하루 중 가장 많은 시간을 보내는 '직장', 업무 스트레스도 만만찮은데 '갑질'까지 당한다면 얼마나 갑갑할까요? 시민단체 '직장갑질119'와 함께 여러분에게 진짜 도움이 될 만한 사례를 중심으로 소개해드립니다.

상담자로서 반복해서 마주하는 장면이 있다. 직장 내 괴롭힘 사건에서 피해자가 퇴사를 선택하는 경우들이 생기는데, 이때 조직의 대응 태도가 눈에 띄게 달라진다. 피해자가 재직 중일 때에는 다소 긴장한 모습으로 "진상을 파악하겠다", "적절히 대응하겠다"고 하던 관리자들이, 피해자가 회사를 떠난 그 순간부터 사건을 종결된 일로 처리하려 한다. 마치 더는 다룰 필요 없는 일이 되어버린 듯한 분위기가 만들어진다. 남은 직장 내 괴롭힘 조사와 처리 절차는 다소 형식적으로 마무리된다. 오히려 피해자가 사건 처리 과정에서 퇴사를 해버리는 것은 사건의 '종결'이 아니라 '신호'일지도 모르는데 말이다.

그럼에도 현실에서 조직의 대응은 퇴사와 동시에 빠르게 느슨해진다. 조직은 "퇴사했으니 이 정도면 충분하다"는 안도감 속에 빠진다. 더 이상 문제를 키우고 싶어 하지 않는다. 피해자가 없으니 문제제기도 이제 의미 없어졌다는 논리다. 남은 사람들도 이 분위기를 감지한다. 그래서 더 말을 아낀다. 사건은 그렇게 "끝난 것처럼" 만들어진다.

그러나 대부분 사건의 진짜 본질은 여전히 조직에 남아있는 경우들이 많다. 그 조직에 관행적으로 허용되어 왔던 업무 지시와 관계 맺는 방식들이 결부되어 괴롭힘 사건으로 표출되는 일이 많기 때문이다. 무엇이 문제였는지를 구체적으로 진단하지 않은 채 사건을 덮으면, 상사들은 "앞으로 어떻게 해야 하는지"를 배우지 못한다. 남겨진 사람들은 "다음 피해자"가 되지 않기 위해 눈치를 본다.

한 상담 사례를 떠올린다. 그 팀의 피해자는 신입사원이었다. 입사 초기부터 애매한 업무지시가 반복되었다. "알아서 좀 처리해 와"라는 말, "이 정도는 기본 아니야?"라는 요구는 구체적 설명이 없이 이뤄졌다. 일을 해오면 "왜 이렇게밖에 못하냐"며 결과물에 불만을 표시하고, 어디서부터 잘못됐는지를 알려주지 않았다. 기준과 설명 없이 "알아서 해라"라는 말은 사실상 책임을 피해자에게 떠넘긴 방식이었다.

이런 업무 방식 속에서 피해자가 결과물을 내면, 그 뒤에는 늘 공개적 질책이 이어졌다. 회의 자리에서 상사는 "왜 이렇게 이해력이 없냐"라는 말을 여러 사람 앞에서 했다. "이런 것도 못하면 앞으로 어떻게 하려고 그러냐"는 말은 모욕감으로 다가왔다. 다른 동료들도 이를 보고 있었지만, 누구도 나서지 않았다. 동료들도 같은 상사 아래에서 일하는 처지였기 때문이다.

상사가 피해자를 질책하는 장면이 반복되자, 자연스럽게 동료들도 협업 과정에서 피해자를 멀리하기 시작했다. 피해자에게만 중요 정보가 전달되지 않았고, 일정 변경도 피해자만 모르는 경우가 빈번했다.

몇 달 뒤, 피해자는 병가를 냈다. 그리고 얼마 지나지 않아 조용히 퇴사했다. 피해자의 책상은 곧 다른 사람으로 채워졌고, 사내 분위기는 빠르게 평온을 되찾은 것처럼 보였다. 그 직후, 다른 팀 직원들이 "그 사람 왜 퇴사했어?" 물으면, 동료들은 "적응이 어려웠던 것 같아"라고 답하더랬다.

상사는 책임을 지지 않았고, 조직은 더 조사할 의지도 없었다. 피해자가 떠난 후 이 사건은 "적응 문제"라는 이름으로 단순화됐다. 하지만 남은 사람들은 다 알고 있었다. 피해자가 무슨 일을 겪었는지, 어떤 방식으로 질책과 소외가 반복되었는지 모두 봤다. 그럼에도 침묵을 선택한다. '괜히 말했다가 내게 불이익이 돌아올지도 모른다'는 불안 때문이다. 그래서 오히려 더 말을 아끼고, 더 신중하게 행동하며, 더 눈치를 보며 일하게 된다.

상사들은 후련할까. 상사들도 난해한 상태에 놓인다. 피해자가 떠난 후, 그 상사는 어떻게 업무지시를 해야 하는지에 대한 피드백을 받지 못한다. 문제의 원인을 개인의 '적응력 부족'으로 정리해 버렸기 때문에, 상사에게는 "내 지시 방식과 관리 방식에 무엇이 문제였는지" 돌아보는 기회가 주어지지 않는다. 그러다 보니 상사 자신도 불확실한 상태에 빠진다.

"이 정도 말은 해도 되나?"
"다음에 또 비슷한 상황이 생기면 어떻게 해야 하지?"
이런 고민은 남는다. 그런데도 아무도 상사에게 답을 주지 않는다. 기준은 없고, 검토도 없다. 조직은 "퇴사했으니 끝났다"고 여기지만, 실제로는 문제의 본질이 해결되지 않았기 때문에 상사도, 남은 동료들도 모두 답답한 상태로 남는다.

그래서 괴롭힘은 다시 반복된다. 퇴사했다고 끝난 것이 아니라, 그대로인 문제 구조 위에 다시 새 피해자가 등장할 뿐이다. 업무 지시는 여전히 모호하고, 상하관계는 여전히 일방적이며, 소외와 압박의 방식은 다른 이름으로 재현된다. 그리고 또 다른 퇴사와 또 다른 침묵이 이어진다. 조직이 괴롭힘 문제를 종결했다고 믿는 순간에도, 실제로는 상사들이 업무지시와 관계 맺기의 기준을 배우지 못한 채 방황하고, 남은 사람들은 더 깊은 침묵 속으로 들어간다.

문제의 본질을 보지 않으면 괴롭힘은 절대 끝나지 않는다. 피해자의 퇴사는 사건의 종결이 아니라, 조직과 상사가 문제를 정확히 진단하고 개선하기 시작해야 하는 출발점이어야 한다는 걸 조직은 알아야 한다.

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