가 중요하다. 스푼라디오는 이처럼 맞춤화된 콘텐츠와 맞춤화된 이용 행태에 익숙한 MZ세대를 주요 타깃으로 공략하면서, 아날로그적인 요소와 디지털 요소를 결합하는 비즈니스 모델로 출발하였다.  Q. Z세대는 왜 스푼라디오를 이용하게 됐을까요? A. “우선 쉽고 편하게 할 수 있는 거. 예를 들어서 팟캐스트는 본인이 서버 호스팅을 알아봐야 되고요. 그다음에 파일을 업로드한 다음에 애플의 승인을 받아야 돼요. 그 절차가 한 일주일에서 2주일 정도 걸리거든요. 지금은 더 빨라졌지만. 5, 6년 전만 해도 10대, 20대 분들이 그냥 편하게 내가 하고 싶을 때 언제 어디서나 모바일로 라디오 방송을 하고 싶다. 그래서 저희도 앱에서 편하게 방송을 할 수 있게 그냥 회원가입만 하면 누구나 자기 자신의 개인 라디오 방송을 열 수 있게 지원을 했고요. 그리고 ‘후원하기’라고 하죠. 저희 지금 비즈니스 모델인데 방송을 재미있게 듣고 청취자가 돈을 낼 수 있거든요. 오디오에서 어떻게 보면 유의미한 성과를 낸 거는 저희가 제일 처음이었고. 그 시도를 처음 했죠.”  <스프 인터뷰 with 최혁재 스푼라디오 대표> by 정명원 ▶ 오래된 레드오션 오디오 시장에 Z세대를 끌어들인 비결은?...<스프 인터뷰> 전문 보기 <그림 2> 스푼 라디오 초기의 핵심 비즈니스 요소(출처: 저자 작성)   론칭 이후 데이터를 살펴보면서 스푼라디오는 고객의 반응에 따라 비즈니스 모델을 ‘소통형 참여형’으로 피봇팅 하였다. 스푼라디오 론칭 시에 초기에는 콘텐츠에 중심을 둔 비즈니스를 구상하였는데, 데이터를 분석해 보니 고객들의 반응이 더 좋고 또 DJ들의 수익을 향상할 수 있는 서비스는 즉시 소통이 가능한 ‘라이브’라는 결과를 얻었기 때문이다. 이와 동시에 ‘크리에이터’인 DJ들이 양성되고 성장해야 플랫폼 생태계가 풍부해지고 이것이 지속적인 성장으로 이어질 수 있을 것이라고 분석하였다. 후원자형의 수익 모델을 통해 크리에이터와 사용자가 함께 가치를 얻는 비즈니스 모델이 이런 배경을 바탕으로 탄생하였다(그림 3). <그림 3> 스푼 라디오 비즈니스 모델(출처:스푼라디오 자료 참고해 저자 작성)   • 주요 기능 : DJ가 라이브로 음성 방송을 열고 청취자가 채팅을 통해 DJ와 소통하는 것. 실시간 이외에도 DJ가 녹음된 방송을 업로드하는 CAST 기능도 있음. 댓글 기능을 통해 사용자의 참여가 가능. • 콘텐츠 : 일반인부터 개성 높은 콘텐츠, 셀럽과 인플루언서의 기획 콘텐츠. 폭넓은 콘텐츠 • 수익모델 : 청취자가 스푼라디오에서 스푼(결제 위한)을 구매하여 DJ에게 후원, DJ는 청취자로부터 스푼 후원을 받고 이후에 스푼으로부터 정산으로 받아 수익 창출 더불어 스푼라디오는 글로벌 오디오 시장을 선점하기 위해 공격적으로 마케팅 비용을 쓰며 글로벌 시장에도 진출하였다. 현재 아시아와 북미를 포함한 10개국에 진출하였는데, 글로벌 사용자의 비율이 전체 사용자 중 70% 이상을 차지할 정도로 높은 비중을 차지하고 있다.  오디오 시장의 메기 효과와 성장에 대한 고민 론칭 이후, 2년 연속 매출이 2배씩 오르며 성장했다. 2017년, 23억으로 출발한 연간 후원 아이템 판매액 또한 가파르게 증가하면서 2021년에는 830억 원에 달하였다. 스푼 라디오는 오디오 시장에 대한 가능성을 확인하고 시장을 선점하기 위해 마케팅에 많은 비용을 쓰며 공격적인 전략을 구사하는 행보를 이어갔다. 그러던 와중 2021년 오디오 시장에 ‘클럽하우스’가 등장하면서 투자자들과 업계 관계자들의 관심이 오디오 비즈니스 모델에 쏠리기 시작했다. 오디오라는 아날로그적 카테고리에서 조용히 성장하던 시장에 ‘메기’가 등장한 것이다. 메기의 등장으로 글로벌 스타트업 생태계를 이끄는 리더들의 이목을 끌면서, 오디오 비즈니스 모델의 가능성과 잠재력이 자연스레 투자자들에게 회자되기 시작됐다. 다음 클럽하우스 후보를 물색하는 움직임이 드러나기 시작하면서 시장에 신규 플레이어들의 진입이 늘어난 것은 당연한 흐름이었다. 스푼도 자연스럽게 많은 관심을 받게 되었다. 하지만 대기업과 유명한 아티스트들이 오디오 시장에 뛰어들기 시작하면서 시장의 경쟁이 치열해지는 현상이 가속화되었다. 시장에서 관심은 증가하는데 고객획득비용이 3배 이상 오르기 시작하면서 회사의 재무적인 상황이 악화된 것이다. 고객획득비용이 증가하는 현상은 한국 시장에만 국한된 현상이 아니라 글로벌 시장 전체의 현상이었다. 해외 사용자 비중이 전체 사용자 중 높은 비중을 차지하던 스푼 라디오에게 이 같은 흐름은 좋은 신호가 아니었다. 결과적으로 클럽하우스의 등장은 메기효과로 경쟁력이 향상되는 결과보다는 시장에서 살아남기 위해 더 빠른 성장을 해야 하는 상황으로 이어졌다고 할 수 있다.  <그림 4>스푼라디오 실적 (출처:공시자료, 단위: 원)   지속적인 성장을 위한 비즈니스 확장 오디오 시장의 전체적인 성장성이 극대화되는 효과까지 이어지지는 않았지만, 클럽하우스의 등장이 오디오 시장의 성장 가능성을 엿볼 수 있게 하는 계기가 된 것만큼은 확실했다. 하지만 지속적인 성장을 위해서는 공격적인 마케팅 위주의 전략에서 탈피하고 장기적인 관점에서 성장을 이끌어낼 수 있는 새로운 전략이 필요했다. 최혁재 대표는 새로운 전략으로 먼저 고수익 창출 중심 전략을 내세웠다. 이를 위해 마케팅 비용의 80% 이상을 절감하면서 동시에 수익을 내는 고객인 DJ의 수익 증가와, 수익이 나는 DJ의 리텐션 증가를 우선 목표 순위로 하였다. 이들의 수익이 증가하면 스푼라디오의 수익도 자연스럽게 증가하기 때문이다. 철저하게 데이터 분석을 통해 방송을 어느 시간대에 해야지 청취자가 많은지, 방송 시간을 어느 정도 설정해야 수익이 발생하는지 등 분석 정보를 DJ들에게 제공하였다. 더불어 수익 상위 DJ들의 노출을 극대화하여 이들이 지속적으로 콘텐츠를 만들고 사용자들이 증가하는 선순환 구조를 만들기 위해 노력하였다. 이 같은 노력의 결과, 스푼라디오에서 고소득을 올리고 있는 고소득 DJ의 숫자가 전년도 대비 20% 이상 증가하였다. 고소득 DJ의 증가 이외에도 새로운 비즈니스 모델 구축에도 공을 들였다. 구체적으로 DJ 후원을 통해 수익이 발생하는 후원 모델 이외에 구독 모델과 광고 모델도 신규 비즈니스 모델로 추가하였다(그림 5). <그림 5> 신규 비즈니스 모델 (2021년부터 확장)(출처: 스푼라디오)  이처럼 수익성을 향상시키 위해 기존 후원 모델을 강화하는 동시에 신규 비즈니스를 발굴한 결과 2022년 1월부터 다시 영업이익이 흑자로 돌아서기 시작했고 다시 새로운 비상을 위한 준비를 마칠 수 있었다. 투자 혹한기라고 하는 시기에 새로운 투자를 유치하는 성과를 이루어 내기도 하였다. Q. 첫 사업 실패 당시와 같은 위기감을 느꼈겠네요? A. “떠오른 게 아니라 더 심했죠. 위기가 왔었고요 클럽하우스 때문에. 광풍이었죠. 그러니까 클럽하우스가 제4세대 SNS라고 하면서 생긴 지 1년밖에 안 된 회사가 조 단위의 가치를 평가받고 저희가 5년 동안 만들었던 다운로드 수, 사용자 회원 수를 한두 달 만에 넘어서더라고요. 그래서 내부에서는 되게 위기의식을 가졌었고. 비상이 걸렸죠. 자금 손실이나 출혈도 컸었고 국내에서는 대형 포털에서 유사한 서비스를 되게 빠르게 론칭을 했고, 일본에서도 유사한 서비스가 엄청나게 쏟아졌습니다.” <스프 인터뷰 with 최혁재 스푼라디오 대표> by 정명원 ▶  클럽하우스의 등장과 다시 찾아온 위기...<스프 인터뷰> 전문 보기 눈으로 보는 미디어가 성장하고 다양해지는 디지털 시대에 사용자들이 오디오 시장에 머물러 있을까? 스푼라디오는 ‘오디오’에 내재해 있는 아날로그적 감성의 가치에 주목하고 이 질문에 대한 답을 “예”라고 확신하였다. 소비자들이 원하는 공감과 소통이라는 가치는 시간이 흘러도 변하지 않을 것이고 디지털이라는 도구를 통해 콘텐츠, 소통, 공감이라고 하는 아날로그 본연의 속성들이 더욱 어필할 것이라고 보았던 것이다. 스푼라디오가 소셜 오디오 플랫폼이라는 새로운 카테고리를 개척한 이후 국내 시장을 포함한 글로벌 시장에서 지속적으로 성장을 이루어 낸 결과물이 최혁재 대표의 확신이 옳았다는 것을 보여주는 증거이다. 그리고 이제는 아날로그와 디지털의 결합을 통해 시장마다 다른 감성을 지닌 글로벌 시장을 어떻게 키워 나갈 것인지가 중요한 과제가 되었다. 지금까지 어려운 과제들을 풀어가며 성장해 왔듯이 글로벌 시장을 키워 나가면서 만나게 될 새로운 어려움들을 잘 헤쳐 나간다면 스푼라디오는 카테고리 개척자를 넘어서 ‘소셜 오디오 플랫폼’이라는 부문의 카테고리 리더로 등극할 수 있을 것이다. 정명원 스브스프리미엄 “저희 스프 공통 질문입니다. 어디선가 최 대표처럼 개척의 꿈을 갖고 어려운 길을 가고 있는 분들이 있을 텐데 그런 분들한테 꼭 해주고 싶은 말이 있다면?” 최혁재 스푼 라디오 대표 “실패하는 게 디폴트거든요. 이거는 잘 될 거야라고 해서 뭔가 제품을 만들거나 서비스를 만들어서 내보면 안 되거든요. 안 되는 게 당연하다는 걸 인지해야 되고 실패를 했을 때 얼마나 빨리 회복하느냐. 그거를 이겨내냐가 더 중요한 것 같고요. 20번 해서 한 번만 성공하면 되거든요. 저희도 그랬었고. 10번 실패하다 한 번 성공한 걸로 그 아홉 번이 다 메꿔지고도 남는 어떤 성과나 이런 것들을 경험했기 때문에 실패를 무서워하거나 힘들어하거나 두려워하지 않고 하셨으면 좋겠습니다.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환        

자전거 중고 시장의 문제점을 들여다보다 취미 기반 시장이 성장하기 위해서 필요한 조건은 무엇일까? 취미를 즐기는 덕후들의 불편이 최소화되는 ‘시장 환경’이 중요한 조건 중 하나일 것이다. 라이트브라더스의 출발은 자전거 덕후들의 불편함에서 비롯되었다. 취미로 자전거를 즐기던 김희수 대표는 자전거에 빠지기 시작하면서 자전거 시장에서 소비자들의 불편함을 직접 보고 듣고 느끼게 되었다. 바로 자전거 시장에는 애프터 마켓(후속시장) 서비스가 없다는 점이다. 즉, 제조사와 유통사 중심으로 형성된 시장구조 때문에 자전거 구입 이후 소비자들이 자전거를 타면서 겪는 여러 상황들과 관련한 서비스 시장이 미성숙한 상황이었다.  대표적인 예가 중고거래 시스템의 부재였다. 자전거 덕후라면 최초 자전거 구매 이후에 최소 1번 이상 자전거를 교체하게 된다. 이 과정에서 자신이 타던 자전거를 중고로 판매하는 경험을 하게 되고 또 자전거를 구입하면서 프리미엄 자전거를 중고로 구매할 수도 있다. 그런데 자전거 중고 거래와 관련한 시스템이 없었기 때문에 거래 과정에서 발생하는 문제점들을 모두 개인이 떠안게 되는 위험과 불합리한 상황들이 지속적으로 발생하고 있었던 것이다. 가령, 자전거를 판매하는 사람 입장에서는 아끼고 소중히 관리했던 자전거의 상태를 객관적으로 입증하기가 어렵기 때문에 합리적인 가격에 판매하기가 쉽지 않은 어려움을 겪게 된다. 그리고 중고 자전거를 구매하는 사람 입장에서는 중고 자전거의 상태가 어떤 지를 객관적으로 파악할 수 없기 때문에 자전거를 구매하면서 불안함을 가지고 거래에 임할 수밖에 없다.  특히 자전거로 먼 거리까지 가는 상황이나 MTB와 같은 특수한 환경에서 자전거를 타는 경우, 중고로 구매한 자전거 내부에 금이 가 있거나 기능적으로 문제가 있다면 큰 사고가 발생할 수도 있기 때문에 중고 자전거의 상태는 안전과 직결되는 중요한 요소이다(중고 자전거를 거래하고자 하는 사람들의 불편함은 <그림 1>의 고객공감지도를 통해 보다 명확히 이해할 수 있다). 자전거 덕후 중 한 사람이었던 김희수 대표는 고객 입장에서 자전거 중고 시장의 여러 문제점들을 자주 경험하고, 듣고, 느끼고 생각할 수 있었고 이는 라이트브라더스의 창업으로 이어졌다.   고객 공감 지도란?  사용자의 행동 및 태도에 대한 지식을 분석한 시각적 자료이며, 팀이 사용자를 더 잘 이해할 수 있도록 도와주는 유용한 도구이다. 고객의 우선순위나 걱정하는 것, 두려워하는 것은 무엇인지(Think and Feel), 고객들에게 영향을 미치는 사람이나 상황은 무엇인지(Hear), 고객이 직면하는 환경은 어떤 것인지(See), 고객들이 다른 사람들에게 자신을 묘사하는 방식과 대화할 때 사용하는 언어(Say and Do)]를 분석하여 고객이 겪는 어려움(Pain)과 문제점이 성공적으로 해결되었을 때의 상황(Gain)에 대해 파악할 수 있다. 출처 : 이마즈 미키, 2016, 비즈니스모델 제너레이션 워크북 <그림 1> 자전거 중고 시장에서의 고객공감지도 (이마즈 미키 2016, 토대로 저자 재구성)  Q. 자전거를 타면서 보이게 된 사업 포인트는 어떤 것이었나요? A. 자전거를 즐기다 보니까 이 시장은 제조사, 수입 유통사 중심으로만 되어 있고, 유저 중심의 애프터 마켓이 너무 없다는 생각들이 좀 들었고요. 그게 있으면 훨씬 자전거가 많이 팔리는 게 아니라 자전거를 많이 탈 텐데 라는 생각을 했어요. 그렇다면 시장은 어디부터 들어갈까? 자전거에 가장 진심인 사람들, 그들의 페인 포인트를 해결해서 그들에게 혁신으로 인정받으면 탑 다운으로 확장하기 훨씬 낫겠다는 생각을 했어요. 그래서 고관여 유저들의 쭉 이용하는 태도 이런 것들을 봤더니 거기에서 제가 발견한 게 중고 거래의 어려움이었던 것 같습니다. <스프 인터뷰 with 김희수 라이트브라더스 대표> by 정명원 ▶ 자전거 덕후가 왜 중고 전문 플랫폼 사업에 뛰어들었나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 테크를 통한 시장 개척과 성장 과정 (1) 테크로 자전거 중고 시장을 개혁하다 라이트브라더스는 자전거 공급자만 있고 애프터 마켓은 없는 자전거 시장을 바꾸기 위해 애프터 마켓 중 중고거래에 집중하는 것을 출발점으로 삼았다. 특히, 자전거 중에서도 프리미엄 자전거를 타깃으로 하였다. 프리미엄 자전거의 경우 가격이 높기 때문에 중고 자전거 구매에 대한 니즈가 시장에 어느 정도 형성되어 있었고, 중고 거래가 어느 정도 이루어지고 있는 카테고리였기 때문이다. 서비스를 론칭할 때 라이트브라더스는 자전거 중고 거래 시 발생하는 자전거 덕후들의 시간과 감정의 소모를 대신할 수 있는 서비스를 제공하는 것을 핵심 목표로 삼았다. 이를 위해서 먼저 자전거의 상태를 정확히 파악할 수 있는 기술을 구축하고 인증 시스템을 도입하였다. 자전거의 외관은 전문가가 진단하고, 내부는 엑스레이를 이용한 비파괴 검사를 통해 자전거의 성능을 평가할 수 있는 기반을 마련하고 적정 가격의 기준을 제시하였다. 여기에서 핵심은 비파괴검사 방법이다. 자전거 내부의 크랙이나 중요 부위 수리 이력을 파악하기 위해 엑스레이를 이용하는 진단 방법을 개발하여 특허로 등록하였다.  “비파괴검사 기술을 개발하기 위해 한국에서 비파괴 검사 전문가들을 찾아보고 직접 찾아가서 자문을 구했어요. 관련 학회를 찾아가기도 하고요.” - 김희수 대표  엑스레이를 이용한 비파괴검사 장비를 자전거에 도입한 사례가 없었기 때문에 개발 과정에서도 많은 난관이 있었고 또 검사장비 자체가 비싸서 MVP 제작에 많은 비용이 필요하다는 어려움이 있었다. 하지만 김희수 대표는 비파괴검사 기술의 개발이 자전거 중고 거래 시장에 신뢰를 불어넣기 위해 꼭 필요한 요소라고 판단하였다. “X-레이를 통한 비파괴 검사는 눈에 보이는 검사 결과를 제시할 수 있다는 장점이 있습니다(그림 2). 전문가가 전문적인 지식을 토대로 성능을 보장하였다고 해도 소비자 입장에서는 직접 눈으로 확인할 수 있는 결과를 보고 싶은 심리가 있지요. 눈으로 확인할 수 있는 검사 결과를 통해 성능을 보장하는 시스템이 있다면 중고 거래 시장에서 신뢰가 구축될 수 있고 중고 거래가 활성화될 수 있을 거라고 보았습니다. ” - 김희수 대표 <그림 2> 비파괴검사 통한 검사 결과 (출처 : KPRIS 등록특허 10-2422482)   이처럼 라이트브라더스는 비파괴 검사 기술을 개발하는 것과 동시에 성능을 보장할 수 있는 61개 전문가 진단 항목을 설정하여 성능평가의 정확성을 높이고자 하였다. 또한 중고 거래에 대한 만족도를 높이기 위하여 성능에 대한 보장 이외에도 자전거 세차, 일부 소모품 교체 등을 거쳐 중고 자전거를 구매자들이 원하는 수준으로 정비하여 추가 점검이나 부품 교체 비용과 같은 번거로운 과정이 구매 후에 발생하지 않도록 하고 7일간 안심 환불제, 90일간 케어 서비스, 평생 프레임 보증 제도와 같은 보증 시스템에도 많은 신경을 쓰면서 자전거 중고 거래 영역의 전문 버티컬 플랫폼으로 성장하기 위한 단계를 밟아 나갔다. 자전거 중고 거래 시 어렵고 번거롭게 느껴졌던 문제점들을 해결하는 시스템을 도입하자 라이트브라더스 사업은 빠르게 성장하기 시작했다. 인증 장르도 서비스 출시 초기의 로드 기반의 프리미엄 장르에서 MTB, 하이브리드와 전기 자전거 부문으로 넓혀 나가기 시작했다. 사업의 성장과 시장 내 인정을 받기 시작하면서 라이트브라더스의 매출은 가파르게 성장하는 모습을 나타냈다. 2022년 기준, 자전거 중고 거래를 통한 매출은 전년도보다 150% 증가하여 40억 원에 이르고 있다. Q. 중고 거래는 신뢰가 중요한데, 자전거 거래에서 어떻게 믿고 살 수 있게 했나? A. 자전거는 자동차와 다르게 사고 이력, 수리 이력, 아무것도 없어요. 경고등도 없어요. 자동차보다 훨씬 더 정보 불균형이 심하고요. 자동차와 똑같이 자전거도 내 몸을 싣고 달리거든요. 특히 저희가 집중했던 고관여 시장 같은 경우는 속도도 굉장히 빠르고요. 특히 다운 힐, 경사가 경사져서 내려오는 시장, 그런 다운 힐 같은 경우에는 시속 50, 60km까지도 나오거든요. 굉장히 안전이 중요하죠. 근데 자전거는 이렇게 정보 없이 거래되다 보니 구매자는 어쩔 수 없이 의심을 해야 되고요. 판매자는 어쩔 수 없이 불필요한 의심을 받아야 되는 시장이에요. 그래서 이거 대신 누군가가 검증해 주면 좋겠다. 그리고 검증해서 적정 가격을 산정해 주고 그다음에 다른 데는 없는 여러 가지 서비스를 붙여주면 좋겠다고 생각을 했습니다. <스프 인터뷰 with 김희수 라이트브라더스 대표> by 정명원 ▶ 자전거 중고 거래에서 인증 시스템을 어떻게 도입할 수 있었나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 <그림 3> 인증 장르 확장 기술적인 강점과 사업의 성장성이 드러나기 시작하자 외부로부터 투자 유치도 늘기 시작하고 자전거를 기반으로 한 여러 분야에서의 협업 제의도 들어오기 시작하면서 라이트브라더스는 스케일업을 위한 비즈니스 확장에 대한 모색이 필요한 시기를 마주하게 되었다. (2) 지속적인 성장을 위한 비즈니스 확장과 미래를 위한 비전 김희수 대표는 스케일업의 실마리를 더 많은 사람들이 자전거를 타고 다니는 자전거 문화의 확산과 도시의 지속가능성을 높이는 방향에서 찾았다. 자전거 중고 거래 시장의 활성화를 통한 자전거 시장의 성장, 그리고 자전거 시장의 성장을 통한 자전거 문화의 활성화, 그리고 자전거 문화의 활성화를 통한 도시의 지속적인 성장 가능성으로의 연결은 김희수 대표가 처음 사업을 시작하면서 가졌던 비전이기도 하였다.  <그림 4> 비즈니스 확장 방향 자전거 문화의 확산 “자전거 문화의 확산은 저희가 처음 가졌던 자전거 시장 규모의 한계를 풀기 위한 노력과도 맞닿아 있습니다. 사업을 시작할 때 자전거 시장 자체가 너무 작다는 우려를 많이 들었습니다. 시장을 키우기 위해서는 자전거 구매 동기를 높일 수 있는 인프라 조성이 필요하다는 이야기도 있었고요. 인프라 조성도 중요하지만 저는 자전거 유저를 늘리는 것이 답이라고 생각했어요. 우선은 자전거 유저를 늘리고 다음 단계는 자전거를 좋아하는 사람들이 자전거를 타는 생애 주기를 늘리는 거죠. 자전거를 좋아하는 2,30대들이 40대가 돼서도 자전거를 계속 타고, 결혼을 하고 나서 아이가 생긴 이후에는 내 아이와 함께 자전거를 타는 거죠. 라이트브라더스가 근본적으로 집중하는 고객들이 자전거에 미쳐 있는 사람들이라는 점을 감안하면 라이트브라더스의 고객이 늘면 자전거 유저가 늘고, 자전거 유저가 자전거를 타는 시간이 늘고, 이런 방식으로 시장이 성장할 수 있는 문화가 생기는 거죠. 그리고 자전거를 찐으로 사랑하는 사람들의 또 하나의 특징은 자전거를 여러 대 가지고 있다는 점이에요. 결국 자전거를 찐으로 좋아하는 유저들이 늘고, 자전거 문화가 확산되면 시장이 탄탄해지는 거라고 볼 수 있습니다.” - 김희수 대표 자전거 문화 확산을 고민하면서 라이트브라더스는 ‘중고-리사이클링-순환경제’ 시스템 구축에도 관심을 가지게 된다. 이 시스템은 어른이 되면서 자전거 타기에서 멀어졌던 유저들을 다시 자전거 시장으로 유입시킬 수 있는 효과적인 수단이기도 했다. 어릴 때 자전거를 탔던 이들이 다시 자전거 유저로 돌아올 수 있는 방법은 자전거 구입을 망설이지 않게 하는 것이었다. 현재 라이트브라더스가 진행하고 있는 재생 자전거 프로젝트는 유저들이 어릴 때 자전거를 처음 탔을 때의 감정과 즐거웠던 경험을 되살리기 위한 방법을 고민하는 과정에서 생각해 내게 되었다. 새 자전거를 사는 것이 아니라 ‘(재생 자전거인) 새로운’ 자전거와의 만남을 통해서도 충분히 자전거의 경험을 되살릴 수 있다는 점을 홍보하면 자전거에서 멀어졌던 유저들이 돌아올 수 있는 문턱을 낮출 수 있다고 본 것이다. 재생 자전거 프로젝트를 위하여 라이트브라더스는 서울시와 협업하여 버려진 자전거들을 수거하여 재정비한 후 판매하는 서비스 시스템을 제공하였다. 이미 자전거 거래 플랫폼으로 유저들 사이에서 입소문이 나고 자전거 관련 기술에서 인정을 받은 라이트브라더스가 재생 프로젝트에 개입하자 성과가 눈에 띄게 향상되었다. 2022년 1월 재생자전거 시범판매 이후 2022년 3월 말까지 수거된 방치 자전거 4,640대 중 총 1,476대가 자전거로 재탄생하여 판매되었다. 한편 재생 자전거 프로젝트는 자전거 유저의 귀환이라는 효과 이외에도 환경 보호 측면에서도 중요한 의미를 지니고 있었다. 버려진 자전거를 폐기 처분하지 않고 재생 자전거로 재사용함으로써 자원의 낭비를 방지할 수 있고 탄소배출량을 감소시킬 수 있어(재생자전거 1대당 73.2kg의 탄소 배출이 줄어드는 효과) 환경 보호 효과를 거둘 수 있다. 지속 가능성과 새 비즈니스 방향, 테크 강화를 위한 특허 파이프 라인 자전거 문화의 확산을 통한 비즈니스 성장을 위해 라이트브라더스는 지속가능성이라는 가치의 중요성 증가와 ESG의 대두라는 시장 상황에 주목하였다. 환경과 도시의 지속 가능성과 관련된 문제의 해답을 자전거로 제시할 수 있다고 보았기 때문이다. 전 세계 탄소 배출량의 70%가 도시에서 발생하고, 도시 탄소 배출량의 30%가 자동차에서 발생하는 만큼, 자동차를 대체하는 이동 수단에 대한 적극적인 모색이 필요한 시기이고 이에 대한 공감대가 어느 정도 형성되고 있다고 분석하였다. <그림 5> 1km 이동 기준 교통수단별 탄소 배출량 문제는 사람들이 가지고 있는 인식을 실제 행동으로 이어지게 하는 것이 쉽지 않다는 데에 있었다. 환경과 도시의 지속가능성을 위해서 탄소배출을 줄이는 것이 필요하고 자동차 대신 자전거를 타는 것이 도움이 된다는 것을 알고는 있지만 실제 행동으로 이어지게 하는 것이 쉽지 않았다. 라이트브라더스는 스케일업을 위해서는 자전거와 ESG를 연계시키는 연결고리를 강화하는 것이 필요하다고 판단하고 탄소 배출권에 착안한 새로운 아이디어를 비즈니스 모델에 결합시키고자 하였다. 탄소 배출권을 비즈니스 모델에 적용하기 위해서는 먼저 자전거 탄소 배출 거래가 가능해야 했다. 김희수 대표는 유엔기후변화협약(UNFCC)에 자문을 구한 후, 미국 시프트어드벤티지와 함께 자전거 탄소 배출 알고리즘을 개발했다. 이 알고리즘은 탄소 배출 거래의 기반인 탄소 계산기가 되었다. 이 탄소 계산기를 라이트브라더스 앱에 장착시켜, 사용자들이 앱을 켜고 자전거를 타면 라이딩 기록을 기반으로 탄소 배출량이 계산되고 아카이브에 이 수치가 저장된다. 현재는 기업과 논의 중인 단계이지만 이렇게 축적한 탄소 배출권을 기업에 판매할 계획을 가지고 있다. 그리고 자전거 유저들의 참여를 증가시키기 위해 자전거 유저들에게 탄소 배출 거래를 통해 얻은 수익을 함께 나눌 수 있는 방안을 적극 모색적이다. 이를 위해 “Move to Earn(M2E)” 시스템을 통해 중고거래, 재생자전거 구매, 자전거 주행에 대해 사용자 탄소 배출을 계산하여 이를 탄소 배출권 가격과 연동하여 포인트를 부여하는 방식을 고안하였다. 라이트브라더스가 탄소 배출권 기반의 친환경 비즈니스 모델을 구상할 때에만 해도 주변에서는 비우호적인 평가가 지배적이었지만, 실행 가능한 시스템을 구축하자 대기업들의 협업 요청이 들어오기 시작하였다. 앞으로 대기업과의 협업을 통해 M2E의 포인트를 실제로 사용할 수 있는 경로를 설정하는 방안을 수립할 계획이다. 김희수 대표의 친환경 비즈니스 모델은 테슬라가 탄소배출권 거래를 통해 많은 수익을 창출한 것에서 아이디어를 얻었는데, 앞으로 ‘탄소 상쇄 시장’의 규모가 커질 경우 이를 기반으로 한 비즈니스를 통해 스케일업을 달성할 수 있다고 본 것이다. 이 같은 분석 배경에는 현재 탄소 발생량을 기반으로 하는 자발적 프로젝트의 숫자와 소각량 배출권을 필요한 하는 기업의 수요가 증가하고 있고 중간에서 탄소 배출 거래권을 유통하는 세컨더리 시장의 규모가 커지고 있기 때문에 2024년부터는 자발적 탄소거래배출권 시장에서 수요에 비해 공급량이 딸리는 상황이 올 것이라는 시장 전망도 크게 자리 잡고 있다. 현재 탄소거래배출권 기반 비즈니스가 성숙되지 않은 상황이어서 라이트브라더스가 이 시장을 선점할 경우 ESG를 핵심으로 하는 비즈니스 모델의 선두주자로 자리 잡을 수 있다는 기회도 존재하지만 이제 막 탄소거래배출권을 기반으로 하는 시장이 성장하는 단계에서 수익을 창출하는 뚜렷한 비즈니스 모델과 핵심 프로세스를 찾는 것은 쉽지 않은 일이기도 하다. 구체적으로 S2P 시스템 활용이 가능한 시장 분야를 넓혀야 하고 이를 위해서 협력 가능한 파트너의 모색과 적극적인 협력이 필요하다. 또한 내부적으로도 지금까지 자전거를 방점으로 했던 비즈니스가 환경과 지속 가능성이라는 커다란 개념으로 옮겨가는 과정에 대한 조직 전체적인 수준에서의 이해와 합의를 다지는 과정도 필요하다. 자전거 중고 거래 시장이라는 새로운 시장을 개척한 라이트브라더스가 지속가능성을 위한 탄소거래시장에서도 새로운 개척자도 자리 잡을 수 있기를 기대하며 앞으로의 행보를 조금 더 지켜볼 필요성이 있다. 한편, 비파괴 검사라는 기술, 중고 거래 인증 시스템의 구축, 세계 최초로 탄소 저감량 계산하는 탄소 계산기 개발이라는 기술을 통해 자전거 중고 거래 시장을 개척하고, 자전거 문화를 혁신한 라이트브라더스는 자전거 생애 주기를 관리할 수 있는 블록체인 NFT 인증 기술을 개발해 특허로 등록함으로써 자전거를 기반으로 하는 특허 파이프라인을 완비하였다(그림 6). 이처럼 김희수 대표가 자전거 시장을 혁신해 나가면서 기술에 철저히 방점을 두고 있는 이유는 글로벌 시장을 염두에 두고 있기 때문이다. 김희수 대표는 자전거 산업은 국내뿐 아니라 글로벌 측면에서도, 소비자 측면에서도 혁신이 부족했기 때문에 기술 기반의 소비자 혁신 비즈니스 모델을 갖춘다면 글로벌 시장 석권도 가능할 것이라고 보고 있다.  <그림 6> 라이트브라더스의 특허 파이프라인 시장이 너무 작다는 우려, 대기업이 진출하지 않을 만큼 시장 성장성에 대한 전망이 긍정적이지 않다는 우려 등의 이런 기존의 부정적인 평가들은 자전거 덕후이자 개척자 정신을 지닌 김희수 대표에게는 아무 문제가 되지 않았다. 세상 사람들이 불가능하다고 비웃던 꿈인 하늘을 나는 꿈을 실현시킨 라이트 형제에게서 사명을 따온 것에서도 엿볼 수 있듯이 김희수 대표는 불가능한 꿈을 꾸고 이를 단계별로 실현시켜 나가고 있다. 시장이 작으면 유저를 늘려서 키우면 되고, 자전거를 더 많이 타는 문화를 만들며 된다고 믿는 것이다. 이를 위해서 비즈니스 모델 측면에서의 혁신뿐만 아니라 혁신을 가능하게 하는 기술 개발과 특허 파이프라인을 구축하는 구체적인 실행력을 토대로 라이트브라더스는 자전거 시장을 혁신해 왔다. 더 나아가, 국내 시장에서의 결과를 토대로 글로벌 자전거 시장의 혁신 주자로 나설 채비를 갖추고 있다. 방콕 등 동남아에서 협업을 모색하는 동시에, 핵심 기술력인 비파괴 검사 기술과 인증 거래 방식의 비즈니스 모델에 대하여 미국에 특허를 등록하고 미국 법인을 설립한 상태이다. “test and learn” 뿐만 아니라 “test and fail”을 두려워하지 않는 정신을 강조하는 라이트브라더스가 자전거 시장의 혁신을 넘어, 도시의 지속적인 성장이라는 비전을 글로벌까지 전파하고 성공할 수 있을지 앞으로의 행보가 주목된다.  정명원 스브스프리미엄 “스프가 개척자들에게 하는 공통 질문입니다. 라이트브라더스는 덕후가 만들어서 시장을 개척한 회사인데 다른 덕후들 가운데 그런 생각을 하는 분들에게 꼭 조언해 주실 말이 있다면?” 김희수 라이트브라더스 대표 “제가 아직 성공한 사람은 아니라 조언까지는 못하지만 그래도 ‘이런 것들은 좀 생각해 보셨으면 좋겠어요’ 라고 말씀드릴 수 있는 것은 덕후는 본인이 시장을 굉장히 잘 안다고 생각을 하거든요. 덕후니까. 근데 내가 취미로 즐길 때 잘 아는 것과 사업을 할 때는 굉장히 다르죠. 사업에서 중요한 것은 세상의 다양함을 인정하고 그런 것들. 덕후들이 제일 못하는 게 ‘내가 답이다’라고 생각하는 거예요. 그리고 굉장히 많은 아이디어를 내고 있는 것. 그런데 아이디어는 힘이 없습니다. 실행하는 자가 위너죠. 생각만 하지 말고 빠르게 실행하고 실패하는 것이 아니라 배워서 또 넥스트로 가고. 이렇게 빨리 움직이라고 조언드리고 싶습니다.” ▶ 라이트브라더스 김희원 대표 <스프 인터뷰> 전문 보기 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환        

2022년, 국내에 수많은 드라마들이 방영되었지만 그중 단연코 가장 많은 관심을 받았던 작품이 있다. 바로 ‘이상한 변호사 우영우’이다. '이상한 변호사 우영우'는 신입 변호사 우영우가 대형 로펌에 근무하면서 일어나는 일들을 다루는 드라마다. 줄거리만 봐서는 흔한 내용인 것으로 보이는 이 드라마는 주인공인 우영우가 천재적인 두뇌와 자폐스펙트럼 장애를 동시에 가졌다는 이유로 크게 주목받았다. 드라마의 배경이 (딱딱한) 로펌과 법조계인 만큼, 자폐를 가진 주인공이 어떤 고초를 겪을지, 첫 화부터 걱정하는 시청자들이 많았다. 회차가 거듭되면서 이 드라마가 점차 ‘힐링 드라마’가 된 것은 적극적이고 순수한 주인공 캐릭터 때문도 있지만, 주인공의 부족한 부분을 감싸고 편견 없는 시선으로 바라봐주는 주변 인물들의 역할이 크다. 주변 인물들은 자폐를 가진 주인공의 눈높이에 맞춰 대화하고, 장애에 집중하기보다는 주인공의 능력을 중시하고 함께 일하는 동료로서 대하는 모습을 보여준다. 드라마는 장애인을 동정의 시선으로 바라보거나 시혜의 대상으로만 표현하지 않고 동등한 인격체로 묘사한다는 점에서 좋은 평가를 받았다. 국내 스타트업 업계에도 장애인을 높은 잠재력을 보유한 능력 있는 인재로 대우하며, 함께 어울려 살아가고자 하는 우영우의 동료 같은 기업이 있다. 테스트웍스다. 테스트웍스는 국내 AI 데이터 및 검증 전문 기업으로, 2015년 6월에 설립되었다. 다양한 데이터를 가공 및 분석하는 서비스를 주로 제공하고 있는데, 구체적으로는 고객이 개발하고자 하는 AI 알고리즘 학습에 적합한 데이터를 컨설팅부터 시작하여 맞춤 데이터를 구축하고, 모델을 제공하는 것까지 데이터 관련 전반적인 서비스를 제공하고 있다. 테스트웍스가 동 분야의 타 기업들과 구분되는 점은, 최신 기술과 치열한 경쟁을 하고 있는 IT 분야에서 장애인과 같은 취업이 어려운 계층에게 다양한 기회를 제공하고 있다는 점이다. 우리 사회에도 베어베터와 같이 발달장애인의 지속적인 고용을 위해 세워진 많은 회사들이 존재하나, 이들은 대부분 장애인들을 고용하고 단순노동을 통해 제품을 만들어내는 제조사인 경우가 대부분이다. 테스트웍스는 제조업이 아닌 IT분야, 그중에서도 AI 학습용 데이터셋을 구축하는 과정에 장애인 인력을 채용하고 있다. 2022년 10월 말 기준으로 전체 직원 172명 중 발달장애인 17명, 청각장애인 12명, 경력단절여성 19명을 고용하고 있으며 따라서 취업 취약계층의 비중이 전체 인원 중 32%에 달한다. 테스트웍스는 기술 기반의 성장과 함께 사회적인 소셜 미션을 수행하는 업계 유일의 전문 사회적 기업으로 자부하고 있다. 테스트웍스의 회사 소개가 인상적인 것은, 데이터 기업으로서의 전문성과 함께 “성별, 나이, 장애, 국적과 관계없이 충분한 잠재력을 가진 이들에게 스스로 증명할 수 있는 기회를 제공하여 자부심과 성장의 기쁨을 느끼게 한다”는 미션을 강조하고 있기 때문이다. 테스트웍스는 모든 사람에게는 무한한 잠재력이 있음을 강조하며, 이를 구체화하기 위해 아래와 같이 다섯 번의 기회를 통한 기회의 선순환 구조를 구축하고 있다. 테스트웍스는 이처럼 소셜 임팩트적인 면을 강조하면서 데이터 전문기업으로서도 높은 경쟁우위를 가지고 있다. 크라우드 소싱 플랫폼 및 전문 개발 역량을 활용하여 경쟁사 대비 가격 및 품질 면에서도 경쟁력을 확보하고 있으며 지속적으로 질적, 양적인 성장을 하고 있다.   테스트웍스의 창업 스토리 윤석원 대표는 고려대학교 신문방송학 전공으로, 사회복지를 전공하기 위해 미국 유학을 떠났다가 교양으로 컴퓨터공학 수업을 수강하게 되고 결국 코넬대학교에서 컴퓨터 공학으로 석사 학위를 취득하였다. 당시 학과 교수에게 테스트 자동화에 대한 니즈가 많으니 이에 대한 연구나 사업을 해보는 게 어떻겠냐는 조언을 듣고 해당 분야로 전향하게 되었다고 한다. 이후 윤석원 대표는 컴퓨터 공학 전공을 바탕으로 마이크로소프트와 삼성전자에서 테스트 분야 엔지니어로 활약해 왔다. 본래 사회복지를 전공하고자 했을 때부터 해당 분야에 대한 관심이 많았기 때문에 공익을 위해 본인의 전문 지식을 기부하는 등 지속적으로 사회적 기업가로서의 행보를 보여왔다. 그러던 중 은평여성인력개발센터에서 경력단절여성과 여성 장애인들을 대상으로 한 테스터 양성 교육을 계기로 취업 취약계층의 일자리 창출에 대한 관심을 갖게 되었다. 이후 장애인, 경력단절여성, 고령인구 등 취업 취약계층을 제대로 교육해 이들을 데이터 관련 업무에 정규직으로 일할 수 있도록 하는 사업 모델을 구상하게 되고, 테스트웍스라는 이름의 사회적 기업을 시작하게 되었다. 윤석원 대표는 발달장애인을 대상으로 하는 인력 양성 교육을 진행하면서 발달장애인들의 데이터 분야 진출에 대한 가능성(잠재력)에 대해 눈을 뜨게 되었다. 발달장애인들은 무언가를 배우는 데에는 오랜 시간을 들여야 하지만 일단 습득하고 나면 데이터의 입력이나 식별을 빠르게, 또 인내심 있게 해낸다는 것을 알게 된 것이다. 이러한 특성이 테스트 자동화를 위한 데이터의 전처리 업무에 매우 적합하다는 것 또한 깨닫게 되었다. Q. 스타트업 창업과 장애인 위주 채용이라는 두 마리 토끼를 잡을 때 가장 어려웠던 점은? A. “일단 가설을 입증하는 게 제일 어려웠죠. 그러니까 이런 사회적 약자분들하고 같이 일해서, 저희가 사실 장애인 자활센터처럼 일을 하는 건 아니잖아요. 그러다 보니까 결국 생산성을 입증해야 되는데 과연 이분들이 들어와서 직원으로서 제대로 생산성을 내면서 이윤을 창출할 수 있는 그런 비즈니스 모델을 만들 수 있을 것인가 이런 거에 대한 챌린지가 많았고 그런 가설을 입증하는 게 굉장히 힘들고 어려웠습니다.” <스프 인터뷰 with 윤석원 테스트웍스 대표> by 정명원 ▶ 테스트웍스는 장애인 채용과 시장 경쟁력이란 과제를 어떻게 풀었나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 보통 인공지능에 적용하기 위한 데이터셋을 구성할 때에, 초반에는 인간의 지능을 통한 미가공 데이터(raw data)의 식별이 매우 중요하다. 대부분의 AI 기업들은 데이터 검수를 위해 인건비가 저렴한 제3세계 국가를 활용하는 아웃소싱 업체(ex. 아마존의 메카니컬 터크 등)를 고용하고 있다. 따라서 데이터를 처리하는 아웃소싱 업체와는 시간대가 달라 커뮤니케이션이 어려웠으며, 저렴한 대신 데이터 정확도는 높지 않은 상황이었다. 이러한 상황에서 윤대표는 발달장애인과 청각장애인, 그 외 취업 취약계층을 교육해 데이터 전 처리에 적합한 인재들을 양성해 냈다. 초반에는 이들을 교육하는 것이 어려워 갖은 우여곡절을 겪었지만 결과적으로는 현재 전체 인원 172명 중 29명의 장애인 인력이 테스트웍스에 정식으로 고용되어 일하고 있으며, 이들은 높은 생산성을 보이고 있다.  지금은 다양한 프로젝트를 진행하는 AI분야의 전문 데이터 회사가 되었지만, 테스트웍스 역시 현재의 위치에 쉽게 도달한 것은 아니었다. 설립 초기, 자율주행 관련 학습 데이터 셋을 의뢰한 고객사가 있었다. 윤석원 대표는 고객사의 업무를 품질을 확보하는 것을 전제로 장애인 직원들에게 맡겨도 좋다는 허락을 구하고 용역 업무를 시작하였다. 이 프로젝트 자체가 고객사의 열린 태도가 아니었다면 시작 자체가 어려웠을 기적 같은 일로, 윤석원 대표는 이 프로젝트를 통해 긍정적인 레퍼런스를 구축하기 위해 최선을 다했다. 그러나, 당초 1년 계약으로 진행됐던 프로젝트는 불과 넉 달 만에 고객사 측 실무자로부터 “계약을 중단해야겠다”는 통보와 함께 좌초 위기를 겪었다. 당시 계약 해지의 주요 원인은 데이터 가공 품질로, 라벨링 결과물이 좋지 않았으며 그에 더해 품질 이슈에 관해 장애인들과의 효율적 커뮤니케이션이 어렵다는 내용이었다. 이는 테스트웍스의 설립 초기 시 업무 프로세스와 데이터 검수 프로세스가 아직 제대로 만들어지지 않았기 때문에 벌어진 일이었다. 윤석원 대표는 이때 진정성만으로는 절대 이윤을 만들어내는 사업을 해나갈 수 없다는 점을 뼈저리게 깨달았다고 한다. 당장의 계약 해지라는 최악의 상황을 막기 위해 고객사에 사정하여 두 달의 시간을 벌었고, 이때 데이터 품질 확보를 위한 가공 및 검수 프로세스를 최적화 완료하여 무사히 프로젝트를 마칠 수 있었다. 참고로, 이때의 고객사가 현재 테스트웍스 최장기 고객사 중 하나가 되었다고 한다. Q. 고객사의 반응이 사업 유지에 굉장히 중요했을 것 같은데요? A. “사실은 처음에는 좀 굉장히 나이브하게 접근했던 것 같아요. 좋은 일을 기업적인 방식으로 풀어 가려다 보니까 이런 일을 오랫동안 이 분야에서 경험을 많이 쌓아온 제가 한다니까 이해해 주겠지 뭐 이런 생각이 좀 있었던 것 같아요.  그때 자율주행 스타트업을 하시는 회사의 데이터 가공 용역을 받아서 처음 시작했을 때는 저희가 중간에 검수하거나 이런 거 없이 장애인들이 했던 작업을 그대로 넘긴 거죠. 근데 나중에 알고 보니까 이 고객사 프로덕트 매니저(PM)가 그분들이 못하는 일을 다 밤새면서 혼자 해주시고 계셨던 거예요. 그러다가 3개월 지나서 ‘아니 우리가 돈도 주고 일을 맡기는데 아무리 좋은 일을 하신다고 하지만 이거는 도저히 못 하겠다. 이제 계약을 해지했으면 좋겠다.’ 이런 얘기를 하셔서 그때 좀 굉장히 좀 많은 위기 상황이 왔죠.” <스프 인터뷰 with 윤석원 테스트웍스 대표> by 정명원 ▶ 위기의 순간, 테스트웍스는 어떻게 해결 방안을 찾았나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 비즈니스 꼭짓점 보통 “장애인을 고용하는 회사”라고 하면 장애인이 할 수 있는 단순 업무만 떠올리는 경우가 대부분이다. 따라서 그러한 회사에 고용되어 있는 장애인들의 대다수가 계약직이나 임시직으로 머물러 있는 상황이다. 테스트웍스가 내부의 장애인 직원에게 맡기는 데이터 전 처리 업무는 장애인을 위해 일부러 만들어 낸 직무가 아니며, 테스트웍스가 데이터셋을 만들기 위해 필요로 하는 “메인 업무”라는 점에서 타 회사들과 차별화된다. 테스트웍스는 장애인들이 각자 장점을 보유하고 있다고 판단하고, 해당 장점을 살려 다음과 같이 장점 기반의 직무를 설계하고 적합한 인재를 고용해 왔다.     예를 들어 발달장애인의 경우 반복 작업에 대해 높은 집중력을 보유하고 있으며, 정확함에 대한 집요함 또한 갖추고 있어 데이터 전 처리에 적합한 특성을 가지고 있다. 청각장애인의 경우 시각 정보를 판별하는 데 있어 섬세한 특성을 가지고 있으며, 높은 업무 이해력 또한 보유하고 있어 시각 데이터 관련 업무에 적합한 것으로 드러났다. 이들은 일단 업무에 투입되고 나면 매우 정확하게 일을 처리하고자 하기 때문에, 데이터 전 처리 과정에서 오류율은 불과 6% 이하에 그친다고 한다. 취업 취약계층 중 장애인 인력 다음으로 높은 비중을 차지하는 이들은 경력단절여성이다. 이들은 우수한 커뮤니케이션 역량을 가지고 있으며, 업무에 대한 책임감 또한 강하다. 경력단절여성들은 테스트웍스 내에서 데이터 관련 메인 업무, 혹은 장애인 인력들을 관리하는 역할을 맡고 있다. 데이터웍스는 장애인 직원들의 장점을 기반으로 하는 직무 설계 및 업무 역량의 확보를 위해 다양한 인적자원개발(Human Resources Development, HRD) 활동을 수행하고 있다. 먼저 장애인 직업훈련기관 등으로부터 컴퓨터 공학 전공자를 우선적으로 추천받은 후, 추천 인재들과의 인터뷰를 통해 사전에 테스트웍스의 직무에 대해 소개하는 시간을 갖는다. 그 후 해당 분야 및 직무에 대해 지원자의 능력에 대한 체계화된 테스트를 거치게 된다. 이후 인재들의 개인차(장애정도)를 고려하여 최소 10일에서 최대 3 – 7주까지 맞춤형 실습교육을 거치고, 담당자의 전반적인 평가를 통해 최종적으로 인재를 고용하게 된다.  장애인 직원들을 고용한 후에도 각자의 자기 관리를 위한 체크리스트 및 생활지도 매뉴얼 지급을 통해 직원들의 회사 내 업무능력 적응을 돕고자 하며, 업무 관련 전문성 교육이 더 필요할 경우 외부 전문가를 통해 주기적으로 job-coaching을 진행하고 있다. 또한, 사회복지사를 직접 채용하여 장애인 직원의 업무를 지원하고 있으며, 정기적으로 전문상담사를 초빙하여 발달장애인 직원들의 업무 및 일상의 상황을 진단하고 필요할 경우 적절하게 개입할 수 있도록 관리하고 있다. 테스트웍스에서는 장애인과 비장애인 인력들을 한 팀으로 일하도록 구성하는데, 이는 장애인 직원들이 비장애인 직원들과 함께 일함으로써 더 빠르게 조직 생활에 익숙해지고, 결과적으로는 함께 어울려 살 수 있도록 사회화 과정을 거치는데 그 목표가 있다.  테스트웍스는 장애인 직원에 대한 포용적 고용을 확대하면서도 다수의 편견과는 달리 고품질의 데이터 서비스를 제공하는 것으로 고객사에게 인정받고 있다. 앞서 언급했듯 장애인 직원들의 경우 일하는 방법을 배우기 위한 학습 시간이 비장애인에 비해 더 많이 걸리지만, 한번 습득하고 나면 담당 직무에 대해서는 매우 고품질의 결과물을 도출해 내기 때문이다. 테스트웍스는 ICT 분야에서 사회 취약 계층을 위한 포용적 고용을 시작으로 AI 생태계 구축에 기여하는 대표기업으로 성장하고 있다. 대부분의 기업들이 AI 적용을 어떻게 해야 할지, 어디서부터 시작해야 할지 잘 알지 못하기 때문에 AI 서비스 상용화의 실패를 경험하고 있다. 테스트웍스는 이러한 기업들에게 2D를 넘어 3D 데이터 분야에서 수집 – 가공 – 후처리 – 모델개발 및 품질 검증에 이르는 솔루션을 통해 엔터프라이즈 및 중소기업들을 고객사로 지속적인 성과를 도출하고 있다. “결국에는 소셜 미션이 자기 비즈니스에 방해가 되면 안 돼요. 예를 들면 저희가 장애인 고용을 적극적으로 하는 기업이라고 해서, 물론 장애인 고용을 많이 해야 되겠죠. 그게 또 중요하지만 이분들의 장점이 잘 결합이 돼서, 이분들의 장점을 생산성으로 연결시킬 수 있는 비즈니스 모델을 만드는 게 제일 중요한 것 같아요. 그리고 그 비즈니스를 만들려면 정말 정교한 프로세스와 다양한 접근 방법이 필요하거든요. 그러니까 비즈니스 모델을 검증할 수 있는 역량을 보유하고 있냐, 보유하고 있지 않느냐가 결국 저희 같은 소셜 벤처가 생존할 수 있냐 없느냐를 결정하게 되는 것 같아요.” <스프 인터뷰 with 윤석원 테스트웍스 대표> by 정명원 ▶ 테스트웍스가 시행 착오를 통해 깨닫게 된 비즈니스 모델...<스프 인터뷰> 전문 보기 테스트웍스의 성과지표 테스트웍스는 AI 데이터 분야의 전문기업으로, 사업적인 성과 외에도 다양성과 포용적 고용을 실천하는 소셜 밸류 임팩트 측면에서의 성과 또한 주요 지표로 지정하고 매년 성장하기 위해 노력하고 있다.  사업적 성과 테스트웍스는 aiworks와 blackolive라는 자체 플랫폼을 통해 데이터를 수집 및 가공하는 서비스를 제공한다. aiworks는 고품질의 학습 데이터를 수집, 가공하고 공공 데이터 및 봉사, 기부 프로젝트를 통해 가치 실현을 만들어 나가고자 하는 크라우드 워크 플랫폼이다. 인공지능 개발 및 서비스 제공을 위한 학습 데이터셋을 구축하는 다양한 프로젝트를 진행하고 있다. 프로젝트의 목표에 맞춰 이미지, 오디오, 텍스트 등의 다양한 형태의 원천 데이터를 수집하며, 이렇게 모인 정형/비정형의 데이터를 학습이 가능한 형태로 데이터라벨링 작업을 수행한다. 데이터셋의 구축을 의뢰하는 기업 고객이 전체 프로젝트에 대한 비용을 지불하며, aiworks는 워키(workee)라는 이름의 크라우드 워커들을 통해 원천 데이터 수집부터 라벨링까지 전처리 작업을 수행하게 된다. 이 과정에서 워키들은 데이터 처리 건 별로 현금화할 수 있는 포인트 혹은 봉사활동 보상을 지급받게 된다. aiworks는 데이터를 단순가공하고자 하는 고객사들을 대상으로 운영하고 있다.  blackolive는 데이터를 효율적으로 자동화 – 가공 – 관리하기 위한 솔루션이다. 고객사의 목표에 맞춰 수집 플랫폼, 직접 수집, 네트워크 활용 등의 다양한 경로를 통해 원본 데이터를 수집한 후 해당 데이터의 비식별화 작업을 진행한다. 자체 시스템을 통해 테스트웍스의 내부 작업자가 효율적인 작업을 할 수 있도록 비식별화된 데이터를 자동화 처리하고, 2차적으로 작업자가 가공한 후, 3차적으로 검수자가 최종 검수를 통해 한 번 더 데이터를 검수한 후 고객사에 전달하게 된다. blackolive는 고난이도의 전문 가공을 수행하기 위한 플랫폼으로 운영되고 있다. AI 도입을 위한 데이터 서비스를 요청하는 고객사들은 높은 수준의 세분화된 데이터를 요구하는 경우가 대부분이다. 테스트웍스는 고객의 니즈를 반영한 맞춤형 데이터를 제공하기 위해 자동화와 결합한 자체 시스템을 구축하였으며, 총 3단계의 검수 프로세스를 거치면서도 경쟁사 대비 빠르게 데이터 품질 99%의 데이터셋을 제공하고 있다. 그 결과 다양한 고객사들이 87.5%의 재계약을 통해 대규모 장기 프로젝트를 지속적으로 진행 중이다. 소셜 밸류 임팩트 성과 테스트웍스는 꾸준히 시니어 대상기관 및 여성인력센터를 통해 데이터 라벨러 양성 교육 개설하였으며, 해당 교육과정을 완료한 교육생들을 실제 테스트웍스의 데이터 라벨링 프로젝트에 투입시키고 직접 고용하는 등 취업 취약계층에 일자리를 제공하고자 하는 노력을 지속하고 있다.  테스트웍스는 2017년부터 SK그룹의 공익 재단인 사회적가치연구원의 사회성과인센티브(Social Progress Credit, SPC)  프로젝트에 참여하면서, 사회 서비스와 고용 성과 등에 대한 SPC를 측정하고 있다. SPC의 목적은 현재의 사회적 가치를 파악하여 개선 기준점으로 설정하고, 궁극적으로 사회 전체에 사회적 가치를 확산하는 것이다. SPC로 측정되는 사회적 가치는 사회가 직면하고 있는 다양한 문제들 중 개인의 노력으로 해결이 불가능한 사회 문제를 해결함으로써 창출되는 가치로, 사회 문제 해결에 기여한 각각의 사회 성과(Social Performance)의 총합으로 구성된다.   테스트웍스 “Social Value Impact Report 2021” 中 2021년 기준 테스트웍스가 창출한 사회 성과는 약 9.4억 원으로, 이는 전년 대비 2배가 넘는 금액이다. 고용 성과와 사회 서비스 성과가 함께 증가했으며, 2021년부터는 사회 생태계 성과를 새롭게 창출하고 있다. 이 중 고용 성과는 약 6억 원으로, 장애인, 경력단절 여성 등 61명에 대한 직접 고용 성과와 31명의 중증장애인에 대한 돌봄 성과가 이에 포함되었다. 특히, 중증장애인의 근무시간을 기준으로 측정하는 돌봄 성과는 31명 중증장애인의 근무시간인 46,770시간을 기준으로 측정된 금액으로, 이는 중증장애인 돌봄에 대한 사회 문제를 고용으로 해결한 사회 성과를 의미한다고 한다. 치열한 경쟁이 일상인 IT업계에서, 사업적 성과와 소셜 임팩트라는 두 마리 토끼를 모두 잡기 위해서는 결국 테스트웍스가 지속적으로 프로젝트를 수주할 수 있어야 하며, 이를 성공적으로 해낼 수 있는 단단한 내부 역량이 필수적이다. 테스트웍스는 현재 3D 데이터 비즈니스에서 초기 시장을 선점하여 스마트 리테일, 스마트 모빌리티, 스마트 시티, 국방, 항공 등 유망 산업 적용을 통한 매출 확대화, 해외시장 진출을 통한 매출 성장, AI 기반의 검증 분야 솔루션을 통해 AI 반도체 검증 비즈니스의 성장을 기대하고 있다. 이러한 역량을 기반으로 ICT분야 대표 소셜 벤처기업로써 앞서나갈 것을 기대한다.   정명원 스브스프리미엄 “스브스프리미엄의 공식 질문인데요. 단순한 스타트업이 아니라 뭔가 사회적인 선한 영향력과 소셜 벤처에 대한 생각을 가진 개척자들에게 꼭 해주고 싶은 말이 있다면?” 윤석원 테스트웍스 대표 “제일 중요한 거는 본질을 놓치지 않는 것 같아요. 그러니까 소셜 벤처라고 하면 결국에는 내가 어떤 가치를 갖고 있느냐가 제일 중요한 것 같아요. 그러면 내가 어느 누구도, 그 어느 누가 나를 챌린지 해도 이렇게 얘기할 수 있는 나만의 확실한 가치를 갖고 있느냐가 제일 중요한 것 같아요. 왜냐하면 기업을 하다 보면 우리가 그런 본질을 놓치는 경우가 되게 많아요. 근데 그런 본질은 결국에는 내가 어떤 가치를 갖고 있고 그 가치를 지키고 있느냐가 되게 중요하거든요. 그래서 제일 중요한 거는 그런 가치와 철학이 나한테 내재화가 되어 있느냐가 제일 중요한 것 같아요. 나머지는 그냥 따라오는 것 같아요.” ▶ 테스트웍스 윤석원 대표 <스프 인터뷰> 전문 보기 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 방명환      

편견의 벽을 깨고 작은 아이디어를 빅 트렌드로 만들어 나간 개척자 작은 아이디어에 ‘사람, 메시지, 상황’이라는 요소를 잘 결합시키면 빅 트렌드가 될 수 있다. '티핑 포인트'의 저자 말콤 글래드웰은 유행을 만들어내고 그 유행을 트렌드와 문화 현상으로 자리 잡게 하기 위해서는 3가지 법칙이 필요하다고 설명한다. 첫 번째는 소수의 법칙이며, 두 번째는 고착성 요소, 그리고 세 번째는 상황의 힘이다. 모텔을 부정적 공간에서 노는 공간으로 변화시키면서 여가와 놀이 문화 시장을 개척해 나간 야놀자는 ‘소수의 법칙’, ’고착성 법칙’ 그리고 ‘상황의 힘’을 통해 새로운 시장을 성공적으로 키워나간 개척자이다.   티핑 포인트를 만드는 3가지 법칙 - 소수의 법칙 : 80/20 법칙, 일의 약 80%를 참여자의 20%가 수행하는 것 - 고착성 요소 : 메시지의 임팩트가 유지되는 것 - 상황의 힘 : 유행을 확산시키는 특수한 상황 출처 : Malcolm Gladwell. 2006. The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. 먼저, 소수의 법칙은 특정 분야의 정보에 대한 통찰력을 지닌 소수가 시장의 판도를 바꾼다는 뜻이다. 이수진 대표는 야놀자를 창업하기 이전에 모텔에서 일하며 모텔 운영과 소비자 특성에 대한 정보와 지식을 축적하게 되었다. 그는 숙박업에서 모텔 운영자들이 운영에 필요한 정보 수집에 어려움을 겪고 있는 현상에서 착안, 2004년 숙박업 종사자를 위한 커뮤니티 ‘모텔 이야기’ 운영을 시작하였다. 말콤은 이처럼 시장이나 특정 분야에 대한 안목과 통찰력을 가지고 정보와 지식을 축적할 수 있는 주요 행위자를 ‘메이븐(Maven)’이라고 지칭하였다. 이수진 대표 창업의 시작은, 메이븐으로서 그가 지닌 정보와 지식이 업종의 판도를 바꿀 수 있다는 소수의 법칙과 관련이 있다. 메이븐으로 시장에 대한 이해력이 높았던 이수진 대표는 모텔 정보와 관련하여 공급자와 소비자 간 정보 비대칭 현상이 존재한다는 사실을 포착하였다. 당시에는 모텔에 대한 부정적인 인식이 팽배하였기 때문에 소비자들이 모텔에 대한 정보를 공공연하게 탐색할 수 있는 경로가 거의 존재하지 않던 시기였다. 이에 그는 2005년에 20만 명의 회원을 보유하고 있던 ‘모텔투어’를 인수하여 야놀자 비즈니스 모델의 원형인 숙박업 중개사업을 시작하였다. 두 번째, 고착성 요소에 따르면 아무리 정보를 전달하는 사람이 탁월한 역량을 지녔다고 하더라도 범람하는 정보와 콘텐츠 속에서 새로운 정보나 메시지가 목표점으로부터 떨어져 나간다면 유행을 만들어낼 수 없다. 따라서 한 번 확보된 고객의 중요한 정보나 메시지가 타깃으로부터 떨어지지 않는 것이 중요하다고 한다. 이수진 대표의 경우 커뮤니티와 플랫폼을 통해 정보와 소비자들이 흩어지지 않고 고착되도록 하는 수단을 확보할 수 있었다. 정명원 스브스프리미엄 “초기에 숙박, 레저 업소들을 어떻게 중개 플랫폼에 참여시켰나?” 김종윤 야놀자 대표 “이커머스, 배달 등 결국 시장은 다 똑같은 방향으로 가고 있었는데, 여행 시장이 관광에 속하는 이 시장만은 안 움직이고 있었기 때문에 시점의 차이지 무조건 움직일 것이라는 생각이 있었고요. 다행히 실제 움직였고, 최근에 코로나 등 상황이 바뀌면서 더 가속화된 부분도 있고요. 저는 그래서 예측은 가능했다고 생각이 들고 다만 이거를 과감하게 시도한 게 야놀자가 처음이었기 때문 아니었을까라고 생각합니다.” ▶ 야놀자는 어떻게 숙박과 레저 중개 플랫폼을 구축했나?...<스프 인터뷰> 전문 보기 마지막으로 특정 환경의 변화가 급격한 변화의 양상을 만들어 낼 수 있다는 ‘상황의 힘’이 야놀자가 놀이와 여가 문화를 개척할 수 있었던 또 다른 요소이다. 시장조사기관인 Gartner에 따르면, 2005년은 웹 서비스가 폭발기-계몽기를 거쳐 안정기에 접어든 시기이다. 즉, 이 시기에는 웹을 기반으로 한 서비스가 안정기에 접어들고 모바일 앱 중심의 서비스가 확산되면서 이수진 대표가 비즈니스를 위해 핵심 프로세스 중 하나로 삼았던 커뮤니티와 중개 서비스가 시장에서 성장할 수 있는 여건이 조성되었다. 티핑 포인트를 만들어 내기 위한 핵심 요소 3가지를 갖추고 있었던 야놀자는 여가와 놀이 시장을 개척해 나가면서 B2C 여행·레저 분야에서 국내 시장을 선도하는 슈퍼 앱으로 자리매김하게 되었다. 더불어 클라우드 솔루션을 제공하는 B2B 분야에서도 글로벌 고객사를 꾸준히 늘려가며 강자로 자리 잡기 위한 노력을 함께 기울이고 있다. 이러한 노력의 결과 현재 야놀자는 1,700만 회원 수를 보유하고 있으며 전 세계 170여 개 국에 호텔 운영 솔루션을 제공하면서 5년간 연평균 41%의 성장을 이루어 냈다(그림 1).   <그림 1> 야놀자의 사업 성과 개요 (2022년 기준) / 출처 : 야놀자 숙박업, 기회와 편견이 공존하는 시장 이수진 대표는 숙박업은 사회에서 필요로 하는 업종임에도 ‘불륜, 러브모텔’ 등과 같이 사회적으로 좋지 않은 인식이 존재하는 모순적 현상에서, 모텔이 콘텐츠로서 가치를 지닐 수 있는 방안을 모색하였다. 모텔 외관만 보고 숙박을 결정하던 이용자들에게 객실 내부를 사진으로 살펴보고 예약할 수 있는 선택지를 제공하고, 쿠폰 적립으로 카페 포인트 적립처럼 재방문을 유도하였다. 이는 음성적이고 부정적이던 모텔 이미지를 긍정적으로 개선시키는 것을 넘어 모텔을 콘텐츠의 가치를 지닌 상품으로 재창조시키기 위한 노력의 일환이었다. 또한 모텔이라는 공간의 개선 없이는 모텔을 기반으로 하는 새로운 시장이 열리기 어려운 상황이었다. 이수진 대표는 이러한 문제의식에 기반하여 2011년 모텔 디자인·시공을 전담하는 계열사를 직접 세우고 2019년부터는 ‘신개념 여가 공간’을 콘셉트로 국내외 디자이너와 협업한 작품을 내놓는 등 모텔의 리모델링 수준이 아니라 다양한 여가생활에 맞춘 공간 트렌드 창조를 위해 많은 노력을 기울였다. 이러한 노력의 결과 숙박 시설 절반 이상의 비중을 차지하는 모텔은 이제 여행의 질을 향상시키는 역할은 물론 파티룸, 스터디룸과 같은 다양한 캐릭터를 지닌 콘텐츠로서의 의미를 지니게 되었다. 위기에서 발견한 새로운 기회 이수진 대표가 새로운 브랜드인 야놀자를 만들게 된 계기는 위기에서 찾을 수 있다. 2005년 창업 이후 2년여의 시간 동안 모텔투어를 통해 성장을 이루어 내고 있던 시점에 모텔투어의 개발자가 경쟁사로 이직하면서 내부 핵심 역량과 함께 비즈니스 노하우가 유출되는 사건이 발생한다. 이수진 대표는 이때, 숙박 중개 플랫폼이 진입 장벽이 낮은 시장이고 잠재적인 경쟁자들이 지속적으로 증가할 수 있다는 것을 깨닫게 된다. 즉, 숙박 중개 플랫폼의 산업 매력도는 낮은 수준이었던 것이다. 게다가 잘 나가는 업체로부터 인력을 스카우트하는 경쟁 패턴이 계속 나타나는 곳이어서 같은 방식으로 비즈니스를 했다가는 지속적인 성장이 어렵다는 판단을 내리게 된다. 이때부터, 사명 변경과 함께 R&D 투자를 병행해 대체 불가능한 핵심 역량의 양성에 더 많은 관심을 기울이게 된다. 이수진 대표는 야놀자를 새로운 브랜드로 만들면서 사업 방향 또한 새롭게 전환하는 것을 모색하게 되었다. 앞서 설명했던 데이트 장소 혹은 여가 공간으로의 콘텐츠 개발을 추진하게 된 것이다. 이처럼 콘텐츠 개발을 추진하면서 여가와 관련된 다양한 서비스들이 플랫폼에 포함될 수 있도록 지속적인 노력을 기울였다. 2018년, ‘글로벌 레스트(R.E.S.T.) 플랫폼’을 선언한 것도 이러한 전략적 지향과 일맥상통한다. 글로벌 레스트 플랫폼 실현을 위해 숙박 예약뿐만 아니라 호텔 룸서비스 주문, 체크인·아웃 등 여가 활동의 시작과 끝을 야놀자 앱 하나로 할 수 있는 것을 목표로 삼았다. 야놀자가 여가와 놀이 문화를 아우르는 슈퍼 앱을 전략적 목표로 삼으면서 비즈니스의 핵심 활동과 자원들이 또 한 차례 변모하게 된다. 이때부터 본격적으로 테크 기업으로의 정체성을 지니게 된 것이다. 여가를 위한 종합 서비스는 결국 콘텐츠의 개발과 데이터, 그리고 기술의 통합을 통해 가능하기 때문이다. 또한, 테크 기업으로서의 성장, 구체적으로 클라우드 솔루션 비즈니스를 새로운 비즈니스 모델로 삼으면서 야놀자는 ‘이지 테크노시스’, ‘산하정보기술’ 등 국내외 객실 관리시스템(PMS) 기술업체를 차례로 인수하여 클라우드 사업을 확장해 나갔다. 객실 관리 시스템은 객실 예약, 체크인, 체크아웃, 객실 관리, 회계 등을 모두 아우르는 호텔 자산관리 시스템이다. 더불어 구글 등과 같이 글로벌 업체 출신의 인재를 영입하면서 플랫폼의 정점인 소비자의 만족도를 높이고 데이터의 가치를 위한 활동에도 박차를 가하게 된다. 정명원 스브스프리미엄 “야놀자는 왜 기술 기반 테크기업으로 방향 전환을 했나?” 김종윤 야놀자 대표 “어떤 숙박시설이든 레저시설이든 두 가지를 원합니다. 첫 번째, 고객이 편하길 원하거든요. 두 번째, 공급자는 효율화되기를 원합니다. 고객이 편하고 공급자가 효율화되면 분명히 그 시장은 성공할 겁니다. 그러면 실패하는 이유는 그거를 못 하기 때문이죠. 저는 그 차이, 기술에서 봤습니다. AI를 통해서 가장 최적화된 가격을 알려준다면 공급자도 수요자도 만족할 겁니다. 가격을 업데이트하는 거를 사람이 하고 있었습니다. 그래서 너무 관리하기가 어렵다 보니까 고객은 “아니 지금 이 시점에 왜 이렇게 싸거나 비싸?”, 싸면 공급자가 손해인 거고 비싸면 고객이 손해인 거죠. 합리적이지 않았습니다.” ▶ 야놀자가 테크 기업으로 방향 전환을 했던 이유…<스프 인터뷰> 전문 보기 결론적으로 이수진 대표는 사업 과정에서 만난 위기 상황을 오히려 야놀자의 탄생과 장기적인 성장을 위한 동력 확보의 계기로 만들었다. 여가의 모든 것을 아우르는 슈퍼 앱 사용자들의 증가는 앱과 최적화된 야놀자 B2B 솔루션을 사용하게 되는 이유가 되고, 사업주는 야놀자의 솔루션을 기반으로 운영효율성을 달성하며 다양한 상품을 경쟁력 있게 슈퍼 앱 유저들에게 전달하는 플라이휠(Flywheel) 모델로 성장의 선순환을 구축할 수 있게 된 것이다. <그림 2> 야놀자의 플라이휠 모델 / 출처 : 야놀자 코로나, 다시 마주친 위기 상황 특별한 IT기술이 없었지만, 닷컴붐부터 모바일 시대로 넘어오는 IT서비스의 특성을 파악하고 시장에서 필요로 하는 정보 제공을 통해 성장해 나가던 야놀자는 전혀 예측하지 못했던 새로운 위기 상황을 만나게 된다. 바로 코로나다. 코로나가 확산되면서 여행과 여가 관련 부문의 서비스 시장이 급속히 위축되었다. 하나금융경영연구소가 2019년, 2020년 여행과 숙박 관련 업종을 대상으로 분석한 결과에 따르면, 항공사와 면세점의 매출은 -73%, 숙박업은 -26%로 매출이 급감한 것으로 나타났다. <그림 3> 코로나 직후 여행 숙박 관련 업종 매출 증감률 (2019-2020년) / 출처 : 하나금융경영연구소 야놀자도 코로나 초기, 매출이 95% 가까이 감소하는 상황과 맞닥뜨리게 되었다. 클라우드 기반 솔루션 비즈니스를 내놓은 상태이긴 했지만 신사업 초기였기 때문에 전체 매출에서 큰 비중을 차지하고 있지는 않았다. 예측 불가능한 위기를 만난 상황에서 야놀자는 이를 탓하기보다는 이 시장이 어떻게 변화할 것인가를 분석하고 이를 토대로 상황을 극복하기 위한 새로운 전략을 수립한다. 먼저 코로나가 해외로의 여행 경로가 막힌 상태에서 국내 여행에 대한 수요가 발생할 것이라고 빠르게 판단하고 지자체와의 협업을 통해 지역의 새로운 여행 콘텐츠를 발굴하기 시작하였다. 이전까지 국내 여행은 교통이 편한 곳이 주요 관광지라는 인식이 지배적이었다. 하지만 콘텐츠의 중요성을 일찍이 파악했던 야놀자는 관광객들의 여행 목적이 인스타를 위한 콘텐츠 소비로 패턴이 변화하고 있다고 판단하였다. 남들과 다른 경험과 새로운 콘텐츠 가치가 있는 여행지를 개발하였고 부산의 ‘삼복도로’, ‘갈대숲’과 같은 새로운 여행 콘텐츠를 발굴하였다. 여기서 중요한 비즈니스의 포인트는 바로 여행 분야에서 ‘프리미엄’의 가치 발견이었다. 해외여행의 통로가 막히면서 소비자의 국내 여행지에 대한 니즈가 지불 의도와 함께 증가하게 된 것이다. 프리미엄급의 여행 상품에 대한 니즈가 커지면서 여행 상품을 통해 얻을 수 있는 마진의 크기 또한 커지고 이는 서비스의 고부가 가치화를 가능하게 하였다. 이는 고객당 거래액의 증가와 제휴 점당 거래액의 증가라는 결과를 가져왔다. <그림 4> 고객 당 거래액의 증가와 제휴점당 거래액 증가 현황 / 출처 : 야놀자 둘째, 소비자 구매 패턴이 대면에서 비대면으로 전환되는 속도가 가속화될 것이라고 판단했다. 이에 따라 비대면 서비스 실행을 뒷받침해 줄 수 있는 클라우드 서비스를 강화해 나갔다. 먼저 하드웨어 솔루션 부문에서 숙박 업체의 키오스크와 IoT 시스템의 도입을 통해 숙박업체들이 인건비를 효율적으로 관리할 수 있도록 하였다. 소프트웨어 솔루션 부문에서는 예약 시스템과 결제 시스템과 같은 소프트웨어의 활용을 통해 가격 전략 등의 최적화가 가능하도록 하였다. 마지막으로 야놀자의 슈퍼 앱을 통해 비용 경쟁력이 있는 판매채널 확대와 판매 관리의 효율성 개선이 가능하도록 하였다. 이처럼 호텔, 레저시설, 레스토랑 등 여가 산업에 적용할 수 있는 서비스형 소프트웨어 플랫폼(SaaS: Software as a Service)을 강화하여 현재(2022년)는 전 세계 170여 개 국 4만 3천여 호텔 고객사에 60개 이상의 언어로 운영 솔루션을 제공 중이다. <그림 5> 클라우드 솔루션 글로벌 판매 현황과 라이선스 현황 / 출처: 야놀자 이제는 테크기업으로 진화 중인 야놀자는 글로벌 플랫폼으로의 진화를 목표로 두면서 야놀자 클라우드로의 변화에 집중하는 모습을 보이고 있다. 또한 호스피탈리티 솔루션을 시작으로 다른 카테고리인 식음료 (F&B), 주거, 상업 공간 부문으로의 확장을 지속적으로 추진하고 있다. 이를 위해 해당 산업 분야의 여러 업체들을 인수하면서, 식음료 부문은 아시아로 호스피탈리티는 미주, 유럽으로 진출을 도모하고 있다. 또한 주거와 오피스 분야는 국내 시장 1위를 목표로 하고 있다. 이러한 인수와 확장은 플라이휠로 표현되는 플랫폼의 선순환 전략이 잘 작동할 때는 야놀자에게 더 큰 성장의 기회로 작용할 수 있다. 하지만, 리스크는 언제나 상존한다. 시스템을 통한 B2B와 슈퍼 앱을 통한 B2C의 선순환이 이루어지려면 두 그룹 모두에서 양질의 정보와 피드백이 계속 축적되어야 가능하다. 다양한 나라에 존재하는 상이한 고객의 니즈를 적시에 파악하며, 플랫폼으로의 고착화를 촉진할 수 있는 선순환 유도 전략과 같은 구체적인 실행 전략이 필수적인 것도 바로 이 때문이다. 국내에서 콘텐츠, 시장, 기술 부문에서 새로운 시도를 통해 개척자로서의 입지를 다진 야놀자가 테크 기업으로 재도약하면서 글로벌 시장에서는 어떠한 개척자의 면모를 보여줄지 기대해 본다.    정명원 스브스프리미엄 “개척을 꿈꾸는 또 다른 분들에게 야놀자가 꼭 해주고 싶은 조언이 있다면?” 김종윤 야놀자 대표 “저는 세상이 점점 빠르게 변화하고 있고 점점 불확실성은 커지는 것 같습니다. 그래서 모든 사람은 불안해합니다. 우선 변화가 너무 빠르니까 지금도 적응을 못 하겠는데 또 새로운 것을 익히라고 하니까 힘든 거고요. 불확실성이 너무 높으니까 아예 예측이 안 되는 거죠. 너무 미래가 확실하면 저는 혁신 못 만들 것 같거든요. 그래서 지금의 상황은 혁신을 원하는 사람들한테는 너무나도 큰 기회이고 이러한 기회를 잡아야죠. 저는 뭔가 개척을 하고 새로운 걸 만드시는 분들은 안정적인 게 아니라 새로운 혁신, 파괴적 변화를 원하시는 분들일 거고, 그분들은 지금 너무 좋은 판이 펼쳐진 거죠.” 글 : 남대일, 김주희, 정지혜  디자인 : 강이경