최근 세계은행(World Bank)이 '중진국 함정(Middle-Income Trap)'을 주제로 발간한 보고서에서 한국을 중진국 함정을 극복하고 선진국으로 진입한 '슈퍼스타(Superstar)'로 명칭하였다. 보고서는 한국 외에도 폴란드와 칠레를 '모범국'으로 소개하였는데, 이 세 나라의 공통적인 성공 요인으로 혁신을 꼽았다. 노벨경제학상을 수상한 MIT의 로버트 솔로우(Robert Solow) 교수는 일찍이 국가 간 경제 성장 격차의 주요 요인 중 하나로 혁신을 지목했는데, 이러한 주장이 수십 년이 지난 지금도 여전히 유효함을 보여주는 것이다. 사실 국가 발전이라는 거창한 담론을 차치하더라도, 기업에게 혁신은 성장과 지속가능성의 필수적인 요소로 자리 잡았다. 오히려 혁신의 중요성을 강조하는 것 자체가 진부하고 반혁신적인 것으로 여겨질 정도이다. 혁신을 다양한 관점에서 정의할 수 있지만, 기업의 입장에서는 단순히 새로운 개념을 제시하거나 독창적인 아이템을 출시하는 것 이상의 의미를 내포하고 있다. 즉, 새로운 가치가 구현되어 소비자들이 이를 구매하거나 사용할 수 있게 되기까지의 결과물과 그 과정까지 포함하는 개념으로 보는 것이 더 정확하다. 다시 말해, 혁신은 새로운 아이디어의 구상, 기술의 도입, 비즈니스 모델의 세 가지 요소가 하나로 어우러질 때 실현된다. IT 붐이 한창일 때는 새로운 기술들이 속속 등장하면서 컴퓨터공학과 전기전자공학이 주목받았고, 기술이 혁신의 주역으로 각광받았다. 최근에는 실리콘밸리를 중심으로 인문학 열풍이 불면서 인문학적 통찰력이 혁신의 핵심으로 간주되는 시각도 늘고 있다. 또한, 플랫폼 비즈니스 모델이 유행하면서 기술보다는 비즈니스 모델의 설계 및 운영이 혁신의 열쇠라고 보는 사람들도 많다. 하지만, 이러한 시각들은 개별 요인들을 주요 요소와 보조 요소를 나누는 차등적인 관점을 내포하고 있어 위험하다. 결론부터 말하면, 이 세 가지 요소는 혁신이라는 개념 하에서는 떼려야 뗄 수 없는 삼위일체와 같다. 예를 들어, 목적을 가진 여행을 떠나는 '나'를 상상해 보자. 이때 가장 적합한 목적지를 정하는 '나', 그 목적지에 도착하기 위한 수단을 구하는 '나', 그리고 그 수단을 활용하기 위한 시간과 자원을 운용하는 '나'는 모두 같은 '나'이다. 여행의 성격에 따라 특정 요소의 비중이 조금 더 부각될 수는 있지만, 이는 단지 상황에 따른 차이일 뿐이다. 이들 중 하나라도 없다면 '나'는 목적지에 이를 수 없게 된다. 인문학: 혁신의 나침반 인문학적 상상력은 혁신의 출발점이다. 인문학은 예술, 문학, 역사, 철학 등에서 얻은 통찰력을 바탕으로 인간의 본질과 삶의 의미를 탐구하며, 이를 통해 인간의 드러난 욕망 혹은 심지어 잠재적인 바램을 충족시킬 수 있는 새로운 아이디어와 창의적 사고를 이끌어낸다. '애플의 창의적인 IT 제품은 기술과 인문학의 교차점에 서 있기 때문에 가능했다'라는 명언을 남긴 스티브 잡스의 일화가 다소 진부하다면, 미국 해군에서 건조한 세계 최초의 원자력 잠수함인 USS 노틸러스(USS Nautilus)의 일화를 살펴보면 어떨까. 1955년에 건조되어 장기간 잠항이 가능한 이 잠수함은 1869년 프랑스 작가 쥘 베른이 쓴 고전 과학 소설 '해저 2만 리'에 해저를 누비는 가상의 잠수함 노틸러스(Nautilus)에서 그 이름을 따왔다. 이 최초의 원자력잠수함이 1958년 세계 최초로 북극점 수면 아래를 장기간 잠항으로 통과한 모험은, 소설에서는 공상의 영역이었던 노틸러스가 준 꿈에 헌정하는 세리머니가 아니었을까. 쥘베른 소설, 상상 속의 잠수함 노틸러스호 세계 최초의 원자력잠수함 USS 노틸러스호 공학: 혁신의 구현 공학적 지식은 인문학적 상상력을 현실화하는 도구이다. 자연 현상에 대한 이해를 의미하는 과학적 지식과 문제 해결에 집중하는 기술적 전문성에 기반한 공학적 지식은 인문학적 상상력을 현실 세계에서 구현하는 역할을 담당한다. 끝없는 호기심으로 미래의 가능성을 탐구하고, 끈질긴 연구 끝에 전기차의 대중화와 우주 탐사의 새로운 장을 열었다고 칭송받는 일론 머스크의 예시가 진부하다면, 수술의 새 시대를 열고 있는 다빈치 로봇 수술 시스템(Da Vinci Robotic Surgical Systems) 예시는 어떨까. 1997년 개봉한 영화 '스타십 트루퍼스(Starship Troopers)'에서는 로봇팔로 문신을 하고 외계 행성에서 온 초거대 벌레 괴물과 싸우다 다친 병사가 로봇 팔이 달린 치료 기기 안에서 자동으로 수술과 치료를 받는 장면이 나온다. 당시로서는 피식 웃고 지나갈 장면이었겠지만, 이는 다빈치 시스템을 개발한 인튜이티브 서지컬(Intuitive Surgical)에 의해 현실화에 점점 다가가고 있다. 2022년에만 150만 건의 수술이 다빈치 로봇 수술 시스템을 이용해 이루어졌으며, 인튜이티브 서지컬(Intuitive Surgical)은 미국 주요 매체인 포춘(Fortune)으로부터 '의료 공상과학(medical sci-fi)을 현실로 만드는 기업'이라는 찬사를 받고 있다. 이미 짐작했겠지만, 다빈치 로봇 수술 시스템의 이름은 인문학의 전성기인 르네상스 시대의 천재이자 선구자인 레오나르도 다빈치(Leonardo da Vinci)의 이름에서 유래했다. 영화 '스타십 트루퍼스'의 한 장면 다빈치 로봇 수술 장비 경영학: 혁신의 실현 비즈니스 모델은 구현된 공학적 지식이 시장에 소개되어 지속가능성을 유지하는 데 중요한 역할을 담당한다. 혁신이 단순한 아이디어나 기술에 머무르지 않고 실제로 시장에서 성공하기 위해서는 경영 전략과 비즈니스 모델이 필요하다. 수없이 많은 아이디어나 실험실의 시제품이 시장에서 빛을 보지 못하고 사라지는 이유는 지속 가능한 비즈니스 모델이 부재하기 때문이다. 수천 명의 인문학 전공자를 주기적으로 채용하고, 기술의 첨단을 달리고 있는 구글의 성공은 독창적이고 뛰어난 비즈니스 모델에 기인한다. 구글은 정보를 탐색하는 인간에 대한 이해와 기술적으로 혁신적인 검색 알고리즘을 개발했지만, 이를 성공적으로 상업화하고 글로벌 기업으로 성장시키기 위해서는 뛰어난 비즈니스 모델과 전략이 필요했다. 애드센스와 애드워즈로 대표되는 구글의 광고 플랫폼은 구글의 수익성을 극대화하며, 혁신이 지속적으로 이루어질 수 있는 기반을 마련했다. 또한 생태계 구축이라는 거대한 그림 안에서, 막대한 비용을 들여 개발한 서비스를 무료로 제공함으로써 사용자 기반을 확대하고, 궁극적으로 많은 사용자를 끌어들여 데이터를 수집하고 광고 수익을 얻는-소위 두세 수 앞을 내다보는- 경영학적 안목이 없었다면 지금의 구글은 존재하지 못했을 것이다. 결론적으로, 혁신은 인문학적 상상력, 공학적 지식, 그리고 비즈니스 모델이라는 세 가지 요소가 조화를 이루어야 비로소 그 온전한 얼굴을 보여준다. 문학적 통찰력 없이 공학적 발전은 방향을 잃기 쉽고, 공학적 기반 없이 인문학적 상상력은 현실에 구현될 수 없으며, 비즈니스 모델 없이 이러한 모든 혁신은 지속 가능하지 않다. 따라서, 무엇이 더 중요하냐는 논쟁은 본질에서 벗어난 부차적인 논쟁일 뿐이다. 어차피 한 요소라도 없으면 남은 두 요소가 아무리 뛰어나도 혁신을 시장이라는 무대로 이끌어낼 수 없다. 국가든 기업이든 혁신을 단편적인 시각으로 바라보는 것을 넘어, 이들 세 요소가 어떻게 상호작용하며 시너지를 발휘하는지를 이해하고, 이를 바탕으로 지속가능한 발전 전략을 수립해야 할 것이다.

“It's all about the people (결국 사람이 전부다)” 기업에서 혁신에 대해 논의할 때마다 항상 나오는 이야기다. 실제 매년 미국대학의 졸업 시즌이 다가오면, 캘리포니아 실리콘밸리의 채용시장은 기업들이 벌이는 Talent war(인재 전쟁)으로 열기가 달아오른다. 기업들은 학부 혹은 대학원 졸업을 앞둔 우수 인재(Talent)들을 말 그대로 ‘모셔가기’ 위해 치열한 경쟁을 벌인다. 한국에서도 2002년 삼성 이건희 회장의 ‘한 명의 천재가 10만 명을 먹여 살린다’라는 말이 시대를 풍미한 지 20여 년이 지났지만, 시간의 흐름에 따라 그 말의 무게는 더욱 더해지고 있다.  콧대 높은 기업들이 이러한 이유는 간명하다. 바로 돌파적 혁신(Breakthrough innovation)의 원천이 바로 이러한 인재들이기 때문이다. 한국어로 돌파적 혁신이라는 다소 공격적인 어감으로 번역되는 Breakthrough innovation은 제품, 프로세스, 서비스 등에서 세상에 없던 새로운 길을 여는 혁신을 의미한다. 터치스크린 기반 스마트폰이라는 개념을 세상에 소개한 아이폰, 먼지 봉투 없는 무선 청소기, 날 없는 선풍기 등으로 유명한 다이슨 등이 대표적인 예시이다. 당연히 최고의 기업들은 최고의 인재를 구하기 위해서 백방으로 노력하고 이들에게 다양한 보상을 (급여, 보너스, 주식, 근무 환경 등) 제공한다.  Written By: David Whitney         모두에게 사정은 있다: 기업의 딜레마와 인재의 딜레마 그러나 Talent war가 끝나면 기업도 인재들도 딜레마에 빠지게 된다. 흔히 돌파적 혁신을 위해 일하는 인재들은 급여, 보너스 등 물적 보상보다 본인의 자아실현 혹은 성취감을 더 중시한다는 시각이 여전히 지배적이다. 의도가 설명되지 않는 과도한 금전적 보상은 이들에게는 오히려 통제를 위한 시도로 받아들여진다는 점은 이미 많은 연구들을 통해 알려져 있다. 이들은 실제로 이룬 성과로 평가받기를 원하고, 그 과정에서 자율성을 보장받기 원한다. 그렇다면, 전과 같은 외적보상은 이들에게 전혀 의미가 없는 것일까? 그렇지는 않을 것이다. 현실에서 연봉 및 보너스 협상은 실리콘밸리에서도 여전히 중요한 이슈이며, 인재 이동의 원인이 된다. 기업에게는 외적보상이 잠재적 통제 수단으로 보이지 않는 지점과 적절한 존중과 동기부여를 할 수 있는 지점과 절묘한 균형점을 찾아야 하는 숙제가 던져진다. 그렇다면 이렇게 ‘모셔진’ 인재들에게는 고민이 없을까. 언론과 사람들은 이들이 보여주는 성공과 열정, 그리고 파격적인 대우 등에 대해서는 많은 관심을 기울이지만, 정작 이들이 조직 내 일상에서 겪는 어려움에 대해서는 많은 관심을 가지지 않는다. 환영의 시간이 끝나고, 불확실성이 높은 미래 프로젝트에 전념할수록, 현재 조직 내 위치에 대한 불확실성은 높아지는 딜레마가 이들을 기다리고 있다. 먼 미래를 바라볼수록 그것을 실현하기 위한 현재의 위치가 불안정해지는 딜레마에 봉착하는 것이다. 담당하는 프로젝트의 불확실성이 클수록 이 딜레마는 커질 수밖에 없는데, 그 이유는 다음과 같다. 첫째, 돌파적 혁신은 성과 자체가 기존에 존재하던 성과지표에 따라 판단되기가 어렵고, 평가되더라도 긴 시간이 필요하다. 야심차게 제약회사에 입사한 신입사원이 신약의 완성을 보지 못하고 은퇴했다는 웃픈 이야기가 사실인 경우도 종종 있다. 둘째, 돌파적 혁신을 담당하는 조직 혹은 팀 자체가 현실에서는 조직의 주요 사업 전략과 거리가 멀기 때문에 실제 자원배분의 의사결정에서 우선순위로 고려되기 어렵다.  출처: https://blog.empuls.io/intrinsic-vs-extrinsic-motivation/ 모든 혁신은 시장에서 성공해야 아름다워 보인다. 돌파적 혁신은 말할 것도 없다. 시장에 빛나기 전까지 돌파적 혁신은 말 그대로 불확실성과 위험의 뭉쳐있는 블랙박스(Black box)일 뿐이다. 이 블랙박스 안에서 기업도 인재로 각자의 딜레마를 고민하며, 기업은 어렵게 구한 인재를 놓치고, 인재들은 새로운 기업들 찾아 나서는 상황, 즉 모두가 패자인 비효율적인 게임이 계속되고 있다.  조직문화를 통해 찾는 딜레마의 균형점 필자는 이러한 인재들의 딜레마를 좀 더 깊게 고민하기 위해 돌파적 혁신에서 세계적인 권위자인 미국 Babson college의 Gina O’Connor 교수와 연구를 수행하였다. 미국의 포춘(Fortune)지 선정 기업 중 자동차, 항공우주, 화학, 소비재, 전자 및 기계, 제약, 통신 분야 등에서 80개의 기업을 선정하여, CTO, Research director, 임원 등을 상대로 앞서 논의한 딜레마들에 대한 설문 및 인터뷰를 진행하였다. 특히, 외적보상(급여, 보너스, 주식 등)과 조직문화의 상호작용이 돌파적 혁신 성과에 미치는 영향을 탐구하였다. 흥미롭게도 본 연구는 기업문화의 보수성을 적절히 활용할 경우, 외적 보상이 효과적인 돌파적 혁신 성과를 위한 유용한 수단 중 하나가 될 수 있음을 보여준다.  자유로운 문화에서 지나친 보상은 오히려 혁신의 효율을 저하 출처: https://wallacekpond.com/2017/07/07/organizational-culture-vs-macro-culture-how-to-lead-in-multi-cultural-or-even-foreign-environments/ 일반적으로 외적 보상은 자유분방한 문화를 가진 기업에서 더욱 높은 돌파적 혁신 성과로 연결되나 외적 보상의 크기가 증가함에 따라 혁신의 성과는 오히려 감소하는 모습을 보였다. 오히려, 보수성이 높은 기업의 경우, 외적 보상의 크기가 증가함에 따라 돌파적 혁신 성과가 꾸준히 증가하며, 일정 수준의 보상 규모 이상에서는, 오히려 자유분방한 기업문화를 가진 조직보다 돌파적 혁신 성과가 더 높은 결과를 얻었다. O’Connor 교수와 필자는 CTO, Research director 등 과의 심층 인터뷰를 통해 그 원인에 대해 흥미로운 답을 들었다. 기업의 보수성이 오히려 외적 보상의 의미와 공식성을 더욱 드러나게 해 줘서, 내적 동기부여까지 영향을 미치는 반면, 자유로운 문화에 보상까지 넉넉한 기업의 경우, 오히려 함량 미달의 프로젝트 제안이 남발되어 혁신의 효율성이 저하될 수도 있음을 발견했다. 잃을 것이 없고, 잘 될 경우 보상마저 후하다면, 시도를 마다할 이유가 없기 때문이다. 최근 OpenAI CEO인 샘 알트먼의 갑작스러운 해임과 극적인 복귀는 여전히 새로운 사업을 위해 뛰는 인재들과 보상체계의 조화가 쉽지 않음을 단적으로 보여준다. 90%가 넘는 직원들이 알트먼을 따라 MS로 이직을 하겠다는 의사를 공개적으로 천명하면서, OpenAI의 이사회는 단 5일 만에 백기를 들었다. 비영리 단체로 시작하여 인류를 위한 AI개발이라는 가치를 지키기 위해 노력한 이사진에 대해서, 초기에는 같은 뜻으로 뭉쳤으나 서서히 영리 조직으로 변화를 추구해 온 조직 내부 구성원들이 거둔 승리라는 시각이 나오고 있다. 출처: https://epocanegocios.globo.com/colunas/coluna/2023/11/reviravolta-de-sam-altman-expoe-a-fragil-governanca-da-openai-e-os-desafios-que-a-ia-tem-pela-frente.ghtml OpenAI사태는 결국 다시 '사람이 전부다'라는 명제로 우리의 시선을 돌리게 된다. 돌파적 혁신도 사람도 결국 정해진 답과 길은 없다. 하지만, 그렇기에 결국 우리 기업에 맞는 답과 길을 만들어 갈 수 있는 것이 아닐까. 디자인 : 박수민