우리 회사 내 빌런 고발부터 직장 내 괴롭힘 상담까지! 직장생활의 모든 것, 대나무슾에 털어놔 봅시다!

Q. 상사에게 말을 꺼내기 쉽지 않아요. 누구나 윗사람은 어렵잖아요. 정말 고민을 많이 하다가 어렵게 제 생각이나 개선 사항을 말씀드리는데요, 다시 한번 생각하시기보다는 당신의 생각이 옳다는 느낌으로 말씀하네요. 이런 일을 여러 번 겪다 보니 점점 말을 꺼내기 어려워집니다. 상사가 불편해할 수도 있는 이야기라 나중에 제가 피해를 볼 것 같은 걱정도 듭니다.

A. 상사에게 조언이나 피드백을 하는 것은 동료에게 하는 것보다 훨씬 조심스럽고 어렵습니다. 인사조직컨설팅업체 '윌리스 타워스 왓슨'은 상사 유형에 따라 다른 접근법이 필요하다고 주장합니다(출처: 조선비즈). 명석한 두뇌형의 상사에겐 단도직입적으로 조목조목 핵심을 말하라고 하고, 위험을 감수하지 않는 겁쟁이형 상사에겐 말이나 전화보다 이메일 등 문서로 전달하라고 합니다. 좋은 게 좋다는 인간성 최고형 상사에겐 술자리에서 인간적으로 공략해야 실패 확률이 낮다고 하며, 자기주장이 강한 독불장군형 상사에겐 정면충돌을 피하고 반대를 하지 않는 것이 좋다고 합니다. 마지막으로 변덕이 죽 끓듯 하는 갈대형 상사는 감정적으로 처리하기 쉬우니 상사의 기분이 좋을 때 말하는 것이 좋다고 조언합니다.

하버드비즈니스리뷰 에디터인 에이미 갈로(Amy Gallo)는 <어떻게 상사에게 피드백을 하나? (How to give your boss feedback?)>이라는 글에서 상사와 긍정적인 관계를 맺는 것이 최우선이라고 주장합니다. 그녀가 전문가들의 의견을 종합한 결론에 따르면, 상사가 부하 직원의 의견 듣기를 싫어하는 성격이거나 상사와 사이가 좋지 않다면 애초에 피드백을 주지 않는 것이 낫습니다. 어떤 얘기를 해도 부정적으로 받아들일 것이기 때문입니다.

"이번 프로젝트에 제가 생각이 있는데 말씀드려도 될까요?"와 같이 조심스럽게 접근해야 하며, '상사의 입장'이 아니라 '나의 입장'에서 말하는 것이 중요합니다. 나의 업무, 나의 관점에서 의견을 줘야 하고, 나의 의견은 전체 중 일부만 보기 때문에 틀릴 수 있다는 것을 염두에 둬야 합니다. 무엇보다 중요한 점은 상사의 행동이 크게 위험하지 않다면 피드백을 원하지 않은 상사에게 관계를 해쳐 가면서까지 조언할 필요는 없다는 것입니다.

상사 유형에 따라 다른 접근법이 필요한 것도 맞고, 상사와의 관계를 최우선으로 고려하라는 조언도 맞습니다만, 조직심리학의 연구에 따르면 그보다 더 중요하게 고려할 요인들이 있습니다. 이 요인들을 고려하면 어떤 유형의 상사를 만나더라도 상사와의 관계를 훼손하지 않으면서 피드백 수용도를 높일 수 있습니다.

처방전
1. 비공식적 리더십(informal leadership) 확보

조직심리학의 최신 연구에 따르면, 상사를 설득하거나 조언과 피드백의 영향력을 높이려면 무엇보다 비공식적 리더십 확보가 필요합니다. 비공식적 리더십은 조직 내 한 구성원이 다른 팀원에 미치는 영향력을 의미합니다. 사람들은 공식 리더보다 비공식적 리더에게 조언을 구하거나 도움을 요청하고, 실제 조직 내 많은 문제는 비공식적 리더를 통해 해결됩니다. 비공식적 리더는 동료들과 강한 유대감(friendship ties)을 형성하고 있기 때문에 동료들은 어려운 일이 생길 때, 비공식적 리더를 믿고 의지하는 경향이 강합니다.

비공식적 리더십을 평가하는 문항은 다음과 같습니다.

1. 이 사람은 우리 팀에 영감과 동기를 부여했다.
2. 이 사람은 우리 팀에 방향을 제시했다.
3. 이 사람은 우리 팀이 아이디어를 내고 통합하도록 했다.
4. 이 사람은 업무 수행 과정에서 우리의 요구 사항을 적극적으로 전달했다.
5. 이 사람은 우리 팀에서 리더 역할을 했다고 생각한다.

연구에 따르면, 이 문항들에 높은 평가를 받은 비공식적 리더는 상사에게 하는 조언과 피드백의 영향력이 높았습니다. 상사가 자신의 말을 수용하게 만들려면 먼저 동료들로부터 인정받아야 합니다. 동료들에게 효과적인 조언을 하고, 갈등을 조정하고 통합하며, 팀을 위해 자신을 희생한 팀원의 말은 상사가 수용할 가능성이 높습니다.

2. 타이밍 선택
윌리스 타워스 왓슨의 갈대형 상사에게 하는 조언은 모든 상사에게 해당할 수 있습니다. 상사가 바쁘거나 스트레스를 받는 순간을 피하고, 기분이 좋거나 차분한 상태일 때 말을 꺼내야 합니다.

3. 존중하는 태도
하버드비즈니스리뷰 에이미 갈로의 제안처럼 상사에게 조심스럽게 접근하고 있고, 존중하고 있다는 태도를 보여야 합니다. "이건 꼭 고쳐야 해요"보다는 "이 부분에 대해 다른 아이디어가 있습니다"처럼 제안하는 것이 좋습니다. 상사의 관점을 이해하는 태도를 먼저 보이는 것도 필요합니다. 자기 생각을 전달하기 전에 "이 결정을 내리신 이유를 좀 더 알고 싶습니다"라고 공감하는 모습을 보이면 부드럽게 대화를 시작할 수 있습니다.

4. 긍정적이고 결과 중심적인 프레임
부정적인 비판보다는 개선을 위한 제안이나 아이디어를 긍정적으로 표현하고, 제안한 아이디어가 상사와 조직에 어떤 이익을 줄 수 있을지 설명하면 더 큰 관심을 끌 수 있습니다. 자신의 제안을 상사의 목표나 조직 목표 달성을 지원하는 방향으로 표현해야 수용도를 높일 수 있습니다.

조직과 리더에게
상사가 부하 직원의 조언과 피드백을 결례나 더 나아가 위협으로 느끼고 있다면 리더라는 지위에 대한 집착이 크기 때문입니다. 리더가 자신의 정체성을 조직 내 지위에만 둔다면, 부하 직원의 조언과 피드백을 정체성에 대한 위협으로 인식하기 쉽습니다.

리더의 정체성은 다양해야 합니다. 좋은 동료, 멘토, 친구, 코치, 상담자 등 다양한 정체성을 기를수록 타인의 조언에 대한 수용도가 높습니다. 상호 조언과 피드백이 자유로운 조직을 위해서 경직된 위계 구조보다는 유연한 조직문화를 확보해야 합니다. 또한, 공식적이고 주기적인 서베이를 통해 리더에게 360도 피드백을 제공하고, 개선이 필요한 사항을 실천할 수 있도록 지원하며, 리더의 정체감을 돌아볼 수 있는 교육 프로그램을 고려해야 합니다.

사진 : 게티이미지

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