*애슐리 구달은 딜로이트와 시스코 시스템즈에서 임원을 지냈으며, 곧 출간될 책 "변화에 따르는 문제(The Problem With Change)"를 썼다.

다양한 기술 혁신은 물론 직장 문화 혁신의 발원지인 실리콘밸리에 또 다른 변화가 유행처럼 번지고 있다. 바로 불필요한 해고다.

실리콘 밸리에서는 작년 한 해 동안 26만 개의 일자리가 사라졌다. 20년 전 닷컴 버블 붕괴 이후 최대 규모였다. 주요 테크 기업들은 대부분 수익을 잘 내고 있음에도 2024년 이런 기조를 이어나갈 기세다. 그들의 언어를 빌리자면 기업 구조를 핵심 우선순위에 맞게 조정하는 과정을 밟는 것이라고 한다. '탈바꿈', 또는 '미래에 대비'라는 표현도 등장한다. 하지만 일부 테크 기업들은 이런 두리뭉실한 표현 뒤에 숨어 시장 심리를 잠깐 바짝 끌어올리기 위한 극단적인 방식을 활용하고 있다.

투자자들은 열광한다. 인력 감축 논의가 진행 중인 가운데 메타의 주가는 170%나 올랐다. 주가가 가는 곳으로 회사 경영진도 따르기 마련이라, 조만간 또 다른 상장 회사에서 불필요한 해고가 또 이뤄질 가능성이 높다.

최근의 해고 열풍은 전 세계 모든 기업의 업무 환경을 끊임없이 뒤흔들고 있는 변화의 바람이다. 작건 크건 회사에 다녀본 적이 있는 사람이라면 그 결과로 나타나는 '믹서기 속의 삶', 즉 오늘날 회사 생활에서 하나의 상수가 되어버린 끊임없는 불확실성과 격변이 익숙하게 느껴질 것이다. 새로운 사장이 오자마자 조직 개편이 이어지고, 익숙한 보고 체계가 바뀌어 버리는 경험. 컨설턴트가 새로운 전략을 제안하면 모두가 거기에 적응하느라 수개월을 낭비하다가 뜬구름 잡는 비전만 나열해 놓은 PPT 자료만 남긴 채 예전 방식으로 돌아가는 일. 아, 최고봉은 이거 아닐까? 인수합병 계획이 발표되고, 이후 앞서 언급한 모든 일, 또 그 이상이 한꺼번에 일어나는 것.

물론 제자리에 머무르는 기업이 잘 되는 일은 없고, 변화 없이는 발전도 없다. 경로를 수정하고 조직을 개편하며, 전략을 바꿔야 할 때가 당연히 있다. 기술적인 발전으로 주요 산업의 구조도 끊임없이 변화하는 중이다. 그러나 지난 25년 정도를 돌아볼 때, 변혁에 대한 아이디어는 일종의 컬트처럼 변질되어 모든 것은 항상 바뀌어야 하고 전부를 바꾸지 않으면 패배하고 만다는 신념으로 바뀌었다.

변화에 대한 수업은 스탠퍼드나 코넬, 컬럼비아, 하버드 경영대학원의 인기 과목이자 단골 주제다. 주요 비즈니스 잡지의 표지에서도 "변화를 위한 리더십 구축: 기업의 미래가 여기에 달렸다"는 기사 제목을 흔히 찾아볼 수 있다. 혼돈의 교리문답서를 원한다면 영감을 주는 포스터를 구입하고 슬로건을 외치면 된다. 빠르게 실패하라, 변화하거나 변화를 강요당하거나 둘 중 하나다, 빨리 움직이고 파괴하라! 물론 일부는 실리콘밸리 기술주의자들의 오만함의 산물이다. 그러나 리더의 근본적인 역할이 곧 변화를 일으키는 것이라는 믿음도 이런 분위기에 일조하는 게 사실이다. 그것 말고도 회사를 경영하는 방법이 존재했던 시절을 떠올리기 힘들 정도다.

나아가 대부분 경영자가 이들에게 자문을 제공하는 컨설턴트와 뱅커들, 이들을 부추기는 행동주의 투자자들, 이들을 평가하는 애널리스트들과 함께 이런 신념으로 무장할수록 승진을 거듭했기 때문에 끊임없는 변화는 일종의 플라이휠(flywheel)이 되었다. 리더가 변화를 추구하는 이유는 그것이 리더가 할 일이기 때문이라는 식이다. 자문과 투자자, 애널리스트는 여기에 긍정적으로 반응한다. 변화는 늘 좋은 것이라 배웠기 때문이다. 이에 따라 평판이나 주가, 또는 둘 다 즉각 오르고 (대부분 주식으로 보상받는) 리더는 자신이 주주의 이익을 극대화했으니 마땅히 받아야 할 것을 받는다고 느끼게 되며, 이후 모두가 다음 변화를 찾아 재빨리 넘어간다.

하지만 이로 인해 바람직한 결과가 나왔는지는 대개 명확하지 않다. 인수합병 활동에 대한 연구에 따르면 인수합병이 주주 가치를 높이기는커녕 파괴하는 경우가 60~90%에 이른다. 스탠퍼드 경영대학원 제프리 페퍼 교수는 해고가 비용 절감, 생산성 향상, 기업의 근본적인 문제 해결로 이어지는 경우는 거의 없다고 주장한다. 조직 개편을 경험해 본 사람이라면 그것이 급작스러운 생산성이나 창의력 향상으로 이어지는 일이 거의 없다는 사실을 잘 알 것이다.

최전선에 선 사람의 눈으로 볼 때 이렇게 의도와 결과 사이에 차이가 발생하는 이유는 더욱 명확하다. 주변 사람들이 '전환 배치'되거나 갑작스럽게 나의 역량을 잘 모르는 새로운 상사 아래서 일하게 되면, 이 모든 변화와 혼란이 개선으로 이어진다는 점을 받아들이기란 매우 어려운 일이다.

"너무 피곤하죠." "영혼이 빨려 나가는 기분이에요." 일터에서 이런 변화를 겪고 있는 사람들의 말이다. 두 부서가 하나로 합쳐진 후 부하 직원들이 자동차 불빛에 놀란 사슴처럼 굳어서 무슨 일을 해야 할지 모르더라고 말한 사람도 있었다. 10년 사이 19명의 관리자를 경험한 사람도 있었다. 끊임없는 변화가 에너지를 고갈시킨다고 털어놓은 사람도 있었다. "회의에서는 맞는 말을 하지만, 그걸 실현하기 위해 뭔가를 실천에 옮기지는 않는 거죠." 관리자가 찾아오거나 의사소통을 중단하면 위험 신호라는 것을 알게 된 사람도 있다. "쓰나미가 오기 전에 물이 쫙 빠져나가는 것과 같아요. 물이 사라지면 뒤이어 쓰나미가 옵니다. 갑자기, 세게요. 그러니까 사방이 조용해지면 저는 걱정이 되기 시작해요."

내가 인터뷰한 수십 명의 사람들은 한 명도 빠짐없이 '바꾸려다 망한 이야기'를 공유해 줬다. 이들의 반응은 단순히 좌절이나 불만이 아니다. 안정감이 사라지고 미래가 불확실하다고 느낄 때 인간이 경험하는 심리적인 반응이다. '믹서기 속의 삶'이 왜 힘든지 알려주는 과학적 연구도 많다. 일례로 한 실험은 인간의 스트레스가 극에 달하는 순간은 불편함이 아니라 불확실성이 최고조에 달하는 때라는 것을 밝혀내기도 했다. 불확실성이야말로 회사에서 일어나는 변화를 잘 표현하는 말일 것이다. 주도성의 문제도 있다. 1960년대 스티븐 마이어와 마틴 셀리그먼이 수행한 유명한 실험에 따르면, 사람들은 스스로 상황을 통제할 수 없다고 느끼면 상황을 개선하려는 노력을 포기하게 된다고 한다. '학습된 무력감'이 찾아오는 것이다.

인간이라면 누구나 소속감에 대한 근본적인 욕구가 있음을 보여주는 연구 결과도 있다. 인간에게는 사회적 집단이 매우 중요하기 때문에 우리는 내가 속해 있던 팀이 해체되거나, 개편되거나, 재조립되는 것을 싫어한다. 인간은 또한 (놀랍지 않게도) 내 주변 환경을 구성하는 것들이 이치에 맞고 말이 되기를 원한다.일터에서의 변화를 알리는 흔한 CEO 성명이나 과장된 응원 구호들이 종종 간과하는 부분이 바로 이 점이다.

불확실성과 혼란에 대한 반응은 인간의 본성인 반면, 우리의 일터에 도입되고 있는 변화의 정도는 그렇지 않다. 본능적인 것이 아니라, 선택인 경우가 대부분이다. 상황이 이렇게까지 된 것은 비즈니스 업계가 변화는 순수한 선(善)이며, '도가 넘는 변화'란 존재할 수 없고, 변화를 위한 비용은 아무리 치러도 아깝지 않다고 믿게 되었기 때문이다.

더 많은 경영인이 변화에 대한 과학적인 연구나 최전선에 있는 직원들이 하는 이야기에 조금 더 귀를 기울인다면 안정성이야말로 발전의 토대임을 곧 알게 될 것이다. 우리는 일터에서 사람들의 심리적인 욕구를 조금 더 존중해, 또 다른 변화로 넘어가기 전에 한 번 더 생각하고 우리의 노력이 유용한 방향으로 사용될 수 있도록 하는 관행이나 관계에 좀 더 관심을 기울여야 한다. 그래야만 기업 역시 그 모든 것에 앞서 인간의 기여로 이루어진 플랫폼이라는 간단한 사실을 알게 될 것이다.

원문 : Mass Tech Layoffs? Just Another Day in the Corporate Blender.

(c) 2024 The New York Times Company

번역 : 뉴스페퍼민트

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